واقعا چه چیزی زنان را از رسیدن به مقام‌های بالای سازمان بازمی‌دارد؟ (بخش ۱)

وقتی از افراد می‌پرسیم، «چرا زنان در رده‌‏های ارشد اکثر شرکت‌‏ها چنین کم حضور دارند؟» متاسفانه در اکثر قریب به اتفاق موارد یک پاسخ می‌‏شنوید: مشاغل سطح بالا به ساعت‌های بسیار طولانی کار‏کردن نیاز دارد و مسئولیت و فداکاری زنان نسبت به خانواده صرف این زمان را برای آن‌ها غیرممکن می‏کند و بدیهی است به‌ناچار از پیشرفت شغلی در این سطح محروم می‌‏مانند.
 اما نویسندگان مقاله می‌گویند چنین نیست. آن‌ها به مدت هجده‌ماه با یک شرکت مشاوره جهانی که در پی پاسخ واقعی این سوال بود که چرا تعداد زنان در سطوح قدرت بسیار کم هستند، همکاری کردند. ‌گرچه در نهایت هر کارمندی که مورد مصاحبه قرار گرفت، نوعی توضیح استاندارد و یکسان را ارائه می‌‏کرد، اما داده‌های شرکت داستانی متفاوت را بیان می‏کرد. زنان به دلیل مشکل در متعادل‌سازی کار و خانواده، عقب نمی‌مانند. مردان نیز از مشکل عدم‌تعادل رنج می‌برند، ولی با این وجود پیشرفت می‌کنند. زنان عقب می‌مانند، چون تشویق می‌شوند برای تطابق‌‏پذیری با مسئولیت‏‏های خانواده، به‌جای مسیر پیشرفت، مسیر تغییر شرایط شغلی مانند کار پاره‌‏وقت و جابه‌جایی به نقش‌‏های داخلی و کم‌نمودتر را انتخاب ‏کنند که موجب دور ماندن زنان از مناصب بالای سازمان می‌شود.

نویسندگان نتیجه می‌گیرند، مشکل اصلی در پیشرفت شغلی زنان، فرهنگ کلیِ پرکاریِ افراطی است که هم به مردان و هم به زنان آسیب می‌زند و مانع برابری جنسیتی می‌شود. آن‌ها معتقدند برای حل این مشکل، باید در مطالبات محیط کار از همه کارکنان تجدیدنظر کنیم.

سخن مشاور:

این معضل سالهاست وجود دارد و کماکان نیز ادامه دارد. محققان زیادی در پی کشف چرایی و حل این مشکل هستند تا دریابند که دقیقاَ چه اتفاقی می‏افتد که زنان در مسیر پیشرفت شغلی خود متوقف می‌شوند؟؟

 تا کنون فرضیه‌های بسیار زیادی مطرح شده

• ناتوانی فردی زنان برای احراز شغل‏های مدیریتی

• مردانه بودن فضاهای مدیریتی

•  سیاست کلان دنیای سرمایه‌‏گذاری امروز برای زنان به‌عنوان نیروهای ارزان

•  همچنین عدم توانایی زنان در ایجاد تعادل بین کار و خانواده

اغلب این مطالعات توسط متخصصان کسب و کار و دانشمندان منابع‌‏انسانی صورت گرفته است، اما مقاله پیش رو توسط تیمی‌ترکیبی از حوزه کسب‏‌و‏کار و جامعه‌‏شناسی تهیه و تدوین شده است که می‏تواند افق روشنی را برای بیان تنیدگی هنجارها و فرهنگ اجتماعی بر کسب‌‏و‏کار و فرصت‌‏های از دست رفته زنان را پیش‏روی ما بگشاید.
نویسندگان این مقاله با شناسایی و دقت در رفتار و واکنش‌های مصاحبه شوندگان نتایج جالبی پیرامون فرضیه موجود برای عدم پیشرفت زنان، یافته‌‏اند که جا دارد مدیران منابع انسانی و صاحبان کسب و کار با دقت نظر بیش‌تری به این یافته‌‏ها توجه کنند.

