ایجاد انعطاف پذیری سازمانی

محققان سه رویکرد کلی را برای انجام کار شناسایی کرده‌اند و آنچه آموخته‌اند می‌تواند به مدیران کمک کند تا به محیط‌های بسیار متغیر واکنش مؤثرتری نشان دهند. اولین رویکرد همان چیزی است که ما توضیح دادیم: روال های سازمانی، زمانی کارآمد هستند که کار قابل پیش بینی باشد. رویکرد دوم قوانین ساده یا اکتشافی است - قوانین سرانگشتی که به شما کمک می‌کند سرعت فرآیندها و تصمیم‌گیری را افزایش دهید و استفاده از منابع را در زمینه‌های کمتر قابل پیش‌بینی اولویت‌بندی کنید (به عنوان مثال، ما فقط در پروژه‌هایی با بازگشت سرمایه پیش‌بینی‌شده ۱۰% یا بیشتر سرمایه‌گذاری می‌کنیم.). و سومی بداهه‌پردازی است – تلاش‌های خلاقانه و خودجوش برای رسیدگی به یک فرصت یا مشکل (مثلاً وقتی یک تیم می‌فهمد که چگونه تولید دستی انجام دهد زیرا خط خودکار کارخانه به طور ناگهانی خراب شده است).

با کمال تعجب، هیچ کس هرگز مطالعه نکرده است که چگونه می توان از این رویکردهای مختلف به عنوان یک کیت ابزار استفاده کرد. با این حال، هر سازمان یا تیمی اگر بتواند به راحتی از آنها استفاده کند، بهتر عمل خواهد کرد. افراد می توانند در مواجهه با یک موقعیت دیوانه وار و غیرمنتظره بداهه پردازی کنند، از بداهه سازی درس بگیرند و در نهایت بر اساس آنچه که برای مثال کشف کرده اند، یک قانون ساده ایجاد کنند. یا آنها می توانند یک روال سازمانی را پس از آزمایش با رویکردهای جدید برای یک کار خاص تجدید نظر کنند. تسلط در هر سه حالت می تواند عملکرد را بهبود بخشد و انعطاف پذیری را تحت هر شرایطی افزایش دهد. و اگر سازمانی با عدم اطمینان شدید روبرو شود، این تسلط ضروری می شود. در واقع، ما بر این باوریم که سهولت تیم‌ها در بازسازی نحوه انجام وظایف خاص در هر سطحی از آشفتگی ، قابلیت تعیین کننده یک سازمان منعطف است.

ما اخیراً در حین نوشتن مقاله ای برای سازمان Science در مورد صعود به قله اورست فرصتی داشتیم تا عمیق تر در مورد این فرضیه فکر کنیم. در آن بررسی کردیم که این سه رویکرد چگونه بوده است. نحوه تعامل آنها و اینکه در چه شرایطی بهترین عملکرد را داشتند در آزمایش ما مورد استفاده قرار گرفت. مطمئناً، اکسپدیشن با فشار و غیرقابل پیش‌بینی بسیار بیشتری نسبت به اکثر خوانندگان HBR مواجه بود. اما آنچه آموختیم می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا با هر چالشی که با آن روبرو هستند بهتر کنار بیایند. و اگر سال 2020 چیزی به ما یاد داده است، این است که همه باید برای سطوح بالاتری از نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام آماده شوند.

کیت ابزار انعطاف پذیری در کوه اورست

قسمت Kangshung دورافتاده‌ترین و کمتر کاوش‌شده‌ترین سمت کوه اورست است. این مسیر دشواری برای رسیدن به قله است که تا سال 2020 فقط سه تیم آن را با موفقیت پشت سر گذاشته بودند. در سفر خوان، همکار ما، تیمی متشکل از شش کوهنورد که تقریباً دو سال با هم تمرین کرده بودند، 41 روز را در کوه سپری کردند. (این یک تیم کوچکتر، با اقامت کوتاه‌تر در کوه، نسبت به حالت معمولی بود.) سه کوهنورد به قله رسیدند - یکی بیشتر از آن چیزی که تیم فکر می‌کرد می‌تواند آن را مدیریت کند - بدون تصادف جدی و با حداقل استفاده از اکسیژن. چالش‌هایی که در این مسیر به وجود آمد، بینش‌هایی را در مورد چگونگی حرکت یک تیم ماهر بین حالت‌های کار با تغییر زمینه ارائه می‌دهد.

