بازاریابی مدرن: چه هست و چه نیست؟ چگونه آن‌را انجام دهیم؟

برای پیشرفت در عصر دیجیتال، بازاریابی باید مجموعه‌ خاصی از قابلیت‌ها و ذهنیت‌ها را مدرن کند.

"بازاریابی مدرن" برای شما چه معنایی دارد؟

همه ما احتمالاً می‌توانیم یک کمپین دیجیتالی هوشمند، یک برنامه نوآورانه یا کارهای خلاقانه الهام‌ گرفته شده که در جاهای مختلف به اشتراک گذاشته شده‌اند را نام ببریم. درست است که این نمونه‌ها حاوی برخی از ویژگی‌های مهم بازاریابی مدرن هستند، اما از نظر ما بازاریابی مدرن چیزی فراتر از آن است. بازاریابی مدرن، توانایی به کارگیری کامل قابلیت‌های کسب و کار برای ارائه بهترین تجربه به مشتری و در نتیجه افزایش رشد است. در نظرسنجی اخیر مکنزی، 83 درصد از مدیر عاملان در سطح جهان گفتند که بازاریابی را یک محرک اصلی برای اکثر یا همه برنامه‌های رشد یک شرکت می‌دانند. تحقق این وعده مستلزم یک روش کاملاً جدید برای عملکرد است. بخش‌های بازاریابی باید برای سرعت عمل بیشتر، همکاری و تمرکز بر مشتری دوباره تنظیم شوند. این درباره‌ی تغییر آنچه بازاریابی انجام می‌دهد نیست، بلکه درباره‌ی تغییر نحوه انجام کار است. براساس موارد موفقی که دیده‌ایم، تخمین می‌زنیم که ایجاد این تغییر می‌تواند راه را برای 5 تا 15 درصد رشد اضافی باز کند و 10 تا 30 درصد از هزینه‌های بازاریابی را کاهش دهد.

از کجا شروع کنیم؟

طبق تجربه ما، اکثر رهبران ارشد می‌دانند که بازاریابی باید مدرن‌سازی شود، اما نمی‌دانند که این کار دقیقاً به چه معناست. خیلی اوقات، آنها بر تعداد انگشت شماری از ابتکارات یا قابلیت‌ها تمرکز می‌کنند و زمانی که نتیجه وعده داده شده ظاهر نمی‌شود، ناامید می‌شوند. به همین دلیل، داشتن دید کلی و روشنی از آنچه که یک الگو برای بازاریابی مدرن است، بسیار مهم است. هر یک از این مؤلفه‌ها آشنا هستند، اما مشاهده آن‌ها در قالب یک مدل منسجم، به رهبران درک بهتری از نحوه ردیابی همه عناصر و کار آن‌ها با یکدیگر می‌دهد. این آگاهی بسیار مهم است زیرا رهبران طرح‌ها و برنامه‌هایی را برای نوسازی هر‌یک از قابلیت‌ها و توانمندسازی‌‌ها توسعه می‌دهند. به عنوان مثال، روش سنتی تولید محتوا، راه‌اندازی کمپین‌های دوره‌ای و یک‌اندازه ای است که فقط به میزان محدودی قابل تغییر هستند. از طرفی دیگر، یک سازمان بازاریابی مدرن دارای سیستم‌هایی است که اجازه می‌دهد حجم زیادی از پیام‌ها و محتوا به طور مداوم ایجاد شود، توسط تجزیه و تحلیل عملکرد نظارت شود و سپس در صورت نیاز تنظیم و اصلاح شود. برای مثال، شخصی‌سازی را درنظر بگیرید، این موضوع قبلاً به معنای پیشنهادات و تجربیات گسترده در بخش‌های بزرگی از مصرف‌كنندگان بود. اما امروزه، هدف استفاده از داده‌ها از تمام تعاملات مصرف‌کننده برای ارائه خلاقانه بازاریابی مرتبط‌تر به هر شخصی است.

