از زمان فردریک تیلور و ادوارد دمینگ، مدیران مدتی طولانی درگیر و علاقه‌مند به بهبود فرآیندها و پروسه‌های کاری بوده‌اند. در 20 سال گذشته، شاهد بسیاری از جرقه‌های بهبود، مانند Lean production، Six Sigma و Agile بوده‌ایم که در صنایع متنوعی به کار گرفته‌شده‌اند. مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که چنین تکنیک‌هایی را به کار می‌گیرند ممکن است پیشرفت قابل‌توجهی در کارایی و کاهش هزینه‌ها داشته‌باشند. اما زمانی که دانشگاه برد استاتس در دانشگاه کارولینای شمالی و ماتیاس هولگ و دیوید آپتون از دانشگاه آکسفورد به بررسی مزایا پرداختند، متوجه اختلاف و شکاف شدند. هولگ می‌گوید: "این چیزها همیشه در ابتدا خوب عمل می‌کنند، اما اغلب اوقات دستاوردها خیلی زود رنگ می‌بازند. همیشه احساس می‌شود که محققان تنها نیمی از داستان را می‌گویند. این موضوع فقط در مورد برنامه‌ریزی صادق نیست- در مورد مستقرکردن برنامه هم وضع همین‌گونه است. "

برای درک بهتر اینکه چرا برخی از پیشرفت‌ها پایدار و باقی ناپایدار هستند، محققان 204 پروژه lean را از سال 2012 تا 2017 در یک بانک اروپایی با بیش از 2،000 شعبه در 14 کشور و بیش از 16 میلیون مشتری را مورد بررسی قراردادند. ابتکار عمل ناب، که توسط دفتر مرکزی آغاز شد، توسط یک شرکت مشاوره جهانی پشتیبانی می‌شد، که منتهی به ایجاد یک آکادمی داخلی برای آموزش "قهرمانان" ناب در شعب منطقه‌ای شرکت شد. پروژه‌های آغازین تمرکز خود را بر فرآیندهایی، مانند بازکردن حساب و انتقال پول، که کمترشدن تعداد عملیات در سریع‌تر انجام‌شدنشان تأثیر مستقیم دارد و در همۀ مناطق و شعب رایج هستند، گذاشت. شعب و دفاتر منطقه‌ای پس از آن پروژه‌های دیگری را با توجه به نیازهای خود مشخص کردند. این پروژه‌ها یک هدف کلی داشتند: افزایش بهره‌وری نیروی کار، که متغیری کلیدی در انجام عملیات سرویس است.

در ابتدا، به نظر می‌رسید که این ابتکار عمل یک موفقیت بزرگ است. در طول چهار سال اول، هر 6 ماه یکبار 33 تا 51 پروژه راه‌اندازی شد که در هرکدام به‌طور متوسط 1600 کارمند درگیر بودند. بهبود اولیه در بهره‌وری به‌طور متوسط 10٪ بود و پس از یک‌سال به 20٪ و پس از دوسال به 31٪ رسید. محققان می‌گویند که این اعداد مشابه با بهترین نمونه‌های پیاده‌سازی ناب در هر صنعت بوده و و این بانک به این خاطر بسیار خشنود بود. بررسی دقیق‌تر چه جزییاتی را آشکار می‌کند.

اما زمانی که محققان دقیق‌تر بررسی کردند، تصویر پیچیده‌ای پیدا کردند. علی‌رغم سود قابل‌ملاحظهٔ تجمیعی، 21 درصد از پروژه‌ها هیچ پیشرفتی نداشتند و در میان 79% که پیشرفت‌های اولیه نشان می‌دادند، بسیاری پسرفت کردند. تنها 73٪ پروژه‌ها پس از یک‌سال بالاتر از حد اولیه باقی‌ماندند و بعد از دوسال این تعداد به 44٪ کاهش یافت. افزودن پروژه‌هایی که هیچ‌پیشرفتی نداشتند و برخی که پیشرفت‌هایشان موقتی بودند، تنها کمی بیش از یک سوم از پروژه‌ها پس از سال دوم سودآور بودند.

محققان همچنین بررسی کردند که آیا پروژه‌هایی که در ابتدا موفق بودند، می‌توانند علاوه بر حفظ دستاوردهای خود در گذر زمان به‌صورت مداوم بهبود نشان دهند، که هدف بسیاری از پروژه‌های ناب است. تنها 51 درصد از پروژه‌ها یک‌سال بعد از راه‌اندازی به بهبود و پیشرفت ادامه می‌دادند؛ پس از دوسال، این رقم به 36% کاهش می‌یافت.

به‌دنبال درک این یافته‌ها، محققان عوامل تعیین‌شده را به‌عنوان عوامل تأثیرگذار بر موفقیت اولیۀ پروژه‌های ناب در تحقیقات قبلی مورد بررسی قرار دادند: تجربۀ مدیریت رهبران محلی، میزان آموزش ارائه‌شده و مشابهت تیم‌هایی که در پروژه‌ها با هم همکاری دارند. هیچ‌کدام از این موارد تفاوت و تمایز مراحل مختلف پروژه را نشان نمی‌دهد که موردی که برای موفقیت در مرحلۀ اولیه لازم است با آنچه برای تداوم و موفق نگاه‌داشتن و پیشرفت و بهبود بیشتر پروژه موردنیاز است، تفاوت دارد.