هنگامی که کوهنوردان، شرپاها و باربرها در کمپ اصلی در ارتفاع 17700 فوتی مستقر شدند، به روال های معروفی متکی بودند که برای شرایط نسبتاً خوش خیم مناسب بود. این فرآیندهای دقیق، کارایی یک تیم کوهنوردی را افزایش می دهد و به حفظ ایمنی آن کمک می کند. آنها نحوه راه اندازی کمپ، تهیه کوله پشتی و ابزار، هماهنگی شیفت ها و نقش ها برای صعود و حفظ طناب ها را شرح می دهند. رودریگو جردن، رهبر اکسپدیشن، جلسات برنامه ریزی را هر روز عصر رهبری می کرد و در مورد مهمترین تصمیمات حرف آخر را می زد.

با شروع مرحله بعدی صعود، محیط به روش های اغلب چشمگیر تغییر کرد و برخی از روال های سازمانی از بین رفت. اولین چالش بزرگ در این مسیر، یک دیوار غیرمعمول 4000 فوتی از سنگ و یخ بود. (به همین دلیل است که تعداد کمی از اکسپدیشن ها در این سمت از اورست تلاش می کنند.) کوهنوردان به مدت 12 روز با انتخاب مسیر و بستن طناب هایی به سمت بالا "مسیر را باز کردند"، به تدریج بالاتر رفتند اما هر شب به کمپ اصلی باز می گشتند تا زمانی که توانستند کمپ یک را درست کنند، درست کنار دیوار. هنگامی که طناب ها در جای خود قرار گرفتند، صعود روز بعد سریع تر و ایمن تر شد. مسیر از نظر فنی دشوار است و کوهنوردان به قول یکی از شرکت کنندگان همیشه «دقیقه شماری می کردند تا بهمن بعدی برسد». معمولاً رهبر اکسپدیشن این نوع صعود را هماهنگ می کند، اما چند روز بعد، کوهنوردان متوجه شدند که جردن، که در کمپ اصلی بود، اطلاعات کافی برای تصمیم گیری به موقع ندارد و این آنها را در معرض خطر قرار می دهد.

تیم این شکست در روال سازمانی را طی چند روز  صحبت هنگام شام مورد بحث قرار داد و در نهایت یک قانون ساده را ایجاد کرد: اولین کوهنوردی که روی طناب قرار می‌گیرد، شلیک می‌کند. این اکتشافی با توانمندسازی کوهنوردی که در هر زمان خاص صعود را رهبری می کرد، تصمیم گیری را سرعت بخشید. در حالی که مسیرها باز می شدند، این گروه به یک سازمان اساساً مسطح تبدیل شد. جردن به گرفتن تمام تصمیمات دیگر و هماهنگی فعالیت ها در طول جلسات برنامه ریزی عصر ادامه داد.

یک روال سازمانی دیگر در ابتدای صعود شروع به از بین رفتن کرده بود، زمانی که تیم به دلیل اختلاف نظر با مقامات چینی مجبور شد 300 پوند از منابع را پشت سر بگذارد. این مشکل زمانی تشدید شد که شرپاهای تیم در اثر سقوط بهمن قرار گرفتند. اگرچه آنها فقط جراحات جزئی متحمل شدند، اما به طور قابل درک برای ایمنی خود نگران بودند و با حمل بارهای سبک تر مذاکره کردند. در پاسخ به داشتن منابع بسیار کمتر از برنامه ریزی شده، تیم دو قانون ساده را تدوین کرد. اولی فقط وسایلی بود که کوهنوردانی که به مرحله بعد می روند نیاز دارند. (به طور معمول، کوهنوردان تدارکات بافر را به کمپ های بالا می آورند، که سه مورد از آنها در این اکسپدیشن وجود داشت.) مورد دوم، همیشه به کمپ پایینی اتکا کنید. این به دلایل متعددی منطقی بود، دلیل اصلی این بود که اکسیژن کمتری در کمپ های پایین تر مورد نیاز است.

