راهنمایی برای مدیریت کردن کارکنان تازه کار در دورکاری

سخن مشاور مدیریت:

دورکاری و ساعات کاری انعطاف‌پذیر مدت‌ها است که در بسیاری از شرکت‌ها در سراسر جهان از مزیت‌های مورد توجه کارمندان سازمان‌ها علی الخصوص پدران و مادران شاغل به حساب می‌آید و موضوع مطرح جدیدی نیست. اما Covid-19 که به صورت ناگهانی در زندگی و کسب‌وکارها پدیدار شد و این طور که به نظر می‌رسد به این زودی‌ها قصد ترک میدان را ندارد، فرصتی برای یادآوری و تاکید بر اهمیت و ضرورت فراهم شدن شرایط دورکاری برای کسب‌وکارها، نه تنها برای رضایت کارمندان‌شان بلکه برای بقا و ادامه حیات خود فراهم نمود. بسیاری از شرکت‌ها برای اولین بار به دنبال فراهم آوری شرایط جهت شروع دورکاری هستند تا بتوانند چابکی و تاب‌آوری خود را تا حد امکان برای تطبیق با این شرایط غیر مترقبه نشان دهند.

طبعا اولین مواجهه با دورکاری برای مدیران و همچنین کارمندان سازمان‌ها، مملو از چالش‌ها و مشکلاتی در پیش رو خواهد بود که در صورت نداشتن پیش‌بینی و برنامه‌ریزی برای مدیریت این چالش‌ها، تحمل و ادامه مسیر چنین تغییری بسیار دشوار خواهد بود. بررسی و تحلیل اقدامات و تجربیات مدیرانی که پیش‌تر تجربه دورکاری و مدیریت چالش‌های آن را در سازمان خود داشته‌اند می‌تواند به تسهیل روند پیش‌بینی شرایط جدید و مدیریت آن کمک نماید. در این مقاله ضمن بررسی چالش‌های رایج نخستین تجربیات دورکاری، به ارائه راهکارهایی عملی برای مدیران جهت مواجهه با این چالش‌ها پرداخته شده است.

در واکنش به عدم قطعیت‌هایی که در پی Covid-19 و انتشار آن ایجاد شده است، بسیاری از شرکت‌ها و دانشگاه‌ها از کارمندان خود تقاضای دورکاری کرده‌اند. درحالی‌که قریب به یک چهارم نیروی کار آمریکا حتی شده به صورت پاره وقت مشغول به دورکاری و کار در منزل هستند. سیاست‌های جدید، بسیاری از کارکنان و مدیران را برای نخستین بار مجبور به دورکاری و کار خارج از محیط فیزیکی محل کار و جدا از یکدیگر کرده است.

با وجود اینکه همواره وجود یک سری خط مشی و چارچوب‌های کاملا مشخص، روشن و همچنین تهیه و اجرای آموزش‌های لازم پیش از شروع دورکاری بسیار مناسب و ضروری است. در دوران بحران یا سایر شرایط غیرعادی و گذرا، دسترسی به چنین سطحی از آمادگی ممکن است امکان‌پذیر نباشد. خوشبختانه راهکارهای ویژه و مبتنی بر تحقیقات علمی وجود دارند که مدیران با کمک بکارگیری آن ها می توانند بدون تلاش چندان پیچیده ای بهبود تعامل و بهره وری کارمندان دورکار را حتی در زمانی که فرصت بسیار کمی برای آمادگی در اختیار است تسهیل نمایند.

چالش‌های رایج در خصوص دورکاری

در ابتدا مدیران باید عوامل موثر بر ایجاد اقتضای دورکاری را بشناسند. در غیر این صورت ممکن است حتی کارمندانی که عملکرد مطلوبی دارند در هنگام شروع مواجهه با دورکاری با کاهش عملکرد و تعامل شغلی مواجه شوند، علی الخصوص در صورت عدم آمادگی و آموزش.

چالش‌های ذاتی مرتبط با دورکاری

• عدم نظارت رو در رو:

هم مدیران و هم کارمندان غالبا در خصوص عدم تعامل رو در رو ابراز نگرانی می‌کنند. ناظران و سرپرستان نگران این مساله هستند که کارمندان به اندازه کافی سخت و موثر کار نکنند (هرچند که نتیجه تحقیقات حداقل برای برخی مشاغل غیر از این است). بسیاری از کارمندان از سوی دیگر گله‌مند از کاهش تعامل و پشتیبانی مدیریت هستند. در برخی موارد کارمندان بر این عقیده‌اند که مدیران در شرایط دورکاری در مواقع نیاز خارج از دسترس هستند و به همین دلیل در فرآیند به انجام رساندن کار حمایتگر و یاری رسان نمی‌باشند.

