راهبری در بحران: پاسخی به شیوع ویروس‌کرونا و چالش‌های آینده
سخن مشاور مدیریت:
برای بسیاری از مدیران سازمان‌ها، همه‌گیری ویروس‌کرونا بحرانی بسیار متفاوت با سایر بحران‌هایی است که در دهه‌های اخیر رخ داده است. شاید بتوان عدم قطعیت و نبود زیرساخت‌های مناسب و متناسب با این خصوصیت سبب گردیده تا این بحران بسیار متفاوت و پرتنش‌تر به نظر برسد. عدم وجود راهبری قابل اعتماد در سازمان و نیز عدم وجود مهارت‌های لازم در خصوص برقراری ارتباط با کارمندان سازمان و نیز افراد خارج از سازمان سبب می‌گردد تا بحران بتواند ابعاد ناشناخته‌ی خود را که در زیر پوست شیوع آرام خود پنهان کرده به ما نشان دهد و نتوانیم اقدامات به موقعی را برای رفع خطرات احتمالی بحران در سازمان و نیز در محیط کار و زندگی کارمندان انجام دهیم.
5 اقدام راهبری که می‌تواند به شما کمک کند تا در پشت سر گذاشتن این بحران به بهترین شکل عمل کنید در زیر ارائه می‌گردد.
ویروس همه‌گیر کرونا مطالبات فوق العاده فراوانی را بر دوش رهبران در کسب‌وکار و فراتر از آن قرار داده است. هزینه‌های بشر دوستی انجام گرفته برای COVID-19 ترسی را در بین کارمندان و سایر ذی‌نفعان ایجاد نموده است. مقیاس گسترده شیوع و عدم پیش‌بینی‌پذیری محض آن، این ویروس را چالشی برای پاسخ‌گویی مدیران کرده است. به علاوه، شیوع آن علائم مشخصه‌ی یک بحران «با مقیاس سرزمینی» را داراست: رویداد یا توالی از رویداد‌های غیرمنتظره در مقیاس بسیار بزرگ، سرعت غافلگیری آن، منجر به درجه ی بسیار بالایی از عدم قطعیت شده که در پی آن سبب افزایش بی‌نظمی، ایجاد حس خارج از کنترل بودن و اختلال عاطفی قدرتمندی شده است.
اولین چیزی که رهبران باید انجام دهند، تشخیص این است که یک شرکت با یک بحران مواجه شده است. در زمان شروع بحرانی که به شکل خاص و به صورت یکباره فرا نمی‌رسد، اما رشد کرده و از شرایط آشنایی که ماهیت آن را پوشانده است به یکباره خارج می‌شود، برداشتن این گام، دشوار است. مثال‌های چنین بحران‌هایی شامل شیوع سارس در سال‌های 2002 تا 2003 میلادی و حالا همه‌گیری ویروس‌کرونا است.
مشاهده‌ی یک بحران با توسعه‌ی کُند به این منظور که بدانیم می‌تواند به چه چیزی تبدیل شود، نیازمند رهبرانی است که بر تعصب عادی بودن غلبه کنند، که این تعصب می‌تواند سبب شود آنان احتمال بحران و اثری که می‌تواند داشته باشد را دست کم بگیرند.
زمانی که رهبران این چنین بحرانی را تشخیص می‌دهند، می‌توانند پاسخی را برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی کنند. اما آن‌ها نمی‌توانند با پیروی از برنامه‌هایی که از قبل ترسیم و تعیین شده است، همان‌گونه به بحران پاسخ دهند که به یک شرایط اضطراری عادی پاسخ می‌دهند. در زمان بحرانی که به وسیله ناآشنایی و عدم قطعیت قانون‌ریزی شده، پاسخ‌های مؤثر و کارا تا حد زیادی به صورت بداهه ساخته می‌شوند.
آن‌ها می‌توانند طیفی از اقدامات باشند: نه تنها حرکات موقتی (مثل بنیان نهادن سیاست‌های دورکاری از خانه)، که نیز اصلاح و تنظیم شیوه‌های کاری در حال انجام (همچون سازگاری با ابزارهایی برای کمک به همکاری بهتر افراد)، که می‌تواند حتی حفظ آن‌ها برای پس از عبور از بحران نیز سودمند است.
آنچه که رهبران در زمان بحران نیاز دارند برنامه پاسخ‌دهی از پیش تعریف شده نیست؛ بلکه رفتارها و طرز فکرهایی است که از بیش از حد واکنش نشان دادن به سیر پیشروی دیروز جلوگیری می‌کند همچنین به آنان کمک می‌کند تا به جلو نگاهی بیندازند. در این مقاله، 5 مورد از چنین رفتارهایی را استخراج می‌کنیم و طرز فکرهایی را همراهی می‌کنیم که می‌تواند به رهبران کمک کند تا همه‌گیری ویروس‌کرونا و بحران‌های آینده را هدایت نماید.