مرحله بعدی راهپیمایی، بالا رفتن از یک یخچال طولانی، 17 روز طول کشید. به آرامی پیش رفت زیرا کوهنوردان از میان برف پودری عمیق عبور می کردند و به ارتفاع بالاتر (21000 تا 23000 پا) واکنش نشان می دادند. این کشش از نظر فنی آسان‌تر از دیوار بود، اما شکاف‌های غیرقابل پیش‌بینی و خطر ریزش بهمن بیشتر بود. اگرچه برنامه فقط دو کوهنورد بود که به قله کوه برسند، در این مرحله یکی از اعضای سوم (خوان) در وضعیت فیزیکی بهتر از حد انتظار بود. او یک مکالمه کوتاه رادیویی با جردن داشت و آنها با هم تصمیم گرفتند که او برای صعود به قله به دیگران بپیوندد. این بداهه خطراتی را به همراه داشت: خوان کیسه خواب نداشت، بنابراین دو قله نورد اولیه باید کیسه خواب خود را با او به اشتراک میگذاشتند، و به دلیل کاهش ذخایر، آنها نیز باید اکسیژن خود را به اشتراک بگذارند، که تا حدودی کم می آمد. اما جردن به این نتیجه رسید که تیم شانس بیشتری برای رسیدن به قله با سه کوهنورد نسبت به دو کوهنورد دارد. این تصمیم، مانند بسیاری از تصمیمات بداهه، باید به سرعت گرفته می شد. زمانی برای ایجاد اجماع وجود نداشت. (در مقابل، گروه‌ها معمولاً یک اکتشافی را تنها پس از بحث گسترده اتخاذ می‌کنند).

در مرحله نهایی، "منطقه مرگ" صعود، که پنج روز طول کشید، کوهنوردان در اولین موقعیتی قرار گرفتند که نیاز به واکنش سریع داشت. تعداد کمی از روال های تمرین شده یا قوانین ساده ای وجود داشت که بتوان از آنها عقب نشینی کرد. هیچ یک از آنها تا به حال در چنین ارتفاعی قرار نگرفته بودند و نمی دانستند که بدنشان چه واکنشی نشان خواهد داد. در چنین موقعیت‌هایی، کوهنوردان اغلب بداهه‌پردازی می‌کنند. این سه کوهنورد آخرین صعود را با طناب های حمل آغاز کردند، زیرا پله هیلاری، یک بخش سنگی و شیب دار درست قبل از قله، آنها را ملزم می کرد که به صورت بسته به هم صعود کنند. با این حال، طناب ها برای بدن خسته آنها بسیار سنگین شد و سرعت یک کوهنورد را کاهش داد. آنها در محل تصمیم گرفتند که به سادگی طناب ها را رها کنند و جداگانه ادامه دهند. هنگامی که زمینه نامطمئن و نابخشودنی است، همانطور که در اینجا بود، هیچ راهی برای دانستن اینکه آیا تصمیم درستی دارید وجود ندارد. با انداختن طناب‌ها، کوهنوردان خطر سقوط بدشان را افزایش می‌دهند - اما احتمال اینکه صعود را تمام کنند نیز افزایش می‌دهند. خوشبختانه این حرکت زمانی نتیجه داد که هر سه به سلامت به قله رسیدند.

آنچه ما آموختیم

وقتی یافته‌های خود را از یادداشت‌های گسترده خوان و از فیلم‌ها، خاطرات، نامه‌ها و مصاحبه‌های دیگر کوهنوردان تحلیل کردیم، مشاهدات زیر را به دست آوردیم:

ابتکارات و بداهه‌پردازی‌ها توسط انواع مختلفی از چالش‌ها آغاز می‌شوند.

ما دو دلیل عمده برای پذیرش ابزارهای جدید دیدیم. یکی سرعت بود: افزایش شدید سرعت تصمیم گیری تیم. این مورد روی دیوار بود، زمانی که تیم حقوق تصمیم گیری را از رهبر اعزامی به رهبر محل انتقال داد. در اینجا و در موارد دیگری که اتفاقات خیلی سریع رخ می‌دادند، به نظر می‌رسید که اکتشافات بهترین پاسخ را ارائه می‌دهند. آنها به کوهنوردان کمک کردند تا با سرعت سریع‌تر سازگار شوند، اما اصول اساسی را که اکسپدیشن را هدایت می‌کرد، تغییر ندادند. (به عنوان مثال، هنوز یک تصمیم گیرنده تعیین شده در طول باز کردن مسیر وجود داشت، و یک قانون تعیین می کرد که در شرایط خاص چه تعداد کالا باید حمل شود.)

