از شخص در آینه چه بپرسیم؟

مهم نیست چقدر با استعداد و موفق باشید، جایی مرتکب اشتباه خواهید شد. عادت های بدی را در خود ایجاد خواهید کرد. دنیا به طرز نامحسوسی تغییر خواهد کرد، حتی بدون اینکه متوجه شوید، و رفتارهایی که زمانی موثر واقع شده اند، بی اثر می شوند. در طی 22 سال کار در گلدمن ساکس، این فرصت را داشتم که مشاغل مختلف را اداره کنم و با رهبران تجاری متعددی کار یا مربیگری کنم. من ریاست تلاش‌های آموزش رهبری ارشد شرکت را بر عهده گرفتم و کمیته مشارکت آن را که بر بررسی، ارتقاء و توسعه مدیران عامل متمرکز بود، مدیریت کردم. از طریق این تجربه و مصاحبه‌های بعدی با تعداد زیادی از مدیران در طیف گسترده‌ای از صنایع، مشاهده کرده‌ام که حتی رهبران برجسته نیز همواره در طول دوره‌های کاری خود با مشکل مواجه می‌شوند، و جایی از راه برای مدتی از مسیر خارج می‌شوند.

وقتی خودتان در وسط آن شرایط هستید دیدن آن سخت است. تغییرات در محیط، رقبا یا حتی شرایط شخصی می تواند شما را بی سر و صدا از بازی تان خارج کند. من آموخته‌ام که ویژگی کلیدی رهبران بسیار موفق این نیست که می‌دانند چگونه همیشه در مسیر باقی بمانند، بلکه آن ها تکنیک‌هایی را توسعه می‌دهند تا به آنها کمک کند وضعیت رو به وخامت را تشخیص دهند و در سریع‌ترین زمان ممکن به مسیر بازگردند. در تجربه من، بهترین راه برای انجام این کار این است که به طور منظم عقب نشینی کنید، هر سه تا شش ماه یک بار بگویید (و مطمئناً هر زمان که احساس می کنید اوضاع خوب پیش نمی رود) و صادقانه از خود چند سؤال در مورد عملکرد خود بپرسید و کارهایی که لازم است را متفاوت انجام دهید. این فرآیند ساده به نظر می رسد، اما مردم اغلب از پاسخ های خود به سوالات اساسی مدیریت و رهبری شوکه می شوند.

یکی از مدیران یک شرکت خدمات مالی بزرگ که برای ارتقاء از سمتش کنار گذاشته شده بود، به من گفت که از بررسی عملکرد پایان سال خود کاملا شگفت زده شده است، چون چندین موضوع مدیریتی که قبلاً مورد توجه او قرار نگرفته بود ناگهان توجهش را جلب کردند. رئیس او چندین نظر را خواند که او را به دلیل ارتباط ضعیف، ناتوانی در بیان موثر استراتژی برای کسب و کار و تمایل به منزوی کردن خود از تیمش مقصر دانست. او معتقد بود که این بررسی ناعادلانه است. پس از 15 سال در شرکت، او شروع به احساس سردرگمی و سوء تفاهم کرد و به این فکر کرد که آیا هنوز در آنجا آینده ای دارد یا خیر. او تصمیم گرفت مستقیماً از پنج نفر از همکاران کلیدی و همکاران قدیمی خود بازخورد بگیرد. در جلسات انفرادی از آنها بازخورد و مشاوره صریح خواست. او از شنیدن این که آنها به شدت از چندین اقدام اخیر او انتقاد داشتند شوکه شد، در مورد مسیری که می‌خواست در کسب و کار را پیش بگیرد مردد شده بود. بازخورد آنها به او کمک کرد تا ببیند آنقدر در کار روزمره غوطه ور شده است که نتوانسته است عقب نشینی کند و به کاری که انجام می دهد فکر کند. این یک زنگ خطر جدی بود. او بلافاصله اقداماتی را برای تغییر رفتار و رسیدگی به این مسائل انجام داد. بررسی او در سال بعد به طرز چشمگیری بهتر بود، سرانجام ارتقا یافت و عملکرد کسب و کارش بهبود یافت. این مدیر خوش شانس بود که این بازخورد را به موقع دریافت کرد تا حرفه خود را به مسیر اصلی بازگرداند، اگرچه متاسف بود که منتظر بررسی منفی برای پرسیدن سؤالات اساسی در مورد فعالیت های رهبری خود بود. او به خودش قول داد که دیگر آن اشتباه را تکرار نکند.

در این مقاله، من هفت نوع سؤالی را که رهبران باید به طور دوره‌ای از خود بپرسند، بیان می‌کنم. من نمی گویم که پاسخی «درست» برای هر یک از آنها وجود دارد یا اینکه همه آنها در هر مقطع زمانی با یک مدیر اجرایی خاص طنین‌انداز خواهند شد. من پیشنهاد می کنم که مدیران موفق می توانند به طور منظم عملکرد خود را بهبود بخشند و با عقب نشینی و صرف وقت برای پرسیدن برخی سوالات کلیدی از خود، از مشکلات جدی تجاری جلوگیری کنند.

تست کردن خود

برای ارزیابی عملکرد خود و ماندن در مسیر، باید به عقب برگردید و سوالات کلیدی خاصی را از خود بپرسید.

چشم انداز و اولویت ها

تعجب آور است که اغلب رهبران کسب و کار از خود نمی پرسند: چگونه چشم انداز و اولویت های کسب و کار خود را بیان می کنم؟ اگر از کارمندان من خواسته شود، می توانند چشم انداز و اولویت ها را بیان کنند؟ بسیاری از رهبران، روی کاغذ، استعدادهای رهبری زیادی دارند: مهارت های بین فردی، استراتژیک و تحلیلی، مهارت در تیم سازی و مطمئناً توانایی توسعه چشم انداز. متأسفانه، در مطبوعات فعالیت های روزمره، آنها اغلب چشم انداز را به اندازه کافی به سازمان منتقل نمی کنند، و به ویژه، آن را به گونه ای منتقل نمی کنند که به افراد کمک کند تا بفهمند باید چه باشند. هدایت کسب و کار اگر مردم درک محکمی از اینکه به کجا می‌روند و چه انتظاری از آنها می‌رود، نداشته باشند، بسیار دشوار است.