در قدم اول دریافتند صورت مسئله و راه‏‌حلش قطعا از پیش‏‌موجود و آماده‏ نیست. سپس متوجه شدند توضیحات افراد با داده‏های واقعی مطابقت ندارد. این فرضیه که ممکن است زنان با تحصیلات بالاتر این مشکل را نداشته باشند، رد شد و در این شرکت حتی تصور مدیران مبنی بر «نرخ ترک کار زنان در  سه سال گذشته  به نسبت مردان بالاتر بوده» ، تایید نشد.
اصلی‏‌ترین یافته این‌که، «عدم تعادل بین کار و خانواده» بسیاری از مردان نیز آزار می‌دهد و دچار آسیب می‏‌کند امابخاطر پیش‏‌فرض ذهنی، بیش‌تر داده‏‌های کارمندان زنی که همگی دچار معضل شده بودند و به دلیل ایجاد تطابق با مسئله کار/خانواده مجبور به تغییر مسیر شغلی خود شده‌‏اند، ثبت می‌‏شود.
حتی تناقض‌‏ها در خود لفظ تعادل کار / خانواده نیز مشاهده شد، چون پیشروی کار در فضای خانواده به دلیل سبک فروش بیش از اندازه و تعهد روی تحویل کارها، بیش از نیاز مشتری، که در شرکت مرسوم بوده، جایی برای گستره خانه و خانواده باقی نگذاشته است.
تاسف‏‌بار این‌که «طولانی کار کردن بهره وری را افزایش نمی‌‏دهد» و اتفاقا با در نظر گرفتن مشکلات جانبی که ایجاد می‏‌کند، علاوه بر کاهش عملکرد موجب افزایش هزینه‌‏های درمانی و هزینه‌‏های مرخصی بیماری می‏‌شود.
 محققان این مقاله دریافتند که حمایتِ ناخودآگاهِ ذهن و باورِ عمومی موجب ادامه دار شدن این چرخه معیوب می‏‌شود. چون با تکیه بر این باورها، همه طرفین در کوتاه مدت از منفعت‌‏هایی بهره‌‏مند می‏‌شوند.
رهبران شرکت می‏‌توانند مسئولیت عدم حضور زنان در مقامات بالای شرکت را با این دلیل اجتناب‌ناپذیر توجیه کنند و کارمندان نیز می‏‌توانند با آرامش و طیب‌خاطر تصمیم‌های خود را توجیه کنند. مردان می‏‌توانند فداکاری‏های خود، حضور کم در خانواده و کار کردن بیش از اندازه را توجیه کنند و زنان نیز فداکاری‏های خود برای خانواده و عدم پیشرفت در مسیر شغلی را توجیه کنند و اجتناب ناپذیر جلوه دهند و با همین روش کماکان معضل ساعات کار بیش‌‏از‏حد طولانیِ شرکت کماکان بدون چالش بماند.ولی دوام این رویکرد، مشکلاتی برای همه افراد به همراه دارد که به تفکیک و تفضیل در این مقاله به آن پرداخته می‏شود.