محرک دوم، زمینه های پیچیده و ناآشنا بود، مانند زمانی که کوهنوردان بدون اینکه بدانند بدنشان چه واکنشی نشان خواهد داد، منطقه مرگ را تجربه کردند. در آن موارد، احتمال بداهه‌سازی تیم بیشتر بود، زیرا برخی از چالش‌ها نیاز به راه‌حل‌های غیرمجاز و موقتی داشتند که به شدت از آنچه تیم تصور می‌کرد دور می‌شد. گاهی اوقات آنها در پاسخ به یک فرصت بودند (کوهنورد سوم برای صعود به قله کافی به نظر می رسید). در مواقع دیگر آنها در پاسخ به یک مشکل بودند (طناب ها خیلی سنگین بودند، بنابراین آنها را رها می کردند).

ابزارها به هم وابسته و پویا هستند

خطوط بین روال‌ها، قوانین ساده و بداهه‌گویی همیشه واضح نیستند و یک رویکرد می‌تواند به رویکردی دیگر تبدیل شود. به عنوان مثال، در شرایط عادی، اعضای خاصی از یک تیم سنگنوردی برای بررسی و نگهداری روزانه طناب ها گماشته می شوند. با این حال، شرایط شدید Kangshung باعث بداهه‌گری شد: یکی از کوهنوردان، هنگام پایین آمدن پس از یک صعود 12 ساعته، تقریباً یک ساعت توقف کرد تا طناب‌های قسمتی از سنگ‌های تیز را تعمیر کند که در مورد ایمنی بسیار نگران شد. از کمپ اصلی، دیگر کوهنوردان می‌توانستند ببینند که او متوقف شده است، اما دلیل آن را نمی‌دانستند. آن شب آنها در مورد بداهه گری او صحبت کردند و به این نتیجه رسیدند که ایمنی اضافی بیشتر از هزینه صرف شده در زمان است. آنها روال نگهداری طناب خود را با یک قانون ساده جایگزین کردند: اگر طناب آسیب دیده دیدید، باید فورا آن را تعمیر کنید.

در موارد دیگر، یک اکتشاف تازه پیدا شده ممکن است باعث بداهه‌سازی شود. همانطور که قبلاً اشاره شد، این تیم در پاسخ به محدودیت‌های منابع، اکتشافاتی را در مورد میزان حمل و مکان خواب ایجاد کردند. این قوانین کارایی را افزایش داده و سرعت را به حداکثر می رساند، اما آنها خطرناک هم بودند. این در اواخر صعود آشکار شد، زمانی که یکی از دو کوهنورد پشتیبانی، که باید برای شب به کمپ دو برمی‌گشتند، شروع به نشان دادن علائم هیپوترمی کرد. تیم مجبور بود بداهه کار کند: هر دو کوهنورد پشتیبان شب را در کمپ سه بدون کیسه خواب و اکسیژن سپری کردند، زیرا تیم هیچ تدارکات اضافی به همراه نیاورده بود. (طبق قانونی که قبلاً تعیین شده بود، آن ها برای کوهنوردانی که به قله ادامه می دادند، رزرو شده بود.) خوشبختانه این بداهه نتیجه داد: تیم قله توانست به صعود خود ادامه دهد و کوهنورد پشتیبانی به خطر افتاده به کمپ دو رفت.

با استفاده از جعبه ابزار

بحران کووید-۱۹ و ویرانی‌های اقتصادی ناشی از آن، منادی چالش‌های خارق‌العاده‌ای است که همه ما در سال‌های آینده با آن روبرو خواهیم بود. تغییر آب و هوا، جریان‌های مهاجرت گسترده و فناوری همه پیشرفت‌ها به‌طور چشمگیری چشم‌انداز اجتماعی و اقتصادی را تغییر می‌دهند، به گونه‌ای که ما نمی‌توانیم به طور کامل پیش‌بینی کنیم. آنها صنایع، اقتصادها و کشورها را مختل خواهند کرد.

