سخن مشاور مدیریت:

جرمی کینگ در حدوده سه دهه است که در حوزه تکنولوژی فعال بوده است و غالب زمان خود در 15 سال گذشته را صرف کمک به شرکت ها نموده تا با استفاده از جمع آوری اطلاعات و آزمایشات، پروسه تصمیم گیری را بهبود بخشند.

امروز این فرصت فراهم شده است، که جرمی کینگ، به عنوان قائم مقام مدیرعامل پینترست، در گفتگویی با هاروارد بیزینس ریویو (HBR) نقطه نظرات خود در خصوص فوائد رویکرد تجربی و فرهنگ مورد نیاز در سازمان را با HBR در میان بگذارد :

HBR : چه زمان تست A/B به عنوان قسمتی از کار شما مطرح گردید ؟

آقای کینگ : من از سال 2001 تا 2008 در ای بی مشغول به فعالیت بودم و در تیم دوم فعالیتم در آن شرکت، پلتفرم های آزمایشی و A/B تست ها تبدیل به نقطه تمرکز گردید. در روزهای اول، تست های زیادی بر روی موتور جستجوی شرکت متمرکز شدند. زمانی که من در ای بی (eBay) مشغول بودم، حدود 100 میلیون آیتم مختلف برای فروش در سایت موجود بود و ما به طور مداوم در حال بهبود پیشنهاداتی بودیم که پس از جستجوی کاربر به او پیشنهاد می‌گردید. هدف آن بود که پیشنهادات ارائه شده به جستجوی فرد مرتبط باشند و با این حال، مدیریت پیشنهاد قابل کنترل باشد.

در پلتفرم هایی چون ای بی ، ایتسی و پینترست، شما نمی‌خواهید جستجوی انجام شده، دقت زیادی داشته باشد، بلکه هدف ترغیب مشتری برای جستجوی بیشتر و برخورد با موارد جدید است. لذا تست های مختلفی با نتایج مختلف جستجو ها حول محور تراکنش ها، نرخ کلیک ها و زمان جستجو صورت گرفت تا بهترین ترکیب بدست آید.

HBR : آیا شرکت فرهنگ خاصی برای برتری در آزمایشات نیاز دارد ؟ 

آقای کینگ : برای رسیدن به موفقیت، افراد باید متعهد به تصمیم گیری بر اساس داده ها باشند. در بسیاری از شرکت های موجود، این امر نیازمند تغییرات و تحولاتی هستند. در بسیاری از سازمان ها، افراد ارشد در سازمان، متخصص موضوع مد نظر و یا فردی که مسئولیت به عهده دارد، به صورت یک جانبه و بر اساس تجربه و غریزه خود تصمیم گیری می کنند. در شرکت هایی که بر اساس داده ها پیش می روند، کمتر به گوش می رسد که کسی بگوید :" من حدس میزنم که ... " یا " شرط میبندم این کار ..." .

وقتی من به پینترست ملحق شدم، چیزی که مرا تحت تأثیر قرار داد این بود که 65% کارمندان، در شش روز قبل از آن، حداقل 1 باید در سیستم جامع اطلاعات درخواستی ثبت کرده بودند. این افراد فقط مهندسین محصول و یا مدیران اجرایی نبودند، بلکه مدیران منابع انسانی و تیم حقوقی شرکت را نیز شامل می شدند. در جلسات ما معمولا اگر کسی سوالی مطرح می کرد، به جای حدس زدن جواب، واکنش معمول افراد این بود که لپ تاب هایشان را باز میکردند و در مجموعه داده هایی که در سوالات مشتریان بود به دنبال یک  جواب مبتنی بر داده می گشتند.

HBR : این روند چقدر برای افراد مسن تر و ساختارهای غیر دیجیتالی سخت بود تا به سیستم مبتنی بر داده تغییر روش دهند ؟ 

آقای کینگ : مسئله اولیه در اینچنین شرکت ها، عدم دسترسی افراد به داده ها است. سازمان‌ها علاقه‌مند به صحبت در خصوص حاکمیت داده هستند، ولی مواردی چون دغدغه های حریم خصوصی، مانع اصلی این رخداد هستند.

از من سوالات زیادی از جانب افراد شکاکی که در صنایع مختلف فعال هستند پرسیده می شود که : "آیا من باید اجازه دسترسی به اطلاعات را به همه شرکت بدهم ؟" جواب این است که، فرمانروایی اطلاعات بر شرکت های نیازمند سرمایه گذاری و یک تغییر فرهنگیست، و منافع دسترسی آزاد به اطلاعات توسط اکثر افراد شرکت، بسیار راضی کننده است، زیرا باعث تصمیم گیری های بهتری در شرکت خواهد شد.

HBR : شما زمانی در حدود 8 سال در والمارت بوده اید. لطفا از تجربیات فرهنگ سازمان در آن مجموعه به ما توضیح بدید. 

آقای کینگ : در والمارت، افراد هنوز در مورد فروشگاه شماره 8، جایی که سم والتون اولین تجربیات اتفاقات جدید را رقم زد، صحبت می کنند. روند انتخاب چند مرکز برای آزمایش ایده های جدید همچنان ادامه دارد، به طوری که والمارت 10 مرکز را پیاده سازی ایده های جدید تعیین کرده است که حداقل یکی از آنها در هر منطقه جغرافیایی تعیین شده است.

آزمایشات معمولا شامل مواردی چون طرح طبقات و یا دستگاه های مختلف می شود. وقتی من در آن شرکت بودم، ما آزمایش را بر روی مغازه ای که صندوق تسویه نداشت و افراد خودشان کالاها را حساب و پرداخت می کردند تجربه کردیم.