• عدم دسترسی به اطلاعات:

کارمندانی که به تازگی دورکاری را تجربه می‌کنند اغلب به دلیل تلاش و زمان بیشتری که باید صرف دستیابی به اطلاعات کنند متعجب می‌شوند. حتی دست یافتن به پاسخ سوالی که ممکن است بسیار ساده به نظر آید برای کارمندی که در خانه مشغول به کار است می‌تواند مانند یک مانع بزرگ تلقی شود.

این پدیده از مسائل مربوط به وظایف کاری محوله تا روابط بین فردی میان کارکنان دور کار می‌تواند پیدا شود. تحقیقات و پژوهش‌ها نشانگر آن است که نبود "دانش مشترک" در بین کارکنان دور کار خود را به صورت عدم تمایل به انتقال فواید تردید و ابهام در شرایط سخت نشان می‌دهد. برای مثال: اگر شما بدانید که همکارتان یک روز سخت را در پیش دارد، یک ایمیل ناملایم از او را ماحصل طبیعی استرس و فشار روی او می‌دانید. اما ممکن است همین ایمیل را از همکاری که به صورت دورکاری با یکدیگر در ارتباط هستید دریافت کنید و درحالی‌که هیچ درکی از شرایط و همکارتان ندارید احتمال اینکه حرف او را اهانت قلمداد کنید بسیار زیاد است. در بهترین حالت اینطور برداشت می‌کنید که عملکرد حرفه‌ای همکارتان ضعیف است.

• انزوای اجتماعی:

تنهایی یکی از شایع‌ترین شکایات در خصوص دورکاری است چرا که کارکنان تعامل اجتماعی غیر رسمی در یک دفتر کار را از دست می‌دهند. این طور که به نظر می‌رسد، افراد برون‌گرا در کوتاه مدت از انزوا بیشتر رنج می‌برند خصوصا زمانی که در محیط دورکاری خود فرصتی برای ارتباط به دیگران نداشته باشند. با این وجود در طی زمان‌های طولانی‌تر، انزوا می‌تواند باعث شود هر کارمندی احساس تعلق کمتری نسبت به سازمان خود پیدا کند و حتی در مواردی  منتج به تمایل بیشتر برای ترک سازمان می‌شود.

• حواس پرتی در خانه:

بسیاری از اوقات تصاویری از دورکاری والدینی دیده‌ایم که کودکی را نگه داشته، در حال تایپ در لپ تاپ خود هستند و اغلب روی مبل یا در کف اتاق نشیمن نشسته‌اند. در واقع، این‌ها نمایشی وحشتناک از کار مجازی کارآمد و موثر می‌باشند. به طور معمول ما کارفرمایان را تشویق می‌کنیم تا پیش از صدور اجازه کار از راه دور اطمینان یابند که کارمندان دورکار، هم مکان مشخص و اختصاصی برای کار و هم شرایط مراقبت کافی از کودک را فراهم دارند. با این وجود، در وضعیت انتقال ناگهانی به وضعیت کار مجازی، احتمال بیشتری است که کارمندان درگیر فضای کاری غیر بهینه (در وضعیت تعطیلی مدارس و مهدکودک‌ها) و مسئولیت‌های غیر منتظره مربوط به والدین شوند. حتی در شرایط عادی هم خواسته‌های خانه و خانواده می‌تواند بر دورکاری ضربه بزند. مدیران باید انتظار این واقعیت را داشته باشند که عوامل حواس پرتی این چنینی در طی انتقال به شرایط کار از منزل بدون برنامه‌ریزی، بیشتر اتفاق خواهند افتاد.