مصاحبه با قهرمانان پروژه در 14 کشوری که بانک در آن شعبه داشت، بینش بهتری به دست داد. مدیران گفتند که یکی از پیش نیازهای بهبود مداوم، پشتیبانی واضح اعضای هیأت‌مدیره و رهبری ارشد است. بدون آن، کارکنان عادی معتقدند که شور و شوق شرکت برای تلاش و پیشرفت کاهش یافته و که نتیجه‌اش عقبگرد است. آن‌ها همچنین نیاز به اندازه‌گیری و نظارت مستمر را به پروژه‌ها به‌عنوان نیازی دیگر بیان کردند. مشکلات زمانی به‌وجود می‌آیند که بهبود قابل‌توجه اولیه جای خود را به کاهش درآمد می‌دهد. به قول یکی از قهرمانان پروژه "چیدن میوه‌های پایین و در دسترس درختان آسان است. چیدن میوه‌های بالاتر ( ادامه به کار و نتیجه گرفتن از پروژه) سخت‌تر می‌شود!"

داده‌ها این مشاهدات را تأیید می‌کنند. پروژه‌هایی با حمایت جدی از دفتر مرکزی پس از یک‌سال، 35٪ بهبود بیشتری از آن‌هایی داشتند که از آن پشتیبانی برخوردار نبودند؛ به‌علاوه، این پروژه‌ها عقبگرد کمتری داشتند و 79٪ آن‌ها بعد از یک‌سال بالاتر از سطح پایۀ موردانتظار بودند که این مقدار برای پروژه‌هایی که توسط دفتر مرکزی هدایت نمی‌شد، 61٪ بود. محققان می‌گویند: "رهبری ارشد، از طریق توجه به پیشرفت پروژه‌های ناب، به‌طور واضح، نقش مهمی را در حفظ پیشرفت و تداوم پایداری آن‌ها ایفا می‌کنند" . بعضی از شرکت‌ها امیدوارند که ذهنیت بهبود مستمر در فرهنگ آن‌ها نهادینه و ساختاری شود و کارگران خط مقدم، حتی بدون دخالت رهبران ارشد، انگیزه دهد، اما این پژوهش نشان می‌دهد که این امیدها در بیشتر موارد غیرواقعی و نامحتمل است.

برای دستیابی به پیشرفت‌های مداوم و پایدار چه اقداماتی انجام دهیم؟

محققان همچنین با مدیران باتجربه در زمینۀ صنایع مختلف مصاحبه‌کردند و سه‌راهکار را شناسایی‌کردند که با استفاده از آن، سازمان‌ها می‌توانند به اقدامات و ابتکارات برای دستیابی به پیشرفت‌های مداوم و پایدار کمک‌کنند.

نخستین قدم، بیان و توضیح روایتی روشن از برنامۀ مدنظر است که با اهداف سازمان سازگار است. به‌عنوان مثال، یک هتل ممکن است بر چگونگی افزایش رضایت مهمانان در فرآیند خود تمرکز کند؛ این فرآیند به احتمال زیاد بر انگیزه‌دهی به کارمندان بیش از صرفه‌جویی در هزینه‌ها تأکید می‌کند.

دومین گام، هدایت تلاش‌ها به نقاط ضعفی است که تسهیل و بهبودشان به‌وضوح به نفع کارکنان خواهدبود. به‌عنوان مثال، یک بیمارستان با هدف کاهش زمان کاغذبازی کارکنان پزشکی، وقت آن‌ها را برای مراقبت از بیماران آزاد کرد.

سومین قدم اطمینان از این است که رهبران ارشد به‌عنوان مربیان و راهنمایان عمل می‌کنند، که باعث می‌شود با موفقیت‌های کوچک قابل‌مشاهده انگیزه و مشارکت کارکنان افزایش‌یابد.

محققان می‌گویند، یک مانع ویژه برای پیشرفت پایدار، خستگی ابتدایی است که زمانی رخ می‌دهد که رهبران به سرعت از یک پیشرفت زودگذر مبهم و هوس‌گونه به سوی بعدی می‌روند. (یکی از محققان به شوخی به خطر کتابفروشی‌های فرودگاه برای مدیران عامل و ارشد در سفر اشاره می‌کند که ممکن است با نگاه یا خرید کتاب‌های کسب‌وکار، جرقۀ اجرای برنامۀ بهبود جدید تحریک‌شان کند.) شروع یک پروژۀ جدید، اغلب هیجان‌انگیزتر از ماندن و استمرار در آن پروژه است، اما لزوماً در درازمدت بهترین نتایج را به دست نمی‌دهد. به نظر آقای استاتس "همیشه شروع‌کردن پروژه‌ای جدید ساده‌تر است، چه از دست‌دادن وزن و رفتن به باشگاه، و چه سیگارکشیدن. تغییردادن افراد برای تداوم و استمرار در کار سخت است و تغییر ذهنیت و روش سازمان برای تداوم و استمرار، از آن هم سخت‌تر است."