اما سازمان ها درمانده نیستند. آن‌ها می‌توانند خود را برای رویارویی با موقعیت‌های نامطمئن آماده کنند، چه بحران‌های وجودی، مانند یک بیماری همه‌گیر، یا موقعیت‌های آشناتر، مانند یک تکان صنعتی. رهبران می توانند با آموزش فعالانه سازمان برای تغییر ترکیبی از روال ها، اکتشافات و بداهه نوازی در حال پرواز برای مطابقت با الزامات متغیر سناریوهای مختلف ممکن، انعطاف پذیری را در سراسر سازمان خود ایجاد کنند. سازمان‌هایی که مرتباً با موقعیت‌های به سرعت در حال تحول سر و کار دارند - به تیم‌های SWAT و کماندوهای نظامی فکر کنید - می‌دانند که تمرین کردن و آماده شدن برای اتفاقات غیرمنتظره در حالی که زمان و منابع تجملاتی در اختیار دارید، به جای تلاش برای یادگیری نحوه انطباق در میانه‌ی جنگ، مفید است. اکثر سازمان ها در حال حاضر در کار با روال ها خوب هستند. در واقع، مدیران برای تمرکز بر کارایی آموزش دیده اند، بنابراین آنها به طور طبیعی تمایل دارند بهترین شیوه ها را در روال های سازمانی تدوین کنند. بنابراین مدیریت باید بر کمک به افراد تمرکز کند تا اکتشافات و بداهه ها را به کیت ابزار خود اضافه کنند. آنچه در سفر اورست مشاهده کردیم می تواند به عنوان یک الگوی مفید باشد. در اینجا چند پیشنهاد برای شروع وجود دارد:

تجزیه و تحلیل کنید که از چه ابزارهایی برای انجام تکه های مختلف کار استفاده می کنید.

هدف این نیست که نقشه‌برداری دقیق فرآیند انجام دهید، بلکه این است که در سطح بالایی به نحوه مدیریت کار فکر کنید. با این حال، چنین تحلیلی لزوماً ساده نیست، زیرا بیشتر کارها به بخش هایی تقسیم می شوند که ممکن است ابزارهای مختلفی را بطلبند. برای مثال، اگر تست A/B را روی ویژگی‌های محصول جدید انجام دهید، تقریباً مطمئناً یک روال سازمانی سختگیرانه دارید - در حالی که تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی را آزمایش کنید ممکن است بازتر و بداهه‌تر باشد. تمام تلاش خود را بکنید تا تصویری از این که کدام رویکردها در کجا استفاده می شوند و اینکه آیا سازمان شما از رویکرد خاصی حمایت می کند یا خیر، بسازید. سپس به این فکر کنید که آیا این بهترین انتخاب برای اکثر آن وظایف است یا خیر. اگر قبل از اینکه درگیر مسائل شوید، فرآیندهای خود را تجزیه و تحلیل و بحث کرده باشید - و حداقل تعدادی را بازنویسی کرده باشید- بحران را بهتر مدیریت خواهید کرد.

سازمان‌هایی که با موقعیت‌هایی که به سرعت در حال تکامل هستند سر و کار دارند می‌دانند که تمرین کردن و آماده شدن برای موارد غیرمنتظره سودمند است.

فرضیات پشت روتین های خود را زیر سوال ببرید.

هر روال و فرآیندی بر اساس تعداد قابل توجهی از مفروضات ساخته شده است. مدتی را صرف فهمیدن اینکه آنها چه هستند، حداقل برای روال‌های کلیدی‌تان، و سپس به این فکر کنید که در صورت عدم اجرای آنها چگونه عمل می‌کنید. این سوالات کمک خواهد کرد:

• به نظر شما چه نوع تصمیماتی باید توسط مدیران سطح بالا گرفته شود؟ چگونه آن تصمیمات را در شرایط بحرانی تصور می کنید؟
• آیا فرض می‌کنید که فرآیندهای موجود شما در طول زمان بازنگری و تکمیل شده‌اند - بهینه هستند؟ آیا در مواقع اجبار مقاومت خواهند کرد؟
• مشکلات به طور مداوم در کجای جریان کار بوجود می آیند؟ آیا استدلالی برای تغییر شکل آن بخش یا تخصیص منابع بیشتر به آن وجود دارد؟ اگر ناگهان مجبور شوید آن بخش از کار را خیلی سریعتر انجام دهید چه اتفاقی می افتد؟
• آیا فرض می کنید که منابع سازمانی به خوبی تخصیص داده شده است؟ اگر به طور ناگهانی مجبور شوید به یک اختلال بزرگ پاسخ دهید، آیا آنها را دوباره تقسیم می کنید؟

انجام کارهای بیشتر با زمان کمتر را تمرین کنید.

