برای این‌که مردم تغییر را قبول کنند، به آن‌ها بگویید چه چیزهایی بدون تغییر می‌مانند

مقدمه مشاور: 

تمام کسانی که در مسیر تغییر کار می‌کنند، در ابتدای شروع به کار برای متقاعد کردن مراجع و تاثیرگذاری، از تغییرات و کارهای لازم برای تغییر آنچه امروز در جریان است، صحبت می‌کنند. ابزارها و اطلاعات و آمار و ارقام شروع به کار می‌کنند و مهارت‌های مدرن و سنتی برای تغییر به کار می‌آیند تا تغییرات موردنیاز سازمان‌ها اجرایی شوند. اما باز هم کافی نیست؟ مهم‌ترین حلقه گمشده این فرآیند «افرادی» هستند که بر اساس خصوصیات انسانی، مقاوم به تغییرند و حفظ وضع کنونی را شرط بقا می‌دانند. در مقابل تک تک اقداماتی که در دست انجام خواهد بود، مدام در ذهن تیم، فشار در مقابل از دست دادن شرایط موجود و در نهایت ماهیت کنونی که برای خود ساخته‌اند، بیشتر و بیشتر می‌شود و در نهایت تمایل برای انجام اقدامات موردنیاز برای تغییر به صفر می‌رسد. در نفس انسانی همه انسان‌ها از عدم قطعیت و تغییر ناگهانی گریزانند و در پارادوکس خواستن و نخواستن تغییر، نیاز به حفظ منطقه امنِ ذهنیِ خودمان داریم. به عنوان مشاور و کوچ سازمانی در پروژه‌های بهبود و تغییر سازمانی، همواره اعلام مواردی که بدون تغییر در سازمان کارا باقی می‌مانند را، برای حفظِ امنیتِ ذهنیِ مراجع به منظور همراهی آن‌ها در مراحل تغییر، یکی از ابزارهای موثر در رهبری شناخته‌ام و در کار اجرا می‌کنم. این مقاله جزییات بیشتری را در این مورد مطرح می‌کند.

خلاصه مقاله:

آنچه که به صورت کلی در علم و عمل مدیریت شناخته شده است، این موضوع را نشان می‌دهد که برای ایجاد پشتیبانی از یک پروژه تغییر، به استراتژی رهبری برای پیش‌بینی خطرات موجود در شرایط فعلی نیازمندیم. تحقیقات جدید نشان می‌دهد که انجام این کار ممکن است مقاومت در برابر تغییر ایجاد کند، به ویژه در محیط‌هایی که عدم اطمینان بیشتر باشد. از این گذشته، کارمندان سازمان‌های خود را شناسایی می‌کنند و از آن‌ها مراقبت می‌کنند. آن‌ها ممکن است از این ترس داشته باشند که پس از تغییر، سازمان دیگر آن سازمانی نباشد که برای آن ارزش قائل شده بودند و با آن همذات‌پنداری می‌کرده‌اند. بنابراین، بر خلاف آنچه پیش‌بینی می‌شود، تغییر موثر باید بر استمرار تأکید کند - علی‌رغم عدم اطمینان و تغییرات موجود در پیش‌بینی‌های سازمان، آنچه که به عنوان یک سازمان در «ماهیت ما» مهم است، حفظ خواهد شد.

برای اینکه افراد تغییر را بپذیرند، بر آنچه که در سازمان «حفظ» می‌کنید، تاکید داشته باشید.

آنچه که به صورت کلی در علم و عمل مدیریت شناخته شده است، این موضوع را نشان می‌دهد که برای ایجاد پشتیبانی از یک پروژه تغییر، به استراتژی رهبری برای پیش‌بینی خطرات موجود در شرایط فعلی نیازمندیم. رهبران می‌توانند با توضیح اینکه چگونه تغییرِ پیش‌بینی شده منجر به آینده‌ای بهتر و جذاب‌تر می‌شود، بر مقاومت افراد در برابر تغییر غلبه کنند. اما تحقیقات ما، که اخیراً در آکادمی مجله مدیریت منتشر شده است، نکته مهمی را به این مسئله اضافه می‌کند.

یک دلیل اصلی مقاومت در برابر تغییر این است که کارمندان با سازمان‌های خود شناسایی می‌شوند و نسبت به سازمان‌ها احساس تعلق می‌کنند. مردم می‌ترسند که پس از تغییر، این سازمان دیگر سازمانی نباشد که آن‌ها برایش ارزش قائل بوده‌اند و آن را می‌شناسند - و هرچه عدم اطمینان در مورد تغییر بیشتر باشد، پیش‌بینی افراد این است که «هویت سازمان» مورد علاقه آن‌ها بیشتر در معرض تهدید قرار دارد. اصول مدیریت رهبری را که بر اساس تغییر وضع بد موجود و پیش‌بینی ِ تبدیلِ آن به وضع خوب آینده است، تغییر دهید. به طور معمول این نوع رهبری ترس بیشتری را در افراد ایجاد می‌کند. زیرا این امر نشان می‌دهد تغییرات اساسی و گسترده‌ای ایجاد خواهد شد و این بستر عدم اطمینان را بیشتر می‌کند.