در حالی که اکثر مدیران ارشد بازاریابی که می‌شناسیم به سمت توسعه سازمان‌های بازاریابی مدرن پیشروی کرده‌اند، بسیاری از آن‌ها به دلیل عدم پیشرفت در این‌کار دلسرد شده‌اند. ما دریافتیم که دلیل اصلی این مسئله، عدم تعهد به مجموعه کامل تغییرات ضروری و عدم وضوح در مورد وابستگی‌ها است. بدون داشتن درک درستی از این موضوع، متوجه می‌شویم که تیم‌ها به‌طور طبیعی تمایل دارند روی چیزهایی کار کنند که آن را خوب می‌شناسند یا بیشتر در مورد آن مشتاق هستند، و عناصر دیگر را نادیده می‌گیرند. این باعث ایجاد نقاط کور در فرآیند تحول می‌شود که منجر به تاخیر، ناامیدی و در نهایت از دست دادن ارزش کار می‌شود. برای مثال، مدرن کردن قابلیت‌های بازاریابی نیازمند ارتقاء چهار عامل کلیدی عملیاتی است، اما یک دگرگونی موفق بدون تغییر سه ذهنیت که شالوده‌ای برای تغییر فراهم می‌کنند، موفق نخواهد شد.

ذهنیت‌ها: فکر کردن مانند یک بازاریاب مدرن

قبل از شروع یک تحول در بازاریابی مدرن، سه تغییر ذهنیت وجود دارد که برای ایجاد دگرگونی ضروری است.

1. ذهنیت یکپارچه

برای هدایت رشد، رهبران بازاریابی باید با حوزه‌های مختلف شرکت، از نوآوری در فروش و محصول گرفته تا امور مالی، فناوری و منابع انسانی همکاری کنند. در واقع، تحقیقات ما نشان داده است که مدیران ارشد بازاریابی (یا آن‌هایی که نقش مشابهی دارند، مانند مدیر ارشد رشد یا مدیر ارشد مشتری) به عنوان "یکپارچه‌کننده" عمل می‌کنند، رهبرانی که با کسانی مثل مدیران اجرایی مجموعه به عنوان یک شریک برابر کار می‌کنند، نسبت به کسانی که این کار را نمی‌کنند باعث رشد بیشتری می‌شوند. مدیران ارشد بازاریابی که این یکپارچگی را اعمال می‌کنند، زبان و طرز فکر سایر مدیران اجرایی را می‌پذیرند، بیان می‌کنند که چگونه بازاریابی می‌تواند به رفع نیازهای آن‌ها کمک کند و اطمینان حاصل می‌کنند که نقش مشخص بازاریابی درک شده است. علاوه بر این، ایجاد روابط سازنده و مشارکتی به مدیران اجرایی ختم نمی‌شود. رهبران بازاریابی باید الگوبرداری کنند و انتظاراتی را برای این که هر یک از اعضای تیم بازاریابی به طور یکپارچه با همکاران در سایر حوزه‌ها همکاری کنند، تعیین کنند.

2. ذهنیت مشتری محور

اولویت دادن به مشتریان ایده جدیدی نیست، آنچه امروزه متفاوت است این است که بازاریابان شواهد واضحی دارند مبنی براینکه برآوردن نیازهای مشتریان باعث ایجاد ارزش و مزیت رقابتی می‌شود. بازاریابان مدرن همچنین باید از چالش‌های پیچیدگی و مقیاسی که برای دستیابی به مشتری‌مداری با آن مواجه می‌شوند آگاه باشند. آن‌ها متضمن تعهد به چندین عنصر هستند: رویکرد تفکر خلاق برای حل مشکلات مشتری و نیازهای برآورده نشده آن‌ها؛ یک پلتفرم داده متمرکز با دیدگاهی یکپارچه از مشتریان، که از هر نقطه تماس ممکن گلچین شده باشد؛ تولید مداوم بینش از تجزیه و تحلیل تجربه‌ی مشتری؛ اندازه‌گیری همه چیزهایی که مصرف‌کنندگان می‌بینند و با آن درگیر می‌شوند؛ و استخدام و توسعه‌ی افراد با استعدادی که می‌دانند چگونه بینش‌های مربوط به مشتریان را به تجربیاتی تبدیل کنند که به آن‌ها کمک کند. اولین قدم این است که متوجه شوید تقسیم‌بندی مشتریان عمیق‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید. بهترین بازاریاب‌ها در حال توسعه قابلیت‌هایی برای تعامل کارآمد درمیان ریزبخش‌های متعدد هستند. با انجام این‌کار، سازمان‌های بازاریابی می‌توانند انگیزه‌ها و رفتارهای ارزشمندترین مشتریان خود را بهتر درک کنند و همچنین می‌توانند تلاش‌های خود را حول به دست آوردن تعداد بیشتری از آن‌ها و ایجاد وفاداری بیشتر سازماندهی کنند.