ما نمی توانیم به هیچ بحران واقعی فکر کنیم که به نوعی با کمبود منابع همراه نباشد. صعود اورست قطعا انجام شد. بنابراین منطقی است که به این حالت عادت کنیم. به عنوان مثال، مدیران می توانند با درخواست از واحد برای دستیابی به یک هدف بلندپروازانه با منابع بسیار کمتر از حالت عادی، یک واحد را به چالش بکشند. یا یک تیم می‌تواند ببیند در مورد اینکه اگر یک منبع کلیدی ناگهان کمیاب شود، چگونه پاسخ خواهد داد.

دانش خود را در مورد اینکه چگونه کار شما در کل قرار می گیرد عمیق کنید.

سازمان ها تمایل دارند از افراد بخواهند که تخصص داشته باشند و به وظایف یا فعالیت های محدود پایبند باشند که کارآمد است و به خوبی با روال‌های سازمانی تنظیم‌شده مطابقت دارد. با این حال، در زمان‌های نامشخص، دانش عمیق‌تر از نحوه عملکرد سایر حوزه‌ها (شاید از طریق آموزش متقابل به دست آمده باشد) گروه را انعطاف‌پذیرتر می‌کند. اعضای تیم ایده بهتری در مورد اینکه چگونه کارشان به کار دیگران بستگی دارد و بالعکس ایجاد می کنند. در نتیجه، هنگامی که یک روال تغییر می کند، کار گروه بزرگتر احتمال کمتری دارد که مختل شود.

سرمایه گذاری در تخصص

اکتشاف ها و بداهه‌پردازی‌های جدید ممکن است خود به خود به نظر برسند، اما در واقعیت زمانی بهترین کار را انجام می‌دهند که بر پایه دانش و آموزش تکیه کنند. کوهنوردان در مطالعه ما بسیار سخت تر از کسانی که در سایر اکسپدیشن هایی که اطلاعاتی در مورد آنها داریم تمرین کردند، و آنها این کار را با این اعتقاد انجام دادند که بهتر است در صورت نیاز برای تطبیق آمادگی داشته باشند.

اولویت های خود را مشخص کنید.

اگر بحرانی در حال آشکار شدن باشد، چراغ‌های قرمز و آلارم‌ها همه جا خاموش می‌شوند و توجه مدیریتی به منبعی بسیار کمیاب تبدیل می‌شود. در چنین شرایطی، رهبران باید بر روی معیارهایی تمرکز کنند که برای حرکت سازمان در میان آشفتگی ها مهم هستند. با انجام این کار، آن‌ها می‌توانند به همه کمک کنند تا با مبرم‌ترین مشکلات مقابله کنند و بر فعالیت‌هایی تمرکز کنند که برای جلوگیری از سقوط ضروری است.برای بقیه چیزها به سادگی باید صبر کرد. این اغلب به مبادلات سخت نیاز دارد. با این حال، معیارها در هر موقعیتی یکسان نخواهد بود، بنابراین مفید است که سناریوهای مختلفی را تصور کنید و در مورد آنچه که ممکن است به طور خاص نیاز دارند فکر کنید.

یاد بگیرید که کنترل را کنار بگذارید.

در یک بحران، راه حل ها واضح نیستند و به ندرت از رویکرد بالا به پایین می آیند. تمام مغزهای سازمانی برای حل مشکلات در محل مورد نیاز است. اگر آن مغزها احساس قدرت نکنند که فوراً اقدام کنند، مشکل می تواند به سرعت بدتر شود. این فراتر از توصیه های سنتی در مورد توانمندسازی است، که می گوید باید به مردم آزادی محدودی برای تصمیم گیری در حوزه خود داده شود. سازمان‌هایی که در زمان‌های خطرناک جان سالم به در می‌برند، توانایی تفویض سریع اختیارات و تصمیم‌گیری به افراد متخصص در خط مقدم را توسعه داده‌اند.

در اینجا زیبایی تجزیه و تحلیل روال‌های روزمره و تمرین راه‌های جدید برای حل مشکلات در پیش‌بینی یک بحران است: سازمان شما در اکتشافات و بداهه‌ کاری ماهرتر می‌شود، که آن را انعطاف‌پذیرتر و مدبرتر می‌سازد – و بهتر می‌تواند در زمانی که عدم اطمینان به حالت هشداردهنده می‌رسد مقابله کند.