☰
✕

4 راه برای بهبود مهارت‌های تفکر استراتژیک

اگر تا به حال این بازخورد را دریافت کرده‌اید که «باید استراتژیک‌تر باشید»، می‌دانید که چقدر شنیدنش نا امیدکننده است. برای اضافه کردن حالت توهین آمیز به آسیب، بازخورد دریافتی به ندرت با راهنمایی مشخص در مورد اینکه در مورد آن چه باید کرد ارائه می شود. یکی از مشتریان مربی من، لیزا، معاون منابع انسانی، در این موقعیت قرار داشت و توضیح می‌دهد: «به من فقط گفته شد که با در نظر گرفتن تصویر بزرگ‌تر بیندیشم و استراتژیک‌تر باشم. احساس می‌کردم فقط یک کلمه و معنای لغوی آن را به من داده‌اند، که اصلا مفید نبود.»

بنابراین چه گام های مشخصی می توانید بردارید تا در نقش فعلی خود استراتژیک تر باشید؟


با تغییر طرز فکرتان شروع کنید. اگر معتقدید که تفکر استراتژیک فقط مختص مدیران ارشد است، اشتباه فکر می‌کنید. تفکر استراتژیک می تواند و باید در هر سطحی از سازمان اتفاق بیفتد. این یکی از آن قسمت های نانوشته شرح وظایف است. اگر این واقعیت را به دلیل نامشخص بودن سهم استراتژیک دپارتمان نادیده بگیرید، در معرض خطرِ قرار گرفتن برای ارتقاء یا کاهش بودجه خود هستید.

هنگامی که پذیرفتید که این بخشی از شغل شماست، روی توسعه چهار توانایی کلیدی تمرکز کنید که نشان دهنده مهارت استراتژیک شماست.

بدانید: مشاهده کنید و به دنبال روندها باشید


لیزا تصویر بزرگ را نمی دید. به دلیل حجم کاری که داشت و سرعتی که برای انجام آن نیاز داشت، اغلب رویکرد حواس جمع و متمرکزی به کارش داشت و نمی‌توانست سرش را بالا بگیرد تا روندهای داخلی و خارجی را مشاهده کند. او اطلاعات کلیدی را که می‌توانست به او کمک کند و روی تمرکز، اولویت‌بندی و فعال بودن در رسیدگی به مسائل استعدادها برای شرکت در حال رشد سریع خود تاثیر بگذارد را را از دست داد. از آنجایی که لیزا به شیوه ای معاملاتی به کار خود نزدیک شد، به سادگی استخدام بعدی را انجام داد، ومتوجه نشد که به یک رویکرد کاملاً جدید برای استخدام و حفظ کارمند نیاز دارد.

برای اینکه استراتژیک باشید، به درک کاملی از زمینه صنعت، روندها و محرک های کسب و کار نیاز دارید. درک فکری از اهمیت آوردن داده های جاری و جستجوی روندها کافی نیست. شما همچنین باید:


فکر کنید: سوالات سخت را بپرسید


با درک تازه ای از روندها و مسائل، می توانید با استفاده از تفکر استراتژیک از خود بپرسید: "چگونه آنچه را که در نظر دارم گسترش دهم؟" سوالات درست، زبان استراتژی هستند. لیزا متوجه شد که زندگی و تجربه قبلی‌اش یک لنز استراتژیک منحصر به فرد و در عین حال نزدیک‌بین به او داده است. بنابراین او خود را تحت فشار قرار داد تا مهارت‌های خود را در دیدگاه‌گیری و تحقیق افزایش دهد. با کنجکاوی بیشتر و نگاه کردن به اطلاعات از دیدگاه های مختلف، او توانست نزدیک بینی خود را کاهش دهد و احتمالات مختلف، رویکردهای متفاوت و نتایج بالقوه متفاوت را ببیند.

به عنوان مثال، هنگام کار بر روی یک پروژه حفظ کارکنان، از خود پرسید: "موفقیت در سال اول چگونه است؟" "در سال سوم چگونه به نظر می رسد؟" "چه چیزی می تواند بر نتیجه به شکل منفی تأثیر بگذارد؟" "نشانه های اولیه موفقیت/شکست چیست؟" شرکای تجاری برای اطمینان از موفقیت آن چه چیزهایی باید بدانند؟ و "آیا نتایج از اهداف گسترده تر سازمان حمایت می کند؟" با پرسیدن این سؤالات سخت ابتدا، او متوجه شد که می‌تواند در مراحل اولیه با همکاران و مدیران ارشد به شیوه‌هایی که به نفع پروژه باشد، تعامل بهتری داشته باشد و به شکل‌گیری این تصور که او متفکر و استراتژیک است کمک می‌کند.