3. ذهنیت بازگشت به سرمایه‌گذاری (ROI)

کانال‌های دیجیتال و پیشرفت‌ها در تجزیه و تحلیل و علم داده اکنون این امکان را برای بازاریابان فراهم می‌کند که برای ارائه ارزش در همه کانال‌ها پاسخگو باشند. برای کار با ذهنیت بازگشت سرمایه، هرکسی باید طوری عمل کند که انگار پولی که خرج می‌کند متعلق به خودش است. این به معنای نظارت دقیق بر سرمایه‌گذاری‌ها، ایجاد استانداردهایی برای شناسایی آن‌هایی که ارزش تولید نمی‌کنند، و ایجاد فرهنگ مسئولیت‌پذیری که در آن سرمایه‌گذاری‌ها با عملکرد ضعیف کنار گذاشته می‌شوند، است. چنین سخت‌گیری مالی نه‌تنها به بازاریابی کمک می‌کند تا وظایف خود را به عنوان یک محرک رشد انجام دهد، بلکه باعث ایجاد اعتبار نزد مدیران مالی، سرمایه‌گذاری اضافی و نشان دادن ارزش بازاریابی برای کل شرکت می‌شود. برای مثال، یکی از شرکت‌های پخش جریانی، با انجام آزمایش مستمر، A/B صدها نوع از وب‌سایت و برنامه‌های خود و اندازه‌گیری تأثیر آن‌ها بر ساعت‌های مشاهده و ماندگاری، این را در هسته فرهنگ خود قرار داده است. در همین راستا، هر تیم محصول، استعداد تحلیلی خود را دارد.

توانمندسازها: عمل کردن مانند یک بازاریاب مدرن

برای نوسازی قابلیت‌های بازاریابی، سازمان‌های بازاریابی باید چهار عامل کلیدی عملیاتی را ارتقا دهند. برای کار با ذهنیت بازگشت سرمایه، هرکسی باید طوری عمل کند که انگار پولی که خرج می‌کند متعلق به خودش است.

1. طراحی و فرهنگ سازمانی: تغییر ذهنیت‌ها به رفتار

برای حمایت از رفتار بازاریابی مدرن، شرکت‌ها می‌توانند تعدادی اقدامات عملی از جمله موارد زیر را انجام دهند:

- انگیزه موفقیت گروهی. از آنجایی که ارائه ارزش به شرکت یک کار تیمی متقابل است، سازمان‌های بازاریابی نیاز به فرهنگی دارند که نه‌تنها بر دستاوردهای فردی، بلکه بر اهداف مشترک، عملکرد تیمی و مسئولیت‌پذیری متمرکز باشد. این به معنای تغییر نحوه پاداش دادن، تصدیق و ارزیابی سازمان‌های بازاریابی از استعدادها است، مانند گنجاندن شاخص‌های عملکرد کلیدی تیم (KPIs) مرتبط با پاداش فردی. استعدادهای برتر همچنین باید احساس هدف و انگیزه داشته باشند که ناشی از محیطی است که انرژی و اشتیاق ارائه می‌کند. هیچ‌کدام از این‌ها اتفاقی و با کمک شانس اتفاق نمی‌افتد.

- بینش و تجزیه و تحلیل مصرف‌کننده را بالا ببرید. از آن‌جایی که ذهنیت مشتری‌مداری و بازگشت سرمایه برای بازاریابان مدرن بسیار مهم است، بینش و تجزیه و تحلیل مشتری نمی‌تواند پاسخگوی مناسبی برای کارکرد‌های بازاریابی باشد. در یک سازمان بازاریابی مدرن، آن‌ها نقش برجسته و مشهود و یک رهبر خواهند داشت که مستقیماً به مدیر ارشد بازاریابی گزارش می‌دهد. این به عنوان یک یادآوری است که صدا و رفتار مشتری باید در مرکز همه‌چیز باشد و هیچ فعالیت بازاریابی نباید بدون پشتوانه‌ی بینش‌های مرتبط و توانایی اندازه‌گیری عملکرد اجرا شود.