این مشکل در یک شرکت بزرگ Fortune 200 بود که تصمیم گرفته بود روی 1000 مدیر ارشد خود با شرکت در یک برنامه فشرده دو روزه آموزش مدیریت، برای هر 100 نفر در یک بازه زمانی، سرمایه گذاری کند. قبل از هر جلسه، شرکت کنندگان یک بازبینی غیرارزیابی 360 درجه را انجام دادند که در آن عناصر حیاتی عملکرد فردی آنها توسط ده تن از زیردستان خود بررسی شد. مدیریت ارشد شرکت با تمرکز بر پنج ویژگی برتر و پنج ویژگی پایین برای هر گروه، به نتایج نگاه کرد. علیرغم اینکه این شرکت بسیار خوب مدیریت شده است، توانایی بیان یک چشم انداز تقریباً برای هر گروه در رتبه پنج تای آخر قرار داشت. مدیران آن شرکت چشم‌اندازی را بیان می کردند، اما بازخورد زیردستانشان نشان می‌داد که آن‌ها به‌طور مکرر یا به‌قدر کافی واضح آن را برای پاسخگویی به تشنگی عظیم افرادشان برای راهنمایی بیان نمی‌کنند.

کارمندان می خواهند بدانند کسب و کار به کجا می رود و باید روی چه چیزی تمرکز کنند. همانطور که جهان تغییر می کند، آنها می خواهند بدانند که چگونه چشم انداز کسب و کار و اولویت ها ممکن است همراه با آن تغییر کند. در حالی که به مدیران آموزش داده می‌شود که فعالانه با هم ارتباط برقرار کنند، بسیاری از آنها ناخواسته ارتباط کمتری برقرار می‌کنند یا در بیان اولویت‌های خاصی که به چشم‌اندازشان معنا می‌بخشد، کوتاهی می‌کنند. هر چند اغلب فکر می کنید که در مورد چشم انداز و استراتژی صحبت می کنید، ممکن است آن را به اندازه کافی یا با جزئیات کافی برای مطابقت با نیازهای افراد خود انجام ندهید. به مدیر عامل یک شرکت بیوتکنولوژی نوظهور نگاه کنید، که از آنچه به عنوان عدم همسویی در تیم مدیریت ارشد خود می دید، کاملاً ناامید بود. او معتقد بود که شرکت باید طی 18 ماه آینده تأمین مالی قابل توجهی از سهام خود انجام دهد، اما مدیران ارشد او می‌خواستند چند سال صبر کنند تا دو یا سه داروی کلیدی شرکت در روند تأیید FDA قرار گیرند. آن‌ها ترجیح می‌دادند داستان خود را زمانی برای سرمایه‌گذاران تعریف کنند که شرکت به درآمدزایی نزدیک‌تر بود. وقتی از او در مورد چشم انداز شرکت پرسیدم، مدیر عامل شرکت متوجه شد که او هرگز یک بیانیه چشم انداز را یادداشت نکرده است. او یک برنامه تاکتیکی دقیق در رابطه با هر یک از تلاش‌های محصول خاص شرکت داشت، اما چشم‌انداز کاملی نداشت که زمینه بیشتری را به این تلاش‌ها بدهد. او تصمیم گرفت یک جلسه خارج از محل برای تیم مدیریت ارشد خود ترتیب دهد تا در مورد شرکت صحبت کند و به طور خاص چشم انداز شرکت را بیان کند.

پس از یک بحث شدید، گروه به سرعت در مورد چشم انداز و اولویت های استراتژیک به توافق رسیدند. آنها متوجه شدند که برای دستیابی به اهداف مشترک خود، کسب و کار در واقع زودتر به تأمین مالی قابل توجهی نیاز دارد - یا آنها باید برخی از ابتکارات را که در چشم انداز آنها برای شرکت مرکزی بود، کاهش دهند. هنگامی که آنها به طور کامل از این مبادله قدردانی کردند، متوجه شدند که مدیر عامل در تلاش برای انجام چه کاری است و با اتحاد درباره استراتژی مالی خود جلسه را ترک کردند. مدیرعامل از این که جمع کردن اعضای تیم رهبری دور هم چقدر آسان بوده است کاملا متعجب شده بود. از آنجا که آنها در مورد جایی که به عنوان یک شرکت می خواهند بروند توافق کردند، حل مسائل خاص بسیار آسان تر بود.

یک مشکل رایج در بیان یک چشم انداز، شکست در خلاصه کردن آن به فهرستی قابل مدیریت از ابتکارات است. از بین بردن لیست شامل فکر کردن و سپس گرفتن انتخاب های دشوار و تصمیم گیری های مبادله ای است. این انتخاب ها به افراد شما در مورد نحوه گذراندن وقت خود اطلاع رسانی می کند. من با مدیر یک نیروی فروش ملی صحبت کردم که از اینکه گزارش های مستقیم او بر وظایف لازم برای دستیابی به اهداف فروش منطقه ای مربوطه خود تمرکز نمی کند احساس ناامیدی می کرد. در نتیجه، فروش با سرعت کمتری نسبت به بودجه در ابتدای سال رشد کرد. وقتی از او خواستم سه تا از پنج اولویت کلیدی را که انتظار داشت فروشندگانش روی آنها تمرکز کنند را برشمرد، مکث کرد و سپس توضیح داد که 15 مورد وجود دارد و محدود کردن لیست به 5 بسیار دشوار است.

حتی وقتی صحبت می کرد، چراغی در سرش روشن شد. او متوجه شد که چرا ممکن است بین او و مردمش گسست وجود داشته باشد: آنها دقیقاً نمی‌دانستند او چه می‌خواهد، زیرا او به روشی اولویت‌دار و در نتیجه عملی به آنها نگفته بود. او تا دو هفته آینده روی این موضوع فکر کرد و به تجربه خود به عنوان مدیر منطقه و مشورت با همکاران مختلف فکر کرد. او سپس سه اولویت را انتخاب کرد که احساس می کرد برای دستیابی به رشد فروش بسیار مهم هستند. مهم‌ترین آنها شامل یک تمرین بزرگ هدف‌گیری کسب‌وکار جدید و به دنبال آن یک تلاش قابل‌توجه برای فراخوانی مشتریان جدید بود. مدیران منطقه بلافاصله متوجه این ابتکارات شدند و شروع به تمرکز بر روی این ابتکارات کردند. واقعیت این است که داشتن 15 اولویت مانند نداشتن هیچ است. مدیران موظفند چشم انداز خود را به تعداد قابل مدیریتی از اولویت ها تبدیل کنند که زیردستان آنها بتوانند درک کنند و به آنها عمل کنند.