صحبت کنید: با استراتژی حرف بزنید

متفکران استراتژیک همچنین می دانند که چگونه به درستی صحبت کنند. آنها افکار خود را اولویت بندی و ترتیب می دهند. آنها ارتباطات کلامی و نوشتاری خود را به گونه ای ساختار می دهند که به مخاطبان کمک می کند تا بر پیام اصلی خود تمرکز کنند. آنها وضعیت موجود را به چالش می کشند و مردم را وادار می کنند که در مورد فرضیات اساسی صحبت کنند. آنهایی که واقعاً ماهر هستند، مردم را در فرآیند شناسایی مسائل، شکل دادن به درک مشترک و چارچوب بندی انتخاب های استراتژیک راهنمایی می کنند.

اگر این پیچیده به نظر می رسد، به این دلیل است که واقعا هم پیچیده است. اما راه هایی وجود دارد که می توانید این مهارت ها را تقویت کنید:

لیزا متوجه نشد که نحوه صحبت او این تصور را ایجاد می کرد که او استراتژیک نیست و تصمیم گرفت آن را تغییر دهد. ابتدا با متمرکز کردن یک به یک خود با CHRO خود بر روی بحث های سطح بالاتر و واگذاری مسائل تاکتیکی به ایمیل این کار را کرد. او یک یا دو حوزه استراتژیک را برای تمرکز بر آن انتخاب کرد و مطمئن شد که مسائل را در چارچوب اولویت‌های اصلی CHRO و مدیر عامل قرار می‌دهد.

عمل کنید: زمانی را برای فکر کردن اختصاص دهید و از مناظره استقبال کنید

در مرحله اولیه کار با هم، لیزا برنامه‌ی شلوغی داشت، از جلسه‌ای به جلسه دیگر. برای او مشارکت استراتژیک بدون وقت گذاشتن در مورد مسائل و اندیشیدن در مورد گزینه‌ها مشکل بود. او با درک اینکه ارزش کامل خود را روی میز نمی آورد، شروع به ارزیابی وظایف خود بر اساس فوریت و اهمیت، همانطور که در ماتریس 2×2 استفن کاوی بیان شده است، کرد. او از رفتن به جلساتی که نیازی به حضور در آنها نبود، دست کشید. او زمان فکر کردن را در تقویم خود ثبت کرد و به آن احترام گذاشت، درست مانند جلسات دیگر. سپس با احساس گناه اولیه که «آیا وقتی پشت میزم نشسته و فکر می کنم واقعا کاری انجام می دهم؟» مقابله کرد.

لیزا همچنین مهارت های کلیدی دیگری را تمرین کرد. او یاد گرفت که مناظره را بپذیرد و بدون اینکه اجازه دهد موضوع شخصی شود به چالش کشیده شود، تا بتواند سوالات سخت بپرسد. برای انجام این کار، او روی مسائل تمرکز کرد، نه افراد، و از همسالان بی طرف برای به چالش کشیدن تفکر خود استفاده کرد. لیزا برای مدیریت ابهام اجتناب‌ناپذیری که هنگام پرسیدن سؤالات بیشتر ایجاد می‌شد، همچنین یاد گرفت که معیارهای تصمیم‌گیری خود را روشن کند تا به او اجازه دهند در مواجهه با اطلاعات ناقص بهتر عمل کند.

تلاش برای ایجاد مهارت های استراتژیک شما می تواند ناراحت کننده باشد. در ابتدا، ممکن است احساس کنید که کار شما بیهوده و بی نتیجه است. با مدیریت احساسات ناراحت کننده ای که با به چالش کشیدن پیش فرض های خود و کسب آرامش با درگیری و کنجکاوی به وجود می آیند، دید شما تار می شود. با این حال، هنگامی که گرد و غبار فروکش کند و بتوانید در سطح بالاتری مشارکت کنید، خوشحال خواهید شد که ریسک را پذیرفته اید.

منبع: HBR