- عملیات بازاریابی توربوشارژ. عملیات بازاریابی مانند ستون فقرات عمل می‌کند که در یک سازمان بازاریابی مدرن برای حرکت با سرعت و انعطاف‌پذیری ضروری است. برای اطمینان از اینکه هزینه‌های بازاریابی، فناوری و فرآیندها همگی برای ارائه حداکثر تأثیر و کارایی مدیریت می‌شوند، بهترین شرکت‌ها یک رهبر عملیات بازاریابی منصوب کرده‌اند و همچنین به مدیر ارشد گزارش می‌دهند. در برخی موارد، عملیات بازاریابی به عنوان یک سرویس مشترک یا عملکرد مرکزی در سراسر بازاریابی وجود خواهد داشت. در موارد دیگر، این‌کار در واحدهای عملیاتی متعددی توزیع می‌شود تا قابلیت‌های اجرایی مستقل را فراهم کند. ما مشاهده کرده‌ایم که عملیات بازاریابی 15 تا 25 درصد در اثربخشی بازاریابی تاثیر می‌گذارد، که با بازده سرمایه‌گذاری و معیارهای جذب مشتری اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال، یکی از شرکت‌های خدمات مالی جهانی متوجه شد که با تسریع در تحویل فناوری اطلاعات- وابسته به بازاریابی، می‌تواند 25 درصد درآمد اضافی ایجاد کند. ارزش آن 100 میلیون دلار در سال بود.

2. بازاریابی چابک در مقیاس: جدی گرفتن حرکت فراتر از حالت عادی

تا کنون بزرگترین تغییر در طراحی سازمانی بازاریابی، تغییر به سمت چابکی است.

به عنوان یک مدل غیرمتمرکز و متقابل، این روش برای کار با سرعت، بسیار مهم است. حتی هوشمندترین سازمان‌های بازاریابی دیجیتالی با روی‌آوردن به بازاریابی چابک، افزایش درآمد ۲۰ تا ۴۰ درصدی را تجربه کرده‌اند. تیم‌های کوچکی از افراد، به نام اسکواد(گروه)، در یک مکان کار می‌کنند و دارای اختیار تصمیم‌گیری برای اجرای وظایف بسیار متمرکز هستند. سازماندهی گروه‌ها حول اهداف خاص مشتری تضمین می‌کند که همه اعضای تیم به مشتری متصل هستند. دادن شاخص‌های عملکرد کلیدی واضح به گروه‌ها، مانند تعداد مشتریان جدید یا اهداف درآمدی خاص، تضمین می‌کند که همه‌چیز اندازه‌گیری و ارزیابی می‌شود. سازمان‌های بازاریابی که روش بازاریابی چابک را اتخاذ می‌کنند، بین ۵۰ تا ۷۰ درصد از کار خود را به سمت این رویکرد ساده‌تر و پاسخگوتر سوق داده‌اند و به سرعت هرچیزی را که ارزش‌آفرینی نمی‌کند، از بین می‌برند. با این حال، مقیاس‌بندی بازاریابی چابک بیش از پایین آوردن یک نمودار سازمانی یا ایجاد همکاری متقابل کارکردی را شامل می‌شود. اسکواد‌ها نیاز به مشارکت حمایتی از بخش‌هایی مانند حقوقی، فناوری اطلاعات، امور مالی و اغلب شرکای نمایندگی دارند. بدون این حمایت سازمانی گسترده‌تر، تیم‌های چابک به کارکنانی کوچک با تأثیر کمتر محدود می‌شوند. به‌عنوان مثال، در یکی از بانک‌ها، بخش حقوقی و دفتر کنترل‌کننده به دلیل اولویت‌های رقابتی، در برابر ارائه کارکنان به تیم‌های بازاریابی چابک مقاومت نشان می‌دادند، رهبری بازاریابی می‌دانست که رویکرد چابک آن‌ها بدون سایر عملکردها کارساز نخواهد بود، بنابراین زمان کافی را به رهبر هر عملکرد اختصاص دادند تا بفهمند با این نحوه‌ی عملکرد تیم چابک، چه ارزشی ایجاد می‌شود و چگونه از اهداف کلی کسب‌‌ و کار پشتیبانی می‌کند. این تلاش به رهبران عملکردی اعتماد به‌نفس کافی در این فرآیند را داد و آن‌ها موافقت کردند افراد را در اختیار گروه‌های چابک قرار دهند.