واقعیت این است که داشتن 15 اولویت با نداشتن هیچ اولویتی برابر است.

ناتوانی در برقراری ارتباط بین چشم انداز و اولویت های خود هزینه های مستقیمی برای شما از نظر زمان و اثربخشی تجاری دارد. اگر افراد شما درک خوبی از تصویر کلان نداشته باشند، تفویض اختیار کار دشواری است. از این رو در نهایت خودتان کار بیشتری انجام می دهید. اگر گزارش‌های مستقیم شما به نوبه خود قادر به انتقال چشم‌انداز نباشند و به طور مؤثری از زیردستان خود استفاده کنند، این مسئله می‌تواند در سازمان رخنه کند.

مدیریت زمان

حوزه دوم مورد سوال بسیار ساده است و ارتباط نزدیکی با مورد اول دارد: چگونه وقت خود را صرف می کنم؟ هنگامی که اولویت های خود را شناختید، باید تعیین کنید که آیا وقت خود را به گونه ای صرف می کنید که به شما امکان بدهد به آنها برسید. به عنوان مثال، اگر دو اولویت اصلی شما توسعه استعدادهای ارشد و گسترش جهانی است، اما بیشتر وقت خود را صرف امور عملیاتی و اداری داخلی می‌کنید که می‌توان آنها را تفویض کرد، پس باید تشخیص دهید که یک قطع ارتباط وجود دارد و بهتر است تغییراتی ایجاد شود.

این یک سوال بسیار ساده است، با این حال بسیاری از رهبران، از جمله خود من، گاهی اوقات نمی توانند به درستی به آن پاسخ دهند. وقتی رهبران بالاخره زمان خود را ردیابی می کنند، اغلب از آنچه می یابند شگفت زده می شوند. بسیاری از ما دوره هایی را سپری می کنیم که در آن رویدادهای غیرمنتظره و هرج و مرج روزانه باعث می شود به جای عمل به یک برنامه، واکنش نشان دهیم. بحران‌ها، غافلگیری‌ها، مسائل شخصی و وقفه‌ها باعث می‌شود هفته کاری مبهم به نظر برسد. من به بسیاری از رهبران توصیه کرده‌ام که نحوه گذراندن هر ساعت از روز را برای یک هفته پیگیری کنند، سپس ساعت‌ها را به انواع فعالیت‌ها دسته‌بندی کنند: برای مثال، توسعه کسب‌وکار، مدیریت افراد، و برنامه‌ریزی استراتژیک. برای اکثر مدیران، نتایج این تمرین شگفت‌انگیز - حتی وحشتناک - با گسست آشکار بین اولویت‌های اصلی آنها و نحوه گذراندن وقتشان است.

به عنوان مثال، مدیر عامل یک شرکت تولیدی متوسط ناامید شده بود، زیرا او 70 ساعت در هفته کار می کرد و به نظر می رسید هرگز به هیچ کاری نمی رسد. زندگی خانوادگی او رنج می برد و در محل کار، دائماً در دسترس مردم و مشتریان اصلی خود نبود. به او پیشنهاد دادم عقب نشینی کند و نحوه مدیریت زمان خود را ساعت به ساعت در طول یک هفته مرور کند. ما نشستیم تا نتایج را بررسی کنیم و متوجه شدیم که او زمان قابل توجهی را صرف تأیید مخارج شرکت می کند، برخی از آنها مبلغی کمتر از 500 دلار بودند در حالی که این در یک تجارت با 500 میلیون دلار فروش بود. او که در دفتر من نشسته بود، تلاش کرد توضیح دهد که چرا بخشی از این مسئولیت را واگذار نکرده است. معلوم شد که این فعالیت از زمانی که شرکت بسیار کوچکتر بود، متوقف شده بود. با تفویض اختیار برای تایید هزینه های عملیاتی مکرر زیر 25000 دلار، او متوجه شد که می تواند تا 15 ساعت در هفته صرفه جویی کند. او از اینکه این موضوع را تشخیص نداده بود و خیلی زودتر این تغییر ساده را انجام نداده بود شگفت زده شده بود.

اینکه چگونه وقت خود را سپری می کنید نه تنها برای شما بلکه برای تیمتان یک سوال مهم است. وقتی نوبت به مدیریت زمان می‌رسد، مردم تمایل دارند از رهبر استفاده کنند – بنابراین، شما می‌خواهید مطمئن شوید که بین اقدامات شما، اولویت‌های تجاری و فعالیت‌های تیم شما انطباق وجود دارد. مدیر عامل یک شرکت خدمات حرفه ای 300 نفره که به سرعت در حال رشد است، احساس کرد که برای ایجاد کسب و کار، مدیران ارشد نیاز به ایجاد روابط قوی تر و اساسی تر با مشتریان دارند. این بدان معنی است که متخصصان ارشد باید زمان بیشتری را در خارج از دفاتر خود در جلسات با مشتریان صرف کنند. وقتی از مدیرعامل پرسیده شد که وقت خود را چگونه صرف می کند، مدیر عامل قادر به پاسخگویی نبود. پس از یک هفته پیگیری آن، وقتی متوجه شد که مقدار زیادی از زمان خود را صرف فعالیت های اداری مربوط به مدیریت شرکت امی کند، شوکه شد. او متوجه شد که میزان توجهی که به این موضوعات می‌کند، اولویت‌های کسب‌وکار را منعکس نمی‌کند و پیامی گیج‌کننده به مردمش ارسال می‌کند. او بلافاصله شروع کرد به فشار آوردن به خود برای واگذاری تعدادی از این وظایف اداری و افزایش مدت زمانی که با مشتریان می گذراند و الگویی قدرتمند برای مردمش بود. او به هر یک از مدیران ارشد خود دستور داد تا تمرین مشابهی را برای تخصیص زمان انجام دهند تا مطمئن شوند که زمان کافی را به مشتریان اختصاص می‌دهند.

