بهترین رهبران استراتژیک، بین چابکی و ثبات تعادل برقرار می‌کنند

به عنوان یک مشاور سابق، من یک علاقه عمیق و همیشگی به استفاده از ماتریسهای 2×2 در استراتژی کسب و کار دارم. ماتریس‌های مورد علاقه من، آنهایی هستند که دو عاملی که در نگاه اول مغایر با هم به نظر می‌رسند را برجسته می‌سازند. به نظر من این ماتریس‌ها بویژه برای توسعه فردی قابل استفاده و مناسب هستند، چرا که افراد اغلب باید بین ارزش‌ها و خصایصی که در تقابل با یکدیگرند، دست به انتخاب بزنند و همچنین بایستی نقاط قوت خود را با دقت کنترل کنند تا به مرور زمان تبدیل به نقاط ضعف نشوند.

من اخیراً درباره موضوع فوق اینطور فکر می‌کنم که رهبران چگونه می‌توانند استراتژیک‌تر باشند، چگونه می‌توانند شالوده اصلی کسب و کار خود را به طور موثرتری اداره کنند و در عین حال پذیرای روندها و تغییرات بازار و انطباق با آنها باشند. به این موضوع از منظر توانایی برقراری تعادل بین دو ویژگی مشخص نگاه کردم: ثبات و چابکی. مفهومی که در ماتریس زیر نیز به تصویر کشیده شده است:

رهبران استراتژیک باید همزمان هم چابک و هم با ثبات باشند

واضح است که بهترین نقش‌آفرینان، افراد با ثباتی هستند. رهبران با ثبات، سخت کار می‌کنند و به موقع در صحنه حاضر می‌شوند. آنها برای خود و کارمندان‌شان هدف تعیین کرده و آن اهداف را محقق می‌کنند. آنها با جدیت و سخت‌کوشانه برنامه‌ریزی کرده، بارها و بارها محصولات و تجربیاتی عالی را برای مشتریان فراهم می‌آورند. آنها سخت‌کوش و همچنین تاب‌آور و مستحکم هستند. همواره مصرف‌کنندگان به دنبال محصولاتی بادوام هستند و به همین ترتیب، مردم نیز مدیران باثبات و نامتناقض را تحسین می‌کنند.

اما مدیران سازمانی اگر صرفاً با ثبات باشند، در معرض ریسک انعطاف‌ناپذیری قرار می‌گیرند. در محیط‌های در حال تغییر، آنها در تلاش و تقلا برای انطباق با تغییر هستند و گاهی ممکن است به عادت‌ها و روش‌های قدیمی بچسبند، تا زمانیکه این روش ها ناکارآمد و زیانبخش شوند؛ و لذا از انجام کارهای جدید مهم تری که بایستی انجام می‌شده، غافل شده‌اند.

در آن سوی طیف، رهبران بزرگی قرار دارند که چابک هستند. نیاز بازار این است که شرکتها و افراد دائما تغییر کرده و با شرایط جدید سازگار شوند. در یک تحقیق مشاهده شده که 88٪ شرکت‌هایی که در سال 1955 در لیست Fortune 500 قرار داشتند، در سال 2014 در آن فهرست نبودند (به دلایلی چون ادغام، ورشکستگی یا سقوط از این لیست). همانطور که می‌دانیم، سازندگان شلاق درشکه و شرکت‌های تلگراف یا باید تکامل یابند و یا حذف شوند. به همین منوال، موفق‌ترین مدیران نیز باید تغییر کنند، چرا که در طی مسیر شغلی‌شان مسئولیت‌های جدید و یا متفاوتی را تجربه می‌کنند، برای مثال تغییر از رییس واحد فروش به مدیر ارشد عملیات و یا از مدیر ارشد مالی به مدیرعامل. این رهبران باید به هنگام نیاز تغییر مسیر بدهند و همچنین برای چابکی لازم است ذهن کنجکاوی داشته، آماده آموختن از دیگران باشند، اهل تعامل، همکاری و برقراری ارتباط و نیز خواستار تغییر باشند.

اما همانطور که ثبات ممکن است منجر به انعطاف‌ناپذیری شود، چابکی نیز اگر با کمک ثبات تعدیل نشود، ممکن است به عدم تمرکز منتج شود. رهبران صرفاً چابک، ممکن است افرادی خیال‌پرداز و آینده‌نگر و عامل اصلی ایجاد تغییرباشند، اما مصمم و بااراده نیستند و تمام تمرکز خود را معطوف اجرای چشم‌اندازشان نمی‌کنند. آنها اغلب قبل از اتمام پروژه‌های قبلی، به سراغ پروژه‌های جدید می‌روند و حتی در برخی موارد افراطی، تیم یا سازمان خود را به هرج و مرج و بی ثباتی می‌کشانند.