3. استعداد و مدیریت آژانس: یک عمل متعادل‌کننده دائمی

با توجه به پیچیدگی بازاریابی امروزی و طیف وسیعی از قابلیت‌های مورد نیاز، بازاریابان به یک استراتژی استعداد جدید که بر اساس سه عنصر ساخته شده است نیاز دارند:

- منابع کافی را در اختیار نقش‌های حیاتی ماموریت بگذارید. در حالی که هیچ مدل واحدی برای کارکردهایی که یک سازمان بازاریابی باید خودش انجام دهد وجود ندارد، تامین منابع مالی معمولاً زمانی معنا پیدا می‌کند که تمایل به مالکیت داده‌ها و فناوری وجود داشته باشد؛ زمانی که شرکت‌ها به دنبال توانایی‌های قوی در یک زمینه خاص هستند؛ یا زمانی که تامین منابع، سرعت بازاریابی را بسیار افزایش می‌دهد و امکان ایجاد آزمایش و بازنگری مداوم کمپین‌ها را فراهم می‌کند.

- استعدادهای «تمام مغز» را استخدام کنید. نقش‌های داخلی امروزی نیازمند مجموعه مهارت‌های گسترده‌تری با ترکیبی متعادل از مهارت‌های چپ و راست مغز است. برای مثال، تولیدکنندگان محتوا و طراحان با‌تجربه که راحت از داده‌ها استفاده می‌کنند، یا بازاریابان مبتنی بر داده که مایلند خارج از چهارچوب فکر کنند و به مصرف‌کنندگان نزدیک‌تر شوند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که قادر به ادغام موفقیت‌آمیز داده‌ها و خلاقیت هستند، درآمدهای خود را با نرخ متوسط دو برابر شرکت‌های S&P 500 افزایش می‌دهند. مهم‌تر از همه، سازمان‌های بازاریابی مدرن برای مدیریت افراد نیازی به مدیران ندارند. آن‌ها به افرادی برای مدیریت خروجی و پیگیری عملکرد نیاز دارند.

- سبک مدیریت متمرکز بر ROI را تقویت کنید. در محیطی که به تیم‌های خود‌مختار توپ داده می‌شود و از آن‌ها خواسته می‌شود با آن بدوند، مدیران باید در تنظیم شاخص‌های عملکرد کلیدی، نظارت بر خروجی و ردیابی عملکرد تیم‌های چابک راحت باشند.

4. داده‌ها و فناوری: وسواسی برای نگاه کردن به آینده

در بازاریابی سنتی برای کشف بینش در مورد رفتارهای گذشته و سنجش اثربخشی کمپین‌های فعلی، به عقب نگاه می‌کردند؛ اما سازمان‌های بازاریابی مدرن از تجزیه و تحلیل داده‌ها برای نگاه کردن به آینده استفاده می‌کنند. آن‌ها نیازهای برآورده نشده مصرف‌کننده را پیش‌بینی می‌کنند، فرصت‌هایی را شناسایی می‌کنند که نمی‌دانستند وجود دارند، و نقاط مشکل‌دار مشتری را آشکار می‌کنند. تجزیه و تحلیل داده‌ها همچنین می‌تواند بهترین اقدامات بعدی را پیش‌بینی کند، از جمله ترکیب مناسبی از پیام‌های تجاری (برای فروش متقابل، افزایش فروش، یا حفظ مشتری) و اقدامات تعاملی (محتوا، آموزش یا تعمیق روابط).

برای انجام این‌کار، داده‌ها باید متمرکز و به‌راحتی قابل دسترسی باشند تا فعالیت در یک قسمت بتواند فوراً از تعامل زمان واقعی یا تقریباً واقعی در قسمت دیگر پشتیبانی کند. به جای رویکرد سنتی، که در آن فناوری اطلاعات در مدیریت داده‌ها پیشتاز است، رهبران بازاریابی باید با رهبران فناوری اطلاعات همکاری کنند تا یک چشم‌انداز مشترک برای نحوه دسترسی و استفاده از داده‌ها ایجاد کنند. این‌کار با همکاری نزدیک مدیر ارشد بازاریابی و مدیران ارشد اطلاعات و تکنولوژی بر روی یک پرونده تجاری و بررسی نقشه راه و سپس جلب حمایت مورد نیاز از سراسر سازمان آغاز می‌شود.

از آنجایی که سرعت تغییر در بازار همچنان درحال افزایش است، تبدیل شدن به یک سازمان بازاریابی مدرن باید یک اولویت "کنونی" باشد. رهبرانی که در مورد نیاز به حرکت تهاجمی به سمت این مدل جدید مطمئن نیستند، ممکن است شخصیتی در رمان «خورشید نیز طلوع می‌کند» اثر ارنست همینگوی را در ذهن داشته باشند که از او می‌پرسند چگونه ورشکست شد و او پاسخ می‌دهد: "به دو شکل. به تدریج، سپس ناگهانی."