البته روشی که یک رهبر وقت خود را صرف می کند باید متناسب با نیازهای کسب و کار باشد که ممکن است بسته به زمان سال، تغییرات پرسنل و عوامل خارجی متفاوت باشد. نکته کلیدی در اینجا این است که هر تصمیمی که می‌گیرید، تخصیص زمان باید یک تصمیم آگاهانه باشد که با چشم‌انداز و اولویت‌های شما برای کسب‌وکار متناسب باشد. با توجه به فشار اداره یک تجارت، از دست دادن تمرکز آسان است، بنابراین مهم است که این سوال را به طور دوره ای از خود بپرسید. همانطور که به عقب برمی‌گردید و یک تصمیم سرمایه‌گذاری بزرگ را بررسی می‌کنید، باید بی‌علاقه روشی را که در آن زمان خود را سرمایه‌گذاری می‌کنید، مرور کنید.

بازخورد

وقتی به روش‌های برخورد با بازخورد فکر می‌کنید، ابتدا باید بپرسید: آیا به مردم بازخورد به موقع، مستقیم و سازنده می‌دهم؟ و دوم: آیا من پنج یا شش نفر را دارم که چیزهایی را به من بگویند که نمی‌خواهم بشنوم اما باید بشنوم؟

اگر آنها مانند اکثر کارمندان جاه طلب هستند، زیردستان شما می خواهند به شیوه ای صادقانه و مستقیم تحت آموزش و پرورش قرار گیرند. آنها می خواهند بازخورد دریافت کنند در حالی که هنوز فرصتی برای عمل کردن وجود دارد. اگر تا آن روز صبر کرده باشید بررسی پایان سال، اغلب خیلی دیر است. در تجربه من، مدیران خوش نیت معمولاً در ارائه بازخورد صریح، مستقیم و به موقع به زیردستان خود شکست می خورند.

یکی از دلایل این شکست این است که مدیران اغلب می ترسند که بازخورد و انتقاد سازنده باعث تضعیف روحیه کارکنان آنها شود. علاوه بر این، انتقاد صریح و به موقع از یک حرفه ای ممکن است بیش از حد تقابل آمیز تلقی شود. در نهایت، بسیاری از مدیران می ترسند که این نوع بازخورد باعث شود کارکنان آنها را دوست نداشته باشند. در نتیجه، رهبران اغلب منتظر بررسی عملکرد پایان سال هستند. بررسی پایان سال ارزشی است (یعنی حکم در مورد سال) و بنابراین برای مربیگری سازنده مناسب نیست. زیردستان معمولاً در حالت تدافعی قرار می‌گیرند و به اندازه نقد پذیر نیستند. این رویکرد باعث ایجاد شگفتی‌هایی می‌شود، اغلب موارد ناخوشایند، که اعتماد را تضعیف می‌کند و اعتماد زیردستان به مدیر را به‌طور چشمگیری کاهش می‌دهد.

واقعیت این است که مدیرانی که بازخورد فوری و مستقیم نمی‌دهند، اغلب تا پایان سال «پسندیده» می‌شوند و در آن زمان به شدت مورد نفرت قرار می‌گیرند. اگر کارمندان از انتظارات خود کوتاهی کرده باشند، شکست در 'گرفتن پاداش، افزایش حقوق و ترفیع منعکس می شود. احساس بی عدالتی می تواند بسیار زیاد باشد. بدتر از آن این است که اگر کارمندی در اوایل سال بازخورد دریافت می کرد، احتمالاً تلاش های معناداری برای بهبود و رسیدگی به مسائل انجام می داد.

در حالی که مردم دوست دارند بازخورد مثبت بشنوند، در نهایت، به شدت می خواهند حقیقت را بدانند، و من به ندرت دیده ام که کسی به دلیل شنیدن حقیقت دست از کار بکشد یا برای انجام بهتر به چالش کشیده شود – مگر اینکه خیلی دیر شده باشد. برعکس، من استدلال می‌کنم که اگر مردم بفهمند که باید به چه مسائلی بپردازند و به شما اعتماد دارند که آن مسائل را به شکلی سرراست و سریع به آنها بگویید، احتمال بیشتری برای ماندن دارند. آنها اعتماد به نفس پیدا می کنند که شما با آنها کار خواهید کرد تا مهارت های آنها را توسعه دهید و آنها در پایان سال سورپرایز نخواهند شد. کارمندانی که موفق به ارتقای شغلی نمی شوند، اگر در تمام مدت به آنها گفته باشید که باید چه کارهایی را بهتر انجام دهند، احتمالاً شما را می بخشند، حتی اگر هنوز به آنجا نرسیده باشند. آنها ممکن است تلاش خود را مضاعف کنند تا به شما ثابت کنند که می توانند بر این مسائل غلبه کنند.

در طول کارم در گلدمن ساکس، به طور مداوم دریافتم که پیشرفت حرفه ای زمانی که مربیگری و بازخورد مستقیم به کارمندان در طول سال داده می شد بسیار مؤثرتر است - خیلی قبل از فرآیند بررسی عملکرد سالانه. نظرسنجی‌های داخلی مدیران عامل نشان داد که در مواردی که بازخورد به بررسی پایان سال محدود می‌شد، رضایت از پیشرفت شغلی به‌طور چشمگیری کمتر از زمانی بود که در طول سال ارائه می‌شد.