ما به‌عنوان محققان نابرابری جنسیتی در محیط کار، به‌طور مداوم و منظم از شرکت‏ها می‏خواهیم مشکلات عدم‌ارتقا زنان در رده‌‏های ارشد سازمان را بررسی و اعلام کنند. این یک مشکل فراگیر است. ‌گرچه در دهه‏‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ دستیابی به مواضع قدرت و اقتدار در رده‏‌های مدیریتی توسط زنان پیشرفت چشمگیری داشت، اما در دهه ۱۹۹۰ این پیشرفت به‌صورت تاسف‌‏باری کاهش یافت و در انتهای قرن کاملا متوقف شد.
در سال ۲۰۱۲ نظرسنجی از ۶۵۰۰ نفر از فارغ‌التحصیلان مدرسه کسب‌وکار هاروارد در صنایع بسیار متفاوت نشان داد ۷۳ درصد از مردان و ۸۵ درصد از زنان آن را عدم‌پیشرفت زنان در محیط کار ابراز کردند: «متاسفانه این یک حقیقت ناگوار، اما اجتناب‌ناپذیر است که مشاغل سطح بالا به ساعات بسیار طولانی کار نیاز دارند و عدم‌همخوانی مسئولیت در خانواده و ساعت‌های زیاد کار زنان را آزار می‏دهد و موجب می‏شود به کار آن‌ها ضربه بخورد و از ارتقا به سطح مدیران ارشد باز بمانند.». ما باور داریم این توضیح درست نیست و تحقیق ما هم آن را به‌شدت زیر سوال می‌برد.

 چندین سال پیش این توضیح را در یک شرکت جهانی مشاوره شنیدیم. شرکت مزبور از راه‌حل‌های رایج طرفی نبسته بود و از ما برای درک تاثیر منفی احتمالی فرهنگ خود بر کارکنان زن کمک خواست. این شرکت، همواره کارکنان خود را از فارغ‌‏التحصیلان دانشگاه‌ها و برنامه‌های ام.بی.ای ممتاز انتخاب می‌کرد و در زمره صدرنشینان فهرست شرکت‌های مشاوره معتبر دنیا قرار داشت. اما مانند سایر شرکت‏های حرفه‌ای زنان کمی ‌را در رده‏های بالای مدیریت و هیات‌مدیره داشت.
 ما هجده ماه با آن شرکت کار کردیم و در این مدت با ۳۰۷ مشاور زن و مرد، اعضای هیات‌مدیره و شرکا و دستیاران آن مصاحبه کردیم. کم‌وبیش همه برای توضیح دلایل کمبود مدیران ارشد زن و اعضای هیات‌مدیره زن، نسخه‏‌های متفاوتی از روایت کار/زندگی را بیان ‏کردند، اما همان‌طور که سال گذشته در گزارشی که با همکارمان «ارین راید» تهیه کرده بودیم، بیان کردیم، هرچه زمان بیش‌تری با کارکنان آن شرکت صرف کردیم، بیش‌تر دریافتیم توضیحات آن‌ها با داده‏های واقعی مطابقت ندارد. زنان به دلیل ایجاد توازن میان توقعات متعارض کار و خانواده از پیشرفت عقب نمانده‏ بودند: مردان نیز به‌صورت جدی از این مشکل عدم‌توازن رنج می‏بردند. اما با این وجود مردان کماکان پیشرفت می‏کردند. زنان از پیشرفت عقب می‌‏ماندند، زیرا برخلاف مردان، تطابق‌‏پذیری بیش‌تر و جابه‌جا شدن به شغل‌‏های پاره‌‏وقت یا نقش‌‏های کم‌نمود سازمان تشویق می‌‏شدند که آن‌ها را از مسیر توسعه شغلی خود دور‌نگه می‏‌داشت. مشکل واقعی یک فرهنگ عمومی ‌کار بیش از حد بود که به هر دو جنسیت آسیب می‌رساند و باعث نابرابری‏ جنسیتی می‌شد.

‌آنچه افراد گفتند و ‌آنچه داده‌ها نشان ‏داد

از چندین بُعد، داده‌‏های شرکت واقعیتی بسیار متفاوت از ‌آن‌چه کارمندان به ما (و خودشان) می‏گفتند را نشان داد. گسست‌‏هایی که مشاهده کردیم این سوال را پیش ‏آورد که چرا این داستان ‌چنین رواجی ‌دارد که حتی تحلیلگرهای داده‌محور شرکت هم آن را قبول می‏کند؟ چه کسی باید پی به این یک افسانه ببرد؟

 نگهداشت کارکنان را در نظر گیرید. ‌گرچه یکی از انگیزه‌‏های مهم شرکت برای کمک‌گرفتن از ما این خواسته بود که علت «نرخ بالاتر ترک‌خدمت زنان» را دریابد، اما وقتی ما نگاه دقیقی به داده‌های سه سال گذشته شرکت انداختیم، هیچ تفاوتی بین نرخ ترک‌خدمت زنان و مردان نیافتیم.