مدیران چگونه می‌توانند از کارمندان دورکار خود پشتیبانی نمایند

هر اندازه که کار از راه دور می‌تواند پر چالش باشد، راهکارهای نسبتا سریع و ارزانی وجود دارد که مدیران با بکار بستن آن‌ها می‌توانند فرآیند انتقال را تسهیل کنند. اقداماتی که امروز می‌توانید انجام دهید شامل موارد زیر است:

• ایجاد فرآیند چک کردن و تایید روزانه به صورت ساختارمند:

بسیاری از مدیران موفق در دورکاری، روزانه تماس تلفنی با کارمندان دورکار خود برقرار می‌کنند.این تماس‌ها می‌تواند به صورت فرد به فرد باشد اگر بیشتر کارمندان‌تان به طور مستقل از یکدیگر و به صورت فردی فعالیت می کنند و یا تماس گروهی در صورتی‌که کار آن‌ها بیشتر به صورت همکاری گروهی می‌باشد. نکته حائز اهمیت آن است که تماس‌ها متداول، پیش‌بینی شده و با برنامه باشند. فضایی ایجاد شوند تا کارمندان در آن بتوانند نگرانی‌ها و سوالاتشان را با شما در میان گذاشته و شنیده شوند.

• فراهم کردن چند راه ارتباطی مختلف:

ایمیل به تنهایی کافی نیست. کارکنان دورکار از فناوری‌های غنی‌تر نظیر کنفرانس ویدئویی سود می‌برند، که به شرکت‌کنندگان بسیاری از نشانه‌های بصری را ارائه می‌دهد که در صورت برگزاری جلسات رو در رو می‌توانستند دریافت نمایند. کنفرانس ویدئویی مزایای بسیار زیادی علی‌الخصوص برای گروه‌های کوچک دارد: نشانه‌های بصری باعث انتقال دانش متقابل همکاران شده و همچنین منجر به کاهش احساس انزوا در بین اعضای تیم می‌شود.همچنین تماس تصویری برای مکالمات حساس و پیچیده بسیار سودمند است چرا که شخصی شده‌تر از ارتباط نوشتاری و یا صوتی استنباط می‌شود.

شرایط دیگری نیز وجود دارد که در آن‌ها افزایش سرعت همکاری و ارتباط بسیار مهم‌تر از جزئیات بصری می‌باشد. برای چنین شرایطی از پیام رسان‌های فردی مانند Slack، Zoom، Micro soft Teams و ... می‌توان استفاده نمود که برای مکالمات ساده، کمتر رسمی و همچنین حساس به زمان موثرتر خواهد بود.

اگر شرکت شما در حال حاضر ابزارهای ارتباطی فناورانه را در دسترس ندارد روش‌های ارزان قیمت برای دست‌یابی به نسخه‌های ساده این ابزارها به عنوان یک راه حل کوتاه مدت برای تیم‌تان وجود دارد که البته پیش از استفاده از هر یک از این ابزارها حتما با دپارتمان IT سازمان‌تان مشورت کرده و اطمینان حاصل نمایید که سطح قابل قبولی از امنیت اطلاعات تامین است.

•  قوانین مربوط به تعامل را تعیین نمایید:

کار از راه دور زمانی کارآمد‌تر و رضایت بخش‌تر می‌شود که مدیران انتظارات خود را برای دفعات، ابزار و زمان‌بندی ایده‌آل برای ارتباطات تیم‌شان تعیین و تنظیم نمایند. برای مثال ما از کنفرانس تصویری برای جلسات چک‌ کردن و تایید روزانه استفاده می‌کنیم. در حالیکه برای مسائل فوری و ضروری از IM استفاده می‌کنیم. همچنین اگر برایتان مقدور باشد می‌توانید مناسب‌ترین زمان برای ارتباط با خود در طول روزهای کاری را به کارمندان‌تان اطلاع دهید. برای مثال: من اغلب در اواخر روز برای تماس‌ها و کنفرانس‌های ویدئویی مشخص در دسترس خواهم بود اما اگر مساله ضروری و فوری زودتر از این زمان در طول روز در میان بود با ارسال متن مرا مطلع کنید. در پایان، حواس‌تان به ارتباطات میان اعضای تیم‌تان باشد (البته به اندازه مناسب) تا مطمئن شوید که در موارد لزوم اطلاعات حتما رد و بدل می‌شود.

پیشنهاد ما این است که مدیران این "قوانین تعاملات" را هر چه سریع‌تر وضع نمایند و حتی بهتر خواهد بود اگر در همان اولین جلسه چک و تایید آنلاین این کار انجام شود. از آنجاییکه برخی انتظارات بهتر از بقیه خواهند بود، مهم‌ترین عامل این است که تمام کارمندان مجموعه انتظارات یکسانی را برای برقراری ارتباط داشته باشند. در حالی که برخی ابزارها در مورد تعاملات خاص ممکن است بهتر از سایرین باشد، مهم‌ترین عامل این است که همه کارکنان مجموعه امکانات یکسانی را برای ارتباط برقرار می‌کنند.