به همان اندازه که دادن بازخورد موثر و به موقع دشوار است، بسیاری از رهبران دریافت بازخورد از کارکنان خود را بسیار چالش برانگیزتر می دانند. هنگامی که به مرحله خاصی از حرفه خود رسیدید، افراد جوان در موقعیت بسیار بهتری نسبت به رئیس شما قرار می گیرند تا به شما بگویند که چگونه کار می کنید. آنها شما را در فعالیت های روزانه تان می بینند و تصمیمات شما را مستقیماً تجربه می کنند. رئیس شما، در این مرحله، بیشتر حذف شده است و در نتیجه، معمولاً باید با زیردستان خود صحبت کنید تا عملکرد شما را در پایان سال ارزیابی کنند. برای جلوگیری از غافلگیری های آخر سال خود، باید شبکه ای از متخصصان جوان را ایجاد کنید که مایل به ارائه بازخورد سازنده به شما هستند. مشکل این است که، در حالی که گزارش‌های مستقیم شما می‌دانند که شما چه اشتباهی انجام می‌دهید، اکثر آنها حاضر نیستند به شما بگویند. با دلیل موجه - نکات مثبت بسیار کمی وجود دارد و مقدار زیادی جنبه منفی وجود دارد. هر چه بزرگتر و مهمتر شوید، زیردستان کمتر «حقیقت وحشتناک» را به شما خواهند گفت - چیزهایی که شنیدن آنها دشوار است اما باید بدانید.

در حالی که گزارش‌گرهای مستقیم شما می‌دانند که شما چه اشتباهی انجام می‌دهید، اکثر آنها حاضر نیستند به شما بگویند. برای پرورش زیردستانی که شما را راهنمایی و راهنمایی کنند، باید تلاشی هماهنگ انجام دهید.

برای پرورش زیردستانی که شما را راهنمایی و راهنمایی کنند، باید تلاشی هماهنگ انجام دهید. همچنین به صبر زیادی نیاز دارد. وقتی از زیردستان بازخورد سازنده می‌خواهم، معمولاً و به‌طور پیش‌بینی‌شده به من می‌گویند که «خیلی خوب» کار می‌کنم. وقتی پیگیری می‌کنم و می‌پرسم "چه کار دیگری باید انجام دهم؟" آنها پاسخ می دهند: "واقعا چیزی نیست." اگر آنها را با گفتن "حتما چیزی وجود دارد" به چالش بکشم. هنوز آنها می گویند: "هیچ چیزی به ذهنم نمی رسد." سپس از آنها می خواهم که بنشینند و فکر کنند و می گویم ما زمان زیادی داریم. در این زمان، دانه‌های عرق روی پیشانی‌شان نمایان می‌شود. پس از یک سکوت ناخوشایند، سرانجام چیزی به ذهنشان خطور می کند – و شنیدن آن اغلب ویران کننده است. ویرانگر است زیرا انتقادی اهانت آمیز است و به این دلیل که می دانید درست است.

کاری که با این بازخورد انجام می دهید بسیار مهم است. اگر به آن عمل کنید، عملکرد خود را بهبود خواهید بخشید. به همان اندازه مهم است، شما گام بزرگی در ایجاد اعتماد و بسترسازی برای کانالی از بازخورد صادقانه بردارید. وقتی زیردستان می بینند که شما به طور مثبت به پیشنهادات پاسخ می دهید، اغلب احساس مالکیت بیشتری در کسب و کار و موفقیت شما خواهند داشت. آنها یاد خواهند گرفت که با ابتکار خودشان از شما انتقاد کنند زیرا می دانند که شما واقعاً از آن قدردانی خواهید کرد و کاری با آن انجام خواهید داد. ایجاد شبکه ای از زیردستان "کوچینگ" به شما کمک می کند تا برای شناسایی مسائل رهبری خود و بهبود معنادار عملکرد خود اقدام کنید.

برنامه ریزی برای جانشینی

سوال دیگری که مدیران می دانند مهم است و در عین حال برای پاسخ مثبت تلاش می کنند این است: آیا حداقل در ذهن خودم، یک یا چند جانشین بالقوه را انتخاب کرده ام؟ این موضوع بسیار مهم است زیرا اگر جانشینان بالقوه را شناسایی نکنید، احتمالاً آنقدر که باید تفویض اختیار نمی کنید و ممکن است گلوگاه تصمیم گیری باشید. گلوگاه بودن همیشه به این معنی است که شما زمان کافی را صرف اولویت های حیاتی رهبری نمی کنید و در توسعه زیردستان کلیدی خود شکست می خورید. از قضا، زمانی که رهبران معتقدند آنقدر با استعداد هستند که می توانند وظایف را بسیار بهتر از زیردستان خود انجام دهند و بنابراین اصرار دارند که وظایف را خودشان انجام دهند، معمولاً باعث می شوند کسب و کارشان ضعیف عمل کند و در نهایت، شغل آنها نیز آسیب خواهد دید.

اگر جانشینان بالقوه را شناسایی نمی کنید، احتمالاً آنطور که باید تفویض اختیار نمی کنید.

سوال جانشینی نیز پیامدهای مهمی دارد که در یک سازمان موج می زند: اگر رهبران جانشین ایجاد نکنند، ممکن است سازمان تعداد کافی رهبر برای رشد موفقیت آمیز کسب و کار نداشته باشد. بدتر از آن، اگر کارمندان جوان توسعه نیافته باشند، ممکن است شرکت را برای فرصت های بهتر در جای دیگر ترک کنند. به همین دلایل، بسیاری از شرکت‌هایی که به خوبی مدیریت می‌شوند، در ارتقای مدیرانی که در ایجاد جانشین شکست خورده‌اند، تردید خواهند کرد.

کافی است جانشینان احتمالی را بدون اینکه واقعاً به آنها بگویید این کار را کرده اید شناسایی کنید - تا زمانی که این شناسایی باعث شود که آنها را به گونه ای متفاوت مدیریت کنید. به ویژه، شما می خواهید بیشتر مسئولیت های اصلی خود را به این متخصصان محول کنید. این امر به بلوغ آنها سرعت می بخشد و آنها را برای صعود به سطح بعدی آماده می کند. با دادن تکالیف سخت به این زیردستان، به شدت به رشد و پیشرفت شغلی آنها علاقه نشان می دهید و آنها را تشویق می کند تا پیشنهادات رقبا را رد کنند. رهبرانی که این کار را انجام می دهند بسیار بهتر می توانند تیم های خود را کنار هم نگه دارند و از دست دادن ستاره های آینده به رقبا اجتناب کنند.