سازمان دهی برای پاسخ به بحران: شبکه ای از تیم ها
در زمان یک بحران، رهبران باید از اعتقاد به این که پاسخ‌های بالا به پایین ثبات و استحکام ایجاد می‌کند، چشم‌پوشی کنند. در شرایط اورژانسی عادی، یک شرکت عادی می‌تواند به ساختار دستور-و-کنترل خود برای مدیریت عملیات‌ها اعتماد و تکیه کرده و یک پاسخ نوشته شده را اجرا کند. اما در بحران‌هایی که ویژگی مشخصه آن‌ها عدم قطعیت است.
رهبران با مشکلاتی مواجه می‌شوند که ناآشنا بوده و خیلی ناچیز درک می‌شوند. در بالاترین سطح سازمان، گروه کوچکی از مدیران نمی‌توانند اطلاعات را جمع‌آوری کرده و تصمیمات به اندازه کافی سریعی بگیرند و به شکل مؤثری به آن پاسخ دهند. رهبران می‌توانند در سازمان خود، برای پاسخ‌دهی و توانمند‌سازی دیگران در جهت کشف و پیاده‌سازی راه حل‌هایی که به اولویت‌های سازمان خدمت می‌کنند، اولویت‌های واضحی را تنظیم کنند و سازمان را برای آن بسیج نمایند.
برای ارتقای حل مسأله و اجرای سریع آن، تحت شرایط پراسترس و پرهرج‌ومرج، رهبران می‌توانند شبکه‌ای از تیم‌ها را سازمان‌دهی کنند. اگرچه که شبکه‌ی تیم‌ها ساخت و ساز شناخته شده‌ای است، اما سودمند است که آن را مورد توجه قرار دهیم؛ چون تعداد نسبتا اندکی از شرکت‌ها پیاده‌سازی یکی از آن‌ها را تجربه کرده‌اند. شبکه‌ای از تیم‌ها شامل تجمیع بسیار سازگار گروه‌هایی است، که به وسیله‌ی هدفی مشترک متحد شده‌اند و با یکدیگر به همان روشی کار می‌کنند که افراد در یک تیم منفرد همکاری می‌کنند (تصویر).
چند بخش از شبکه، اقداماتی را دنبال می‌کنند که در خارج از حوزه کاری معمول آنان قرار می‌گیرد. سایر بخش‌ها پیامدهای بحران در خصوص فعالیت‌های روزمره‌کاری را شناسایی می‌کنند و اصلاحاتی انجام می‌دهند؛ نظیر کمک به کارمندان برای سازگاری با قواعدکاری جدید. در بسیاری از موارد، شبکه تیم‌ها شامل یک مرکز فرماندهی یکپارچه خواهد بود که چهار حوزه و قلمرو را پوشش می‌دهد: حفاظت از نیروی کار، پایدارسازی زنجیره تأمین، تعامل و مشارکت مشتری و تست استرس مالی.
صرف نظر از محدوده عملکرد آن‌ها، شبکه‌های مؤثر تیم‌ها چند خصوصیت را به نمایش می‌گذارند. آن‌ها چند رشته‌ای و چند تخصصی هستند: تجربه نشان می‌دهد که بحران‌ها درجه‌ای از پیچیدگی را نشان می‌دهند که لازم است متخصصین از رشته‌های مختلف با هم مشارکت داشته باشند. آن‌ها طراحی شده‌اند تا اقدام کنند.
ایده‌های خواهشانه صرفِ متخصصین، کافی نیست؛ متخصصین باید جمع‌آوری اطلاعات انجام دهند، راه حل‌هایی را ابداع نمایند، آن‌ها را به مرحله اجرا درآورند، و با جلو رفتن آن‌ها، اقدامات را اصلاح نمایند. همچنین با یادگیری هرچه بیشتر تیم‌ها در مورد بحران و با تغییر شرایط، آنان وفق‌پذیر، قابل سازمان‌دهی مجدد، قابل بزرگ‌تر شدن، یا قابل کوچک‌تر شدن هستند.
رهبران باید همکاری و شفافیت را در امتداد شبکه تیم‌ها پرورش دهند. یکی از روش‌هایی که می‌توان با آن این کار را انجام داد، توزیع قدرت و به اشتراک گذاری اطلاعات است: به بیان دیگر، نشان دادن این که چگونه تیم‌ها خودشان باید عمل کنند. در موقعیت‌های بحران، غریزه رهبر می‌تواند یکی کردن و تحکیم قدرت تصمیم‌گیری و کنترل اطلاعات را نشان دهد، که بر پایه آن اطلاعاتی است که اساساً نیاز به دانستن آن وجود دارد. برعکس، این کار تیم‌ها را تشویق می‌کند تا از کت و شلوار خود تبعیت کنند.