گسستی دیگر: در حالی که اعضای شرکت رنج تعارض کار/زندگی را در وهله نخست به زنان نسبت می‌دادند، ما متوجه شدیم بسیاری از مردان نیز از آن رنج می‏برند یکی از مردان به ما گفت: «من سه روز در هفته برای ماموریت کاری در سفر هستم و فرزندانم را فقط هفته‌ه‏ای یک یا دو بار به مدت ۴۵ دقیقه می‏بینم.» او با چشمانی اشکبار خاطره تلخ روزی را بازگو ‏کرد که نتوانسته بود به بازی فوتبال پسرش برود: «می‏خواستم فوری این‌جا را ترک کنم.» دوسوم پدران چنین تعارض کار/خانواده را گزارش ‌دادند و فقط یک مورد از مردان برای حل این مسئله خود را مطابقت داده و شرایط شغلی خود را تغییر داده بود.
متاسفانه این روایت‌ها و داده‌های مربوط به آن در تحقیقات ثبت نمی‏‌شود و به‌خاطر پیش‌‏فرض ذهنی، بیش‌تر داده‌‏های کارمندان زنی که همگی دچار معضل شده بودند و به دلیل ایجاد تطابق با مسئله کار/خانواده مجبور به تغییر مسیر شغلی خود شده‌‏اند، ثبت می‏شود.

سرانجام این امر موجب می‏شود که زنان در سطح فردی فداکاری‏های زیاد و در جایگاه کاری، قدرت و حتی درآمد ناهمگونی را تجربه کنند و این امر در سطح جمعی به تداوم چنین الگوی کمک می‏کند و باعث می‌شود رسیدن به مواضع قدرت، همچنان مردانه باقی بماند و برای زنان آرزویی دست‌نیافتنی باشدو ضمنا تلاش برای رفع مشکل عدم پیشرفت زنان را تا ابد جاودانه و امید به حل آن را قطع کند.
ما همچنین تناقضی را در خود لفظ تعادل کار / خانواده مشاهده کردیم.