از دست دادن استعداد برای یک شرکت بسیار مضر است. به خصوص اگر بتوانید کارکنان کلیدی را با به چالش کشیدن آنها حفظ کنید. من با رئیس بخش یک شرکت بزرگ صحبت کردم که نگران چیزی بود که به نظر او کمبود استعداد در سازمانش است. او احساس می کرد که نمی تواند از زمان خود به طور کامل استفاده کند، زیرا گزارشگر های مستقیم خود را ناتوان از عهده گرفتن برخی از مسئولیت های اصلی خود می دانست. او معتقد بود که این کمبود استعداد او را از راه اندازی چندین محصول جدید و ابتکارات بازار باز می دارد. در میان همه این‌ها، او دو زیردست اصلی را در طول شش ماه از دست داد - هر یک از آنها برای بر عهده گرفتن مسئولیت‌های بیشتر در رقبای اصلی رفته بودند. او سعی کرده بود آنها را متقاعد کند که بمانند، و تاکید کرد که فعالانه آنها را برای وظایف رهبری مهم جدید در نظر می گیرد. از آنجایی که قبلاً مدرکی در این مورد ندیده بودند، شک داشتند و به هر حال آنجا را ترک کردند. از او پرسیدم که آیا قبل از جدایی‌ها، آنها (یا هر شخص دیگری) را به عنوان جانشینان احتمالی شناسایی کرده است، مسئولیت‌های بیشتری را در دستان آنها گذاشته است یا فعالانه مربیگری خود را از این حرفه‌ها افزایش داده است. او پاسخ داد که در هرج و مرج رویدادهای روزانه و در تلاش برای همگام شدن با تجارت، این کار را انجام نداده است. او همچنین اعتراف کرد که پتانسیل این دو کارمند را دست کم گرفته بود و متوجه شد که احتمالا توانایی های چندین نفر دیگر را در شرکت دست کم گرفته است. او بلافاصله نشست و لیستی از ستاره های بالقوه تهیه کرد و در کنار هر نام یک برنامه بازی حرفه ای و مسئولیت پذیری نوشت. او فوراً روی این طرح جانشین پروری شروع به کار کرد، اگرچه گمان می‌کرد که احتمالاً از خیلی قبل تر باید این کار را می کرده است.

هنگامی که افراد را به چالش می کشید و آنها را آزمایش می کنید، بیشتر به آنها تفویض می کنید، که به شما اجازه می دهد تا روی حیاتی ترین مسائل استراتژیک پیش روی تجارت تمرکز کنید. این شما را موفق تر و کاندیدای جذاب تری برای ارتقای شغلی خود در آینده می کند.

ارزیابی و همسویی

جهان مدام در حال تغییر است. نیازهای مشتریان شما تغییر می کند؛ کسب و کار شما تکامل می یابد (مثلاً از رشد بالا به بلوغ می رسد). محصولات جدید و روش های توزیع به عنوان تهدید ظاهر می شوند. وقتی این تغییرات اتفاق می افتد، اگر همراه با آنها تغییر نکنید، می توانید به طور جدی از همسویی خارج شوید. انواع افرادی که استخدام می کنید، نحوه سازماندهی آنها، انگیزه های اقتصادی که به آنها پیشنهاد می کنید و حتی ماهیت وظایفی که به آنها محول می کنید، دیگر فرهنگ و نتایجی را ایجاد نمی کنند که برای موفقیت کسب و کار شما حیاتی است. این وظیفه شماست که مطمئن شوید که طراحی سازمان شما با عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار همسو است. از خود بپرسید: آیا من با تغییراتی در محیط کسب و کار که مستلزم تغییر در نحوه سازماندهی و اداره کسب و کارمان است هماهنگ هستم؟

البته دستیابی به چنین روشن بینی دشوار است. به عنوان یک رهبر، ممکن است آنقدر به کسب و کار نزدیک باشید که تغییرات ظریفی را که دائماً در حال رخ دادن هستند، مشاهده نکنید. از آنجایی که احتمالاً نقش اصلی را در ایجاد و طراحی کسب و کار داشته اید، ممکن است از نظر احساسی ایجاد تغییرات معنادار بسیار دشوار باشد. ممکن است مجبور شوید کارمندان خاصی را اخراج کنید. همچنین ممکن است مجبور شوید اشتباهاتی را بپذیرید و آماده باشید که سبک عملکرد خود را طوری تغییر دهید که برای مدتی ناراحت کننده باشد.

به دلیل دشواری رویارویی با این مسائل، گاهی عاقلانه است که از زیردستان با پتانسیل بالا دعوت کنید تا نگاهی تازه به تجارت بیندازند. این رویکرد می تواند کاملاً مؤثر باشد، زیرا کارمندان جوان اغلب به اندازه شما از نظر احساسی سرمایه گذاری نمی کنند و می توانند به طور عینی تر ببینند که چه کاری باید انجام شود. این رویکرد همچنین یک راه خوب برای به چالش کشیدن رهبران آینده شما و دادن یک تجربه توسعه ارزشمند به آنها است. به آنها فرصتی می دهید تا مهارت های استراتژیک خود را اعمال کنند. نگاهی اجمالی به پتانسیل آنها خواهید داشت (که به بحث قبلی در مورد برنامه ریزی جانشین پروری مربوط می شود) و ممکن است ایده های جدید و فوق العاده ای برای نحوه اداره کسب و کار به دست آورید.

این رویکرد برای مدیر عامل یک تجارت فناوری پیشرفته در شمال کالیفرنیا کارآمد بود، شرکتی که یکی از مبتکران اولیه در حوزه محصولاتش بود، اما در سال‌های اخیر، شروع به تزلزل و از دست دادن سهم بازار خود کرده بود. در روزهای اولیه، عوامل اصلی موفقیت شرکت، نوآوری محصول و برآوردن نیازهای مشتری بود. این شرکت به شدت مهندسان مبتکر و پرسنل بازاریابی را استخدام کرده بود. با ظهور رقبای جدید، مشتریان شروع به تمرکز بیشتر روی هزینه و خدمات کردند (به شکل توسعه برنامه های کاربردی پیچیده تر). پس از عقب نشینی، مدیرعامل احساس کرد که باید شرکت را با ترکیبی متفاوت از افراد، یک سازمان جدید و یک ساختار تشویقی تجدیدنظر شده طراحی کند. او به جای تلاش برای ارائه یک مدل جدید، از یک گروه جوان تر از مدیران خواست تا طرحی جدید از شرکت را طوری فرمول سازی کنند که گویی یک "ورق کاغذ تمیز" دارند. مطالعه آنها چند هفته به طول انجامید، اما پس از تکمیل، به چندین توصیه منجر شد که مدیر عامل بلافاصله شروع به اجرای آنها کرد. به عنوان مثال، آنها پیشنهاد کردند که بخش های مهندسی و فروش و ایجاد تیم های پوشش حساب یکپارچه ایجاد کنند. آنها همچنین توصیه کردند که شرکت بیشتر مهندسان خود را برای تعامل با مشتریان و تمرکز بر روی این مهارت در استخدام تشویق کند. مدیرعامل از این که این سوال را نپرسیده بود - و این تکلیف را - 12 ماه قبل از آن انجام نداده بود، متاسف شد.