• فراهم آوری فرصتی برای تعامل اجتماعی از راه دور:

یکی از ضروری‌ترین گام‌های یک مدیر این است که مسیری را برای کارمندان ایجاد کند که بتوانند تعامل اجتماعی ساختارمندی در دورکاری با یکدیگر داشته باشند؛ یعنی داشتن مکالمات غیر رسمی در خصوص موضوعات غیر کاری. این مساله در مورد تمام کارکنانی که مشغول به دورکاری هستند، صدق می‌کند اما بیش از همه برای کارکنانی که از کار در دفتر کار به صورت ناگهانی به دورکاری روی آورده‌اند.

ساده‌ترین راه برای برپایی یک سری از تعاملات اجتماعی ساده، این است که در ابتدای تماس‌های گروهی زمانی را برای مسائل غیر کاری اختصاص دهیم. برای مثال: به نظرم چند دقیقه ابتدایی را برای تعامل با همدیگر اختصاص دهیم. آخر هفته‌تان چطور بود؟ گزینه دیگر می تواند مهمانی پیتزای مجازی باشد که در آن برای همه اعضای تیم در زمان کنفرانس ویدئویی پیتزا ارسال شود. یا مهمانی در دفتر کار به صورت مجازی که در آن بسته‌های مراقبت پیش‌تر ارسال می‌شود و همزمان همگی با هم آن‌ها را باز کرده و لذت می‌برند.

با وجود اینکه چنین اتفاقاتی ممکن است تصنعی و اجباری تلقی شود، مدیرانی که تجربه کار با کارکنان دورکار را دارند و همچنین خود کارکنان دور کار اذعان می‌دارند که رویدادهای مجازی کمک به کاهش احساس انزوا و هم زمان ارتقای احساس تعلق خاطر می‌کنند.

• تشویق کردن و حمایت احساسی:

علی الخصوص هنگام تغییر ناگهانی به دورکاری برای مدیران بسیار حائز اهمیت است که حتما استرس‌ها را شناسایی کرده، به نگرانی‌ها و ناراحتی‌های کارمندان گوش فرا داده، با مشکلات و چالش‌های آن‌ها همدردی نمایند. اگر یک کارمند که به تازگی دورکاری را تجربه می‌کند درگیری و چالشی دارد ولی در مورد استرس و خشم خود صحبتی نمی‌کند، از او در مورد اوضاع و احوالش سوال کنید.

حتی یک پرسش بسیار کلی مانند "کار کردن از راه دور تا اینجای کار برایت چطور بوده است؟" می‌تواند اطلاعات بسیار مهمی را در اختیارتان قرار دهد که احتمالا به جز با استفاده از این روش امکان نخواهد داشت که از او در موردش بشنوید. هنگام پرسش کردن اطمینان حاصل کنید که بسیار با دقت به پاسخ او گوش می‌دهید و با بازگویی مجدد مختصری از سخنان او مطمئن شوید که مطالب را به درستی درک کرده‌اید.بگذارید استرس و نگرانی‌های کارمندتان بیش از نگرانی‌های شما نقطه تمرکز و محور گفتگوی شما را تشکیل دهد.

تحقیقات در خصوص "هوش هیجانی" و "انتقال احساس" بیانگر آن است که کارمندان به مدیران خود توجه می‌کنند تا با دیدن نشانه‌هایی دریابند که چطور به بحران و تغییرات ناگهانی واکنش نشان می‌دهند. اگر مدیران استرس و احساس درماندگی از خود بروز دهند، نتیجه چیزی خواهد شد که دنیل گلمن آن را اثر "Trickle Down" بر روی کارمندان می‌نامد.

رهبران کارآمد رویکردی دوجانبه دارند. ضمن تایید استرس و اضطرابی که کارمندان در شرایط سخت متحمل می‌شوند، با اطمینان در مورد اعتماد به تیم شان صحبت می‌کنند. با استفاده از عباراتی نظیر: "We`ve got this"، یا "شرایط سختی هست اما من می‌دانم که ما می‌توانیم از پس آن برآییم" و یا "بیایید به دنبال راهکارهایی برای استفاده از نقاط قوتمان در این شرایط باشیم". با چنین حمایت‌هایی کارمندان با احساس هدفمندی و تمرکز بیشتری به مقابله با چالش‌ها خواهد پرداخت.