یکی از کارمندان مردی که با آن مصاحبه کردیم، برای جمع‏‌بندی و خلاصه کردن مشکل کار/خانواده این‏گونه اشاره می‌کرد که: «زنان می‏‌خواهند بچه‌‏دار شوند و نمی‏‌خواهند کار کنند. حتی اگر بچه‏‌دار شوند ممکن است مایل باشند کار کنند، اما نمی‏خواهند هر هفته به سفر بروند و شیوه زندگی مشاوران به هفته‌‏های شصت یا هفتاد ساعته کار نیاز دارد.» او اعتقاد را داشت «ترجیحات شخصی زنان است که مانع موفقیت آن‌ها می‏‌شود.» اما نتوانست در توضیح ناهنجاری‏‌های این معضل توضیحی در باب زنان بی‌‏فرزند ارائه بدهد که متاسفانه سابقه ترقی و ترفیع آن‌ها نیز بهتر از مادران نبوده است. او همه زنان را مادر تصور می‏کرد و یک نتیجه‏‌گیری کلی و یک لایه داشت. عموما در مصاحبه‌های ما معمول بود زنان بی‏‌فرزند هیچ جایی در اظهارات مردم و کارکنان نداشتند شاید این بدان دلیل است که ندیدن همه زنان به‌صورت مادر به روایت تعادل کار/خانواده آن‌ها لطمه می‏زند.
آخرین عدم‌‏تطابقی با آن روبه‌رو شدیم این بود که کسانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم با تجربیاتی که برای ما شرح دادند، روایت عدم تعادل کار و خانواده را به‌صورت بنیادی زیر سوال ‏بردند. زیرا آن‌ها می‏‌گفتند کار مشاوره کاری است که ۲۴ ساعت در روز و هفت روز در هفته، برنامه کاری غیر‌قابل‌اجتناب دارد.
 آن‌ها در مورد اختصاص دادن ساعت‌‏های طولانی به کارهایی که غیر‏‏‏ضروری و گاهی پرهزینه بود صحبت می‌‏کردند و می‌‏گفتند دلیل این سبک از کار فروش بیش از اندازه و تعهد روی تحویل کارها بیش از نیاز مشتری است.
ما داستان‌‏های بسیار زیادی را از شرکای اصلی شرکت شنیدیم که می‏‌گفتند: "ما به مشتری قول‏‌های فضایی می‏‌دهیم یا به اصطلاح قول می‌دهیم ماه را برایشان به زمین آوریم". بدون این‌که فکر کنیم چه‌قدر زمان و انرژی برای تحقق این وعده لازم است.ما وعده انجام کار X,Y,Z را به مشتری در نیمی ‌از زمانی که در واقعیت لازم است می ‏دهیم. آن‌ها به ما می‏ گفتند مشتری ‏ها باید با دیدن کار ما به وجد بیاید و هر دوی ما نمی‏توانیم صبر کنیم تا هیجان کار فروکش کند.
به همین دلیل همکاران رده‏ های پایین و میانی سازمان برای انجام این امور و سایر کارهایی که از آن‌ها درخواست شده احساس فشار می‏ کنند زیرا آن‌ها می ‏خواستند در کنار همکاران ماهر خود به‌عنوان یک ستاره بدرخشند آن‌ها به ما می‏گفتند: ما «ساعت‏های بسیار زیادی از کار را صرف تولید اسلایدهای متنوع می‏کنیم و این نگرش ماست که قصد داریم با یک ارائه صد اسلایدی و بسیار هیجان انگیز مشتری را از پای در بیاوریم، با این‌که می‌دانیم، مشتری حتی نمی‏ تواند این حجم از اطلاعات و اسلایدها را استفاده کند».
یکی دیگر از همکاران تناقض کار/ خانواده را اینگونه توصیف میکرد «من همیشه‏ آخر هفته ‏های خود را به وظایف کاری اختصاص می ‏دهم و فقط به‌واقع سخت کار می‏کنم به‌واقع سخت!! و مسائل خانوادگی ‏ام را فدای کار می‏کنم سلامت ‏ام را فدا می‏ کنم و در پایان روز وقتی به روند و نتیجه می‏نگرم از خودم می‏پرسم آیا من به‌واقع مجبور شده بودم این کارها را انجام دهم؟ احتمالا نه!!!» فشار انجام دادن کارهای بیش از اندازه و بیش از حد ضروری باعث می ‏شود که به همه کارمندان فشار وارد شود و آن‌ها را در مسیر فدا کردن همه چیز برای کار،ترغیب کند.
ما این عدم هم خوانی‏ ها را به رهبران شرکت گزارش دادیم و روایت کار/خانواده را بجای توضیحات گسترده ‏تر و پرمخاطب ‏تر با نتایج متقن و داده‌محور به چالش کشیدیم و گفتیم «در حقیقت ‌آن‌چه زنان را عقب نگه می‏دارد فرهنگ خردکننده کار بیش از حد در شرکت بود» ما توضیح دادیم ساعات طولانی غیرضروری کار برای همه مضر است اما زنان هزینه‌‏های بیش‌تری را در این مسئله پرداخت می‏‌کنند، زیرا بر‏خلاف آقایان زنان سازش‌‏پذیری بیش‌تری را پیش می‌‏گیرند و در مسیر شغلی خود نزول بسیار شفاف‏تری را ترسیم می‏کنند.»
همه اینها باعث شد ما بیش از پیش به سمت این نتیجه‌‏گیری سوق پیدا کنیم که:

برای این‌که شرکت بتواند مسئولیت تعادل جنسیتی خود را به درستی انجام دهد باید ابتدا مشکل ساعات طولانی کار خود را برطرف کند و راه شیوع روز افرون فرهنگ بیش از اندازه فروشی، تحویل بیش از اندازه و رقابت و مسابقه کارمندان در این مسیر را سد کند.