ترکیب ثبات و چابکی است که باعث استراتژیک شدن رهبران می‌شود. رهبرانی که هدف سازمان را به صورت متعالی اجرایی کنند و در عین حال و در صورت اقتضای شرایط، تغییر مسیر دهند. این رهبران استانداردهای كیفی بالایی دارند، به اهداف می‌رسند و انتظار ثبات دارند، اما در عین حال پذیرای تغییر نیز هستند، نگاهی به محیط خارج از سازمان‌شان دارند، و زمانی که روشهای قدیمی انجام کارها دیگر پاسخگوی نیازهای بازار رقابتی نیست، متوجه آن می‌شوند. آنها مسیری که در پیش گرفته اند را تا زمانی که دیگر منطقی به نظر نرسد، ادامه می‌دهند و بهبود مستمر را با ایده‌پردازی و استراتژی در هم می‌آمیزند.

البته تعداد بسیار کمی از افراد هستند که به یک میزان از چابکی و ثبات برخوردارند، همانطور که افراد بسیار اندکی هستند که می‌توانند همزمان با هر دو دست خود بنویسند. پس با این اوصاف چگونه رهبران می‌توانند این دو خصیصه را در تعادل نگه دارند؟

نخست، به تعبیر سقراط، "خود را بشناس". بیشتر مستعد ثبات هستید یا چابکی؟ به طور ذاتی بیشتر اهل تمرکز عمیق هستید یا ایده پردازی؟ در شرایطِ هرج و مرج و تغییرات سریع پیشرفت می‌کنید، یا در مواقعی که باید پیگیرانه یک هدف مشخص را بی‌وقفه دنبال کنید؟ اگر شک دارید، از همسر، بهترین دوست و یا همکار نزدیک خود بپرسید – این افراد تقریباً همیشه این مساله را در مورد شما می‌دانند. درک و پذیرش گرایش‌ها و استعدادها، پایه و اساس رشدمان است.

با کسب شناخت فوق، افرادی را به دور خود گرد آورید که مکمل ویژگی‌های شما باشند. برای مدیران، خیلی منطقی است که یک نفر "شماره دو" قوی پیدا کنند که بتواند بدترین نوسانات آنها را تعدیل کرده و نقاط قوت‌شان را تقویت کند. آیا یک رویاپرداز چابک هستید؟ یک معاون و یا همکار ساختارمند، روشمند و منظم پیدا کنید. اگر یک عمل‌گرای با ثبات هستید، یک صدای قدرتمند چابکی در تیم خود بیابید و یا یک مربی برای شکوفایی خلاقیت در خودتان پیدا کنید، و اصلا مهم نیست که چقدر این کار همراه با ناکامی باشد. و به این افراد اجازه دهید تا آزادانه صحبت کرده و شما را به چالش بکشند.

این مدل از سازمان را با یکسری فرایندهای عملیاتی تکمیل کنید. برای اطمینان از ثبات، داشبوردهای قوی و کارت‌های امتیازی متوازن ایجاد کنید تا اطمینان یابید که دستاوردها و نتایج همواره حاصل شده و به طور مداوم بهبود می‌یابند. برای اطمینان از چابکی، یک مدل برنامه‌ریزی سیال را توسعه دهید که به سازمان این امکان را بدهد که خارج از فرایند رسمی برنامه‌ریزی سالانه تغییر کند، و یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه ایجاد کنید که با نگاه به محیط خارج، سازمان را به در نظر گرفتن ایده های بزرگ و تعمق در خصوص آنها وادارد. بعنوان یک فرد، این کار را برای خودتان نیز انجام دهید، شاید بعنوان تمرینی برای پایان سال، تا مطمئن شوید که در مسیر اهداف و آرزوهای درستی که متناسب با جایگاه شما بعنوان یک رهبر است، قرار دارید.

در نهایت، با داشتن این افراد و فرآیندها در جای درست، به دنبال یادگیری و رشد باشید. اگر ذاتاً یک متفکر چابک هستید، ممکن است هرگز با ثبات‌ترین مدیرعملیاتی نباشید (و برخی از تحقیقات و پژوهش ها احتمالا مخالف این هستند که برای کسب آن تلاش کنید)، اما می‌توانید بهتر شوید. و اغلب اوقات می‌توانید این کار را به سادگی و با مشاهده آگاهانه آنچه در اطراف شما رخ می دهد و سپس مجبور کردن خودتان به یادگیری و رشد، انجام دهید. آن دسته از ویژگی هایی که در دیگران تحسین می‌کنید - خصوصیاتی که مکمل شما هستند – را یادداشت کرده و روش‌هایی برای تمرین کردن آنها بیابید.

به عنوان یک رهبر، همه ما مجبور خواهیم بود که در شغل‌مان و در سازمان‌هایی که به آنها خدمت می‌کنیم، بین ثبات و چابکی تعادل ایجاد کنیم. آیا شما امروز این کار را می‌کنید؟ اگر نه، آیا خودتان را درک می‌کنید و آیا در مورد افراد و فرایندهای اطراف‌تان که می‌توانند در ایجاد تعادل بیشتر به شما کمک کنند، فکر کرده‌اید؟