حتی موفق ترین کسب و کار نیز مستعد چالش های جدید ناشی از یک دنیای در حال تغییر است. مدیران کارآمد به طور منظم به کسب و کار خود مانند یک کاغذ تمیز نگاه می کنند - به دنبال مشاوره و دیدگاه های دیگر از افرادی که سرمایه گذاری احساسی کمتری در کسب و کار دارند - به منظور تعیین اینکه آیا جنبه های کلیدی نحوه اداره سازمانشان هنوز مناسب است یا خیر.

رهبری تحت فشار

فشار بخشی از تجارت است. تغییرات در شرایط کسب و کار مشکلات فوری ایجاد می کند. تازه واردان در بازار پاسخ رقابتی را می طلبند. کارمندان با ارزش اغلب در نامناسب ترین زمان ها کار را ترک می کنند. رهبران و تیم هایشان، هر چقدر هم که باهوش باشند، اشتباه می کنند.

نکته جالب در مورد رویدادهای استرس زا این است که آنها بر روی هر فرد تأثیر متفاوتی می گذارند - آنچه باعث اضطراب شما می شود ممکن است شخص دیگری را آزار ندهد و برعکس. برای برخی، اضطراب شدید ممکن است با چشم انداز ارتقاء ایجاد شود. برای دیگران، با انجام یک اشتباه جدی؛ دیگران، با از دست دادن بخشی از کسب و کار به یک رقیب. صرف نظر از منبع استرس، هر رهبر آن را تجربه می کند، بنابراین یک سوال خوب که باید از خود بپرسید این است: چگونه تحت فشار رفتار کنم و در آن شرایط چه سیگنال هایی را به کارمندانم ارسال می کنم؟

به عنوان یک رهبر، شما از نزدیک تحت نظر هستید. در طول یک بحران، مردم شما را با میکروسکوپ تماشا می کنند و هر حرکتی که انجام می دهید را یادداشت می کنند. در چنین مواقعی، زیردستان شما چیزهای زیادی در مورد شما و آنچه واقعاً به آن اعتقاد دارید، بر خلاف آنچه می گویید، یاد می گیرند. آیا مسئولیت اشتباهات را می پذیرید یا به دنبال مقصر می گردید؟ آیا از کارمندان خود حمایت می کنید یا آنها را به چالش می کشید؟ آیا شما خونسرد و آرام هستید یا اعصاب خود را از دست می دهید؟ آیا برای آنچه باور دارید می ایستید یا از مسیر مصلحتی استفاده می کنید و از آنچه فکر می کنید دیگران از شما می خواهند بشنوند دفاع می کنید؟ شما باید به اندازه کافی خودآگاه باشید تا موقعیت هایی را که برای شما اضطراب شدید ایجاد می کند تشخیص دهید و رفتار خود را مدیریت کنید تا از ارسال پیام های غیرمولد به افراد خود جلوگیری کنید.

من با تعدادی از رهبران ملاقات کرده ام که در اکثر مواقع به شیوه ای بسیار متین و متفکر رفتار می کنند. متأسفانه، وقتی تحت استرس شدید قرار می گیرند، به گونه ای واکنش نشان می دهند که لحن بسیار منفی ایجاد می کند. آنها به طور ناخواسته کارمندان خود را برای تقلید آموزش می دهند آن رفتار و رفتار مشابهی دارد. اگر غریزه شما این است که از خود در برابر سرزنش محافظت کنید، به جای در میان گذاشتن آن با زیردستان، اعتبار را به دست آورید، یا از اعتراف به اشتباه خودداری کنید، به کارمندان خود مجوز می دهید تا این کار را انجام دهند.

مدیر عامل یک شرکت بزرگ مدیریت دارایی از اینکه قادر به ایجاد فرهنگ مسئولیت پذیری و کار گروهی در کسب و کار رو به رشد خود نبود ناامید بود. به درخواست او با تعدادی از اعضای تیمش صحبت کردم. من به ویژه در مورد اقدامات مدیر عامل زمانی که ارزش سرمایه گذاری هایی که آنها توصیه کردند کاهش یافت، پرسیدم. آنها عصبانیت های مکرر او و سخن گفتن اتهامی او را بازگو کردند، که منجر به ایجاد فضایی از سرزنش و انگشت نشان دادن شد. تصمیمات سرمایه گذاری، در واقع، به طور مشترک از طریق یک فرآیند به دقت ساخته شده شامل مدیران پورتفولیو، تحلیلگران صنعت و مدیرعامل گرفته شده است. در نتیجه این اپیزودها، کارمندان یاد گرفتند که وقتی سرمایه گذاری ها اشتباه می شود، خوب است که سعی کنند شخص دیگری را مقصر بیابند. با شنیدن این داستان‌ها، مدیرعامل متوجه شد که اقدامات او تحت فشار برای کارمندان بسیار متقاعدکننده‌تر از سخنرانی‌هایش درباره کار تیمی و فرهنگ بود. او فهمید که باید بیاموزد که تحت استرس رفتار خود را تعدیل کند و متعاقباً اقداماتی را انجام داد تا از واکنش خشمگینانه به نتایج منفی سرمایه گذاری اجتناب کند. او همچنین متوجه شد که زیردستان معمولاً وقتی سرمایه‌گذاری‌هایشان کاهش می‌یابد کاملاً احساس پشیمانی و تضعیف می‌کنند و به احتمال زیاد به یک دستی روی شانه و مربیگری نیاز دارند تا سرزنش و تحقیر.