بنابراین تغییر موثر باید بر استمرار تأکید کند – یعنی توضیح چگونگی حفظ ماهیت افراد و «ما چه کسی هستیم» در سازمانی که متعلق به آن‌هاست، علی‌رغم وجود عدم اطمینان و ایجاد تغییرات ساختاری.

این یک تصور ساده و عملی است که ما در دو مطالعه آن را آزمایش می‌کنیم. اولین مطالعه، بررسی 209 کارمند و سرپرستان آن‌ها در تعدادی از سازمان‌ها بود که برنامه‌های تغییر سازمانی (از جمله جابجایی و گسترش مشاغل، سازماندهی مجدد، تغییرات ساختاری یا تکنیکی، تغییرات محصول، تغییر در رهبری و ادغام‌ها) را اعلام کرده‌اند. در این پروژه‌ها تمرکز بر این بود که رهبری تا چه میزان در حمایت کارکنان از تغییر تاثیرگذار است. این بررسی از طریق رتبه‌بندی و نظارت بر رفتار کارکنان، اندازه‌گیری شده است و همانطور که پیش‌بینی شده بود، نتایج نشان داد که رهبری در ایجاد حمایت از تغییر، تاثیرگذاری بیشتری دارد. زیرا رهبران،  تداوم و تکرار را در پروسه اجرا یادآوری می‌کنند و دیدگاه تداوم، حس پایداری هویت سازمانی را در کارمندان القا می‌کند. تاثیر رهبری در تثبیت همراهی کارکنان در زمان عدم اطمینانی که در محیط کاری تجربه می‌کنند قابل ملاحظه بوده است.

در مطالعه دوم، ما با استفاده از یک آزمایش همان ایده را امتحان کردیم تا بتوانیم در مورد علیت نتیجه‌گیری کنیم. 208 دانش‌آموز دانشکده بازرگانی در این مطالعه شرکت کردند و زمینه تغییرات بالقوه در برنامه درسی آن‌ها انجام شد. آن‌ها یکی از دو پیام را ظاهراً از طرف رئیس دانشکده بازرگانی دریافت کردند. یکی چشم‌انداز تغییر برای برنامه درسی، و دیگری همان چشم‌انداز تغییر را ارائه می‌دهد اما در عین حال چشم‌انداز تداوم هویت را نیز ارائه می‌دهد. دانش‌آموزان مستقل از اینکه کدام پیام به دستشان رسیده باشد، یکی از دو نسخه اطلاعات پیش‌زمینه را دریافت کردند که یا عدم اطمینان کم یا عدم اطمینان زیادی را در مورد نتایج تغییر نشان می‌داد. سپس احساس تداوم هویت و حمایت آن‌ها از تغییر را همانطور که در رفتار واقعی بیان شده بود به این صورت ارزیابی کردیم: از آن‌ها خواستیم تا در تهیه نامه‌ای برای ترغیب سایر دانشجویان برای حمایت از تغییر کمک کنند. نتایج این مطالعه دوم مشابه نتایج مطالعه اول بود: زمانی که چشم‌انداز تغییر همراه با چشم‌انداز تداوم باشد، حمایت از تغییر بیشتر بود، زیرا در راهبری مداوم، تثبیت هویت افراد نقش پررنگ‌تری دارد و افراد حمایت بیشتری را نشان می‌دهند. در عین حال باز هم، وقتی عدم اطمینان نسبت به تغییر بیشتر شد، تأثیرات عدم حمایت از برنامه تغییر شدیدتر بود.

پیامدهای این تحقیق بسیار ساده است. در غلبه بر مقاومت در برابر تغییر و ایجاد پشتیبانی از تغییر، رهبران باید چشم‌انداز جذاب تغییر را در ترکیب با چشم‌انداز تداوم بیان کنند. تا زمانی که آن‌ها نتوانند به مردم اطمینان دهند آنچه که هویت سازمان را مشخص می‌کند یا به بیان دیگر «آنچه باعث می‌شود ما که هستیم» را بسازد، با وجود تمام این تغییرات در سازمان محفوظ می‌ماند، رهبران ممکن است مجبور شوند خود را برای موجی از مقاومت آماده کنند.