همونطور که قابل پیش بینی است، چنین آزمایشی در مغازه ای که به صورت فیزیکی اداره میشود بسیار کندتر از مغازه مشابهی است که سیستم دیجیتالی بر آن حاکم است. فرهنگ والمارت هم بسیار متأثر از تاجرانی بود که تجربه زیادی داشتند و به جای استفاده از داده های جمع آوری شده ،بیشتر بر غریزه تجربی خود متکی بودند. این رویکرد غریزی میتواند تا حدودی موفق نیز باشد، ولی وقتی شما در حال رشد و گسترش یک سازمان بزرگ با روزانه هزاران کالای در گردش هستید، دقیقا همان کاری که ما در Walmart.com در حال انجام بودیم، توانایی یک فرد برای فهم تک تک کالاهای ورودی به دسته بندی های مختلف و بالاخص حجم بالای کالاهای در حال فروش در هر ناحیه، بسیار محدود است.

HBR : آیا استخدم افراد با عملکرد های مختلف برای پشتیبانی از آزمایشی بر روی نحوه عملکرد فرهنگ سازمانی ، مورد نیاز است ؟ 

آقای کینگ : من معتقدم ما افراد با عملکرد های مختلف استخدام نکردیم ولی ما افرادی را در شیفت های مختلف روزانه برای این کار نیاز داشتیم. شرکت هایی مانند فیس بوک، گوگل و پینترست، به فعالیت شبانه روزیشان مشهورند. من دوستانی در فیس بوک دارم، که در آن افراد جدید گاها 2 هفته تمام داده های موجود را بررسی می‌کنند تا همه بدانند که چه جور داده هایی موجود است، چطور قابل دستیابی است و چطور می توان از آنها بهترین استفاده را برای پشتیبانی از تصمیم گیری ها داشت. این چنین آموزش هایی، نیازمند سرمایه گذاری بسیار سنگینی است.

HBR : آیا شرکت ها میتوانند به قدری روی تجربیات تمرکز کنند، که باعث کندی در پروسه تصمیم گیری در سازمان شود ؟ 

آقای کینگ : ما در پینترست هر چندوقت یکبار چنین گفتگویی را به صورت داخلی داریم. برای جلوگیری از اینکه آزمایشات از تصمیم گیری ها جلوگیری کنند، ما از تکنیکی به نام "نگه دارنده ها" استفاده میکنیم.

اینطور مطرح کنیم که، غریزه درونی شما این اطمینان را به شما می دهد که تغییری در سایت، باعث تأثیرات مثبتی خواهد شد و کاملا به آن اطمینان دارید. لذا به جای اینکه دوهفته برای تست A/B صبر کنیم، بعضی اوقات ما تغییرات مد نظر را برای 99% کاربران اعمال میکنیم ولی همچنان 1% را بدون تغییر نگه میداریم. سپس تست را انجام میدهیم تا مطمئن شویم تجربه آن 99% به طور محسوس از تجربه گروه کوچک تر که ما آنها را از تغییر نگه داشته ایم ، بهتر است. این کار به ما اجازه می دهد که هم تغییر را به سرعت اعمال کنیم و هم آن را تست کنیم تا از عملکرد حس غریزی خود مطمئن شویم.

HBR : آیا نگران آن بوده اید که هزینه این آزمایشات و جمع آوری تجربیات، ارزش سرمایه گذاری را دارد یا نه ؟

آقای کینگ : آزمایشات انجام گرفته به طور نسبی بسیار پرهزینه هستند، ولی آنچه ما از دستاورد ها دیده ایم بسیار راضی کننده بوده است به طوری که این هزینه را برای ما ارزشمند کرده است.

به طور مثال در پینترست ، ما آزمایشی را پیاده سازی کرده ایم که به ما نشان میدهد، فراگیری ماشین میتواند محتویاتی که بر خلاف اصول و قواعد جامعه ما هستند را شناسایی کند. ما سیستم جدیدی را ساخته ایم که 20% توان تشخیص چنین اطلاعاتی را بالا برده است. قطعا بدون تست کردن چنین رویکردهایی، که بارها و بارها تکرار میشود، دستیابی به پیشرفت های اینچینی غیرممکن خواهد بود.

به طور مثال ما سیستم جدیدی مبتنی بر فراگیری ماشین راه اندازی کرده ایم که بتواند محتویاتی که شامل آسیب رسانی شخصی است را اولا تشخیص و سپس از دید کاربر دور نگه دارد، که این باعث شد تا در سال گذشته گزارش چنین تصاویری تا 88% در پینترست کاهش پیدا کند. ما امروز به این توانمندی رسیده ایم که اگر کسی یک پست در پینترست که حاوی آسیب رسانی شخصی است منتشر کند، قدرت حذف این پست برای ما سه برابر سریع تر شده است که این به این معنی است که افراد بسیار محدود تری آن را خواهند دید. آزمایشات به ما کمک کردند تا به این دستاورد برسیم.

HBR : آیا تهدید زودگذر بودن تست های A/B جدی است ؟ 

آقای کینگ : من چنین باوری ندارم. من این رویکرد را از سال 2004 شروع کردم، پس الان نزدیک به 15 سال است که این باور پابرجاست. قدرت این تکنیک ها تازه جان گرفته است و روز به روز بیشتر می شود. بستر هایی که از چنین آزمایشاتی استفاده می کنند روز به روز در حال گسترش هستند و روز به روز این تست ها در حال بهبود است.
من انتظار دارم که در گذر زمان، ما شاهد تصمیم گیری های بیشتری در کسب و کارها بر پایه انجام گیری آزمایشات خواهیم بود.