بسیار دشوار است که از کارکنان انتظار داشته باشید زمانی که از واکنش شما می ترسند به شما در مورد مشکلات احتمالی هشدار دهند - و حتی بیشتر از آن زمانی که فکر می کنند بهتر است از مشکلات احتمالی فاصله بگیرند. این می تواند فضایی را ایجاد کند که در واقع احتمال غافلگیری وجود دارد زیرا سیستم هشدار اولیه طبیعی این شرکت به طور ناخواسته خلع سلاح شده است. اگر شما این نوع فرهنگ را ایجاد کرده اید، بعید است که به طور خود به خود در مورد مشکلات از زیردستان یاد بگیرید - مگر اینکه آنها بخواهند خودکشی شغلی کنند.

بخشی از فرآیند بلوغ به عنوان یک رهبر این است که یاد بگیرید به عقب برگردید و به آنچه برای شما فشار ایجاد می کند فکر کنید، در این شرایط خودآگاه باشید و رفتار خود را منظم کنید تا اطمینان حاصل کنید که به روشی مطابق با ارزش های اصلی خود عمل می کنید.

وفادار ماندن به خود

اکثر رهبران کسب و کار از خود می پرسند که آیا سبک رهبری آنها با نیازهای کسب و کارشان مطابقت دارد یا خیر. کمتر مدیری می پرسد که آیا سبک آنها با اعتقادات و شخصیت‌شان همخوانی دارد یا خیر. سوال اینجاست: آیا سبک رهبری من نشان دهنده شخصیت واقعی من است؟

شغل تجاری یک ماراتن است، نه یک دوی سرعت، و اگر با خودتان صادق نباشید، در نهایت فرسوده خواهید شد. همانطور که در حرفه خود در حال پیشرفت هستید، توصیه می شود سبک های مختلف رهبری را رعایت کنید و عناصری را انتخاب کنید که با آن ها احساس راحتی می کنید. با این حال، به خاطر داشته باشید که مشاهده و پذیرش جنبه های سبک های دیگر به این معنی نیست که شما باید سعی کنید شخص دیگری باشید. در طول کارم، من خوش شانس بودم که چندین رئیس و همکار عالی با مهارت های رهبری متمایز و منحصر به فرد داشتم. در حالی که سعی کردم برخی از تکنیک های آنها را به کار بگیرم، همچنین یاد گرفتم که باید سبکی کلی ایجاد کنم که متناسب با مهارت ها و شخصیت منحصر به فرد من باشد. سبک شما باید متناسب با شما باشد. حتی یک سبک نامتعارف می تواند بسیار موثر باشد اگر منعکس کننده مهارت ها، ارزش ها و شخصیت شما باشد.

همانطور که مسن تر می شوید، باید مجموعه دیگری از سوالات مربوط به سبک را از خود بپرسید: آیا به اندازه کافی خودم را مطرح می کنم یا منعطف شده ام؟ آیا من از نظر سیاسی جای درست هستم؟ آیا نگرانی در مورد ارتقای شغلی بعدی یا پاداش پایان سال من باعث می شود که من  در بیان واضح نظرات خود تردید داشته باشم؟ در بسیاری از شرکت ها، مدیران بلندپرواز ممکن است سعی کنند از رویارویی با مسائل حساس یا ایجاد موج اجتناب کنند. بدتر از آن، آنها ممکن است مقدار زیادی انرژی صرف کنند تا بفهمند رئیسشان چه فکری می کند و سپس طوری رفتار کنند که انگار به همان شکل فکر می کنند. اگر در این کار بسیار ماهر باشند، حتی ممکن است این فرصت را پیدا کنند که قبل از اینکه رئیس فرصتی برای بیان نظر خود داشته باشد، نظرات خود را بیان کنند - و درخشش گرمی از تایید رئیس را احساس کنند.

مشکل این است که رویارویی و اختلاف نظر برای تصمیم گیری موثر بسیار مهم است. برخی از بدترین تصمیم‌هایی که من در آن نقش داشته‌ام، پس از آن اتخاذ شد که گروهی از افراد باهوش به اتفاق آرا با روند اقدام موافقت کردند - اگرچه، بعداً، چندین شرکت‌کننده اذعان کردند که تردیدهایی داشتند، اما در انحراف از اجماع ظاهری گروه مردد بودند. برعکس، برای من سخت است که تصمیم ضعیفی را که در آن شرکت داشتم و پس از یک مناظره کامل که در آن نظرات مخالف به شدت بیان شده بود (حتی اگر با تصمیم نهایی مخالف بودم) به یاد بیاورم. شرکت‌ها به رهبران خود نیاز دارند تا دیدگاه‌های قوی خود را بیان کنند، نه تقلید از آنچه که آنها معتقدند خط حزبی است. بنابراین، به عنوان یک رهبر، باید از خود بپرسید ایا باید  نظرات خود را بیان کنید، خودداری کنید یا بیش از حد سیاست به خرج دهید؟ در عين حال، رهبران بايد زيردستان خود را تشويق كنند كه عقايد خود را بيان كنند و دست از سركشي در مورد مسائل مهم بردارند.

• • •

رهبران موفق به طور دوره‌ای در طول دوره‌های کاری خود دچار مشکل می‌شوند. برای بازگشت به مسیر، آنها باید تکنیک هایی برای عقب نشینی، دستیابی به دیدگاه و توسعه یک برنامه بازی جدید ابداع کنند. در این فرآیند، داشتن پاسخ اغلب بسیار کمتر از وقت گذاشتن برای پرسیدن سوالات درست و به دست آوردن بینش های کلیدی است. سؤالات مطرح شده در این مقاله به منظور تحریک افکار شماست. تنها زیر مجموعه ای از این موارد ممکن است با شما طنین انداز شود و ممکن است برای شما مفیدتر باشد که فهرست خود را تهیه کنید. در هر صورت، یک فرآیند پرسشگری از خود که به صورت دوره‌ای انجام می‌شود به شما کمک می‌کند تا از طریق چالش‌ها و مسائل رهبری که همیشه باید در طول حرفه‌تان با آن‌ها مقابله کنید، کار کنید.