بخش حیاتی دیگری از نقش راهبر، خصوصا در احساسات، محیط‌های تنش‌زایی که بحران را توصیف می‌کند، ارتقای امنیت روانی است تا افراد بتوانند آزادانه در مورد نظرات و ایده‌ها، سؤالات و نگرانی‌ها، بدون ترس از پیامدهای آن صحبت کنند. این به شبکه تیم‌ها اجازه می‌دهد تا موقعیت و چگونگی اداره آن را با انجام بحث‌های سالم، به خوبی درک کنند.
رهبران تعالی بخش در زمان بحران: ارزش «آرامش حساب شده» و «خوش بینی محدود»
درست زمانی که یک مدیر ارشد سازمان باید برای تغییر موقت برخی از مسئولیت‌ها از سلسله مراتب دستور-و-کنترل و تحویل آن به شبکه تیم‌ها آماده شود، آن‌ها باید دیگران را برای جهت‌دهی بسیاری از ابعاد پاسخ به بحران سازمان نیز توانمند کنند. این مورد، اعطای قدرت تصمیم‌گیری و پیاده‌سازی تصمیمات، بدون کسب موافقت را در بر می‌گیرد. یک کار مهم مدیران ارشد، ایجاد سریع سبک خاصی برای تصمیم‌گیری است؛ به طوری که جواب‌گویی شفاف باشد و تصمیمات به وسیله افراد مناسبی در سطوح مختلف گرفته شود.
همچنین، رهبران ارشد باید اطمینان حاصل کنند که آن‌ها افراد درستی را از بین شبکه تیم‌ها، برای تصمیمات پاسخ به بحران توانمند ساخته‌اند. به دلیل آنکه تصمیم‌گیران به احتمال زیاد اشتباهاتی را پدید خواهند آورد، پس آن‌ها باید قادر باشند تا به سرعت یاد بگیرند و بدون واکنش بیش از حد و از کار افتادن، اصلاحات را انجام دهند. در آغاز بحران، رهبران ارشد مجبور خواهند بود تا تصمیم گیرانی را برای جهت‌دهی پاسخ به بحران منصوب کنند. اما به شکل طبیعی، با تکامل یافتن بحران، رهبران پاسخ به بحرانِ جدیدی در ساختار شبکه تیم‌ها ظهور خواهد کرد، و آن رهبران پاسخ به بحران نمی‌توانند همیشه همان عنوان مدیران ارشد باشند.
در شرایط اورژانسی عادی، شاید تجربه، با ارزش‌ترین خصوصیتی است که رهبران با خود می‌آورند. اما در بحران‌های جدید با مقیاس سرزمینی، شخصیت بالاترین حد از اهمیت را دارد. رهبران پاسخ به بحران باید قادر باشند تا تیم‌ها را تحت یک هدف یگانه متحد کنند و سؤالات را برای بررسی کردن آن‌ها تنظیم کنند. بهترین این رهبران چند خصوصیت را به نمایش می‌گذارند.
یکی از این خصوصیات «آرامش حساب شده»، یعنی توانایی جداسازی خود از وضعیت نگران کننده و پرتنش را داشتن و به روشنی فکر نمودن در مورد این است که چگونه کسی این را هدایت خواهد کرد. آرامش حساب شده بیشتر اوقات در افرادی با اصول محکم دیده می‌شود که دارای فروتنی، و عدم درماندگی هستند.
خصوصیت مهم دیگر، «خوش بینی محدود» یا اعتماد به نفس ترکیب شده با واقع گرایی است. در اوایل بحران، اگر رهبران علی رغم شرایط بدیهی دشوار، اعتماد به نفس بیش از اندازه‌ای از خود به نمایش بگذارند، ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند. مؤثرتر است که رهبران اعتماد به نفسی را در سازمان ترسیم کنند که از میان وضعیت سخت، خود راهی را پیدا خواهند کرد، و نیز نشان دهند که آن‌ها عدم قطعیت بحران را تشخیص می‌دهند و به وسیله جمع‌آوری اطلاعات بیشتر، پرداختن به آن را آغاز کرده‌اند. پس هنگامی که بحران گذشت، خوش‌بینی سودمندتر خواهد بود (و می‌تواند کمتر محدود شود).
تصمیم‌گیری در میان عدم قطعیت: ارزیابی و پیش‌بینی کردن را متوقف کنید، بعد عمل کنید
صبر نمودن برای یافتن مجموعه کاملی از حقایق قبل از تعیین این که چه کاری انجام شود، مشکل رایج دیگری است که رهبران در زمان بحران می‌سازند. چون بحران درگیر نامعلومات و شگفتی‌های بسیاری است، امکان دارد که در قالب زمان تصمیم‌گیری ضروری حقایق روشن نشوند. اما رهبران نباید به استفاده از شم درونی خود به تنهایی متوسل شوند. رهبران می‌توانند با جمع‌آوری پیوسته اطلاعات همزمان با آشکار شدن بحران و در کنار آن مشاهده اینکه چقدر پاسخ‌های آن‌ها جوابگو بوده، با عدم قطعیت مقابله کنند.
در عمل، این به معنی بارها درنگ کردن در مدیریت بحران، ارزیابی