رهبران نسبت به این بازخورد واکنش منفی نشان دادند

 آنان کماکان بر این عقیده بودند که این زنان هستند که در ایجاد تعادل بین خانواده / کار خانواده ناتوان‌‏اند و شکست خورده‌‌‏اند پس راه حل پیشنهادی باید صرفا گروه زنان را هدف بگیرد نه فرهنگ کلی سازمان را!
 با این وصف اگر راه‏‌حل پیشنهادی ما این خصوصیت را نداشت ما قادر به متقاعد کردن و کمک به آن شرکت نبودیم و قرارداد نیز ناموفق می‏‌ماند.
بهرحال ما باید همیشه به فکر راه‌‏حل باشیم و به همین دلیل متوقف نشدیم.

رهبران شرکت باهوش، با تجربه و دارای ذهنیت خوب بودند اما با این حال آن‌ها اطلاعات واقعی را رها کرده بودند و به‌طور انعکاسی باور تجربی مشکوک روایت عدم تعادل کار/خانواده را قبول کرده بودند.نگاه اندیشمندانه به این موضوع، مشکل را شبیه یک پازل نمایان می‌کرد اما چرا آن‌ها به جای تمرکز بر راه‌‏حل تنها مشکل را تحریک می‏‌کردند و بر صورت‏‌مسئله تمرکز داشتند.
حقیقتا این شرکت به لحاظ فرهنگی تفاوتی باسایر شرکت‌های مشاوره نداشت تحقیقات نشان می‌دهد که فرهنگ کار ۲۴ ساعت و ۷ روز باعث نارضایتی مساوی زنان و مردان می‌‏شود اما راه‌‏حل تطابق‏‌پذیری به‌صورت عجیبی باعث می‌شود که زنان، مخصوصا در رده‌‏های بالاتر و مهارت‌‏های بیش‌تر از کسب مقامات ارشد باز بمانند و سازمانها ارزشمند‏ترین زنان و ستاره‌هایشان را نابود کنند
 جملاتی که طنز تلخ ماجرا را افرایش می‏دهد این است که «طولانی کار کردن بهره وری را افزایش نمی‏دهد» و اتفاقا با در نظر گرفتن مشکلات جانبی که ایجاد می‌‏کند، علاوه بر کاهش عملکرد موجب افزایش هزینه‌‏های درمانی و هزینه‏‌های مرخصی بیماری می‏‌شود.
با توجه به این مشکلات جانبی سوالی برای ما پیش آمد که چرا شرکت‌‏ها به‌‏صورت جاودانه‌‏ای کماکان در همان مسیر عدم تعادل کار/زندگی ادامه می‏‌دهند و از ایجاد ساعات کاری انسانی اجتناب می‏‌کنند.
ما گمان کردیم که دلیل این امر واکنش به اتفاقی عمیق اما عیان است که نه فقط در خواسته‌های مشتری بلکه در فرهنگ سازمانی خود شرکت به‌طور کلی وجود دارد. شاید روایت کار خانواده آنقدر گسترده و مقبول باشد که با جزئیات از یک سیستم دقیق روانی تغذیه و تایید می‌‏شود که زنان و مردان را توامان از عواطف مزاحم و مطالبه گری که به واسطه ساعات کار زیادی در وجود آن‌ها شکل می‌‏گیرید، مصون می‏دارد

 تصمیم گرفتیم در این زمینه بیش‌تر تحقیق کنیم. ادامه‌ی این مطلب را در بخش دوم بخوانید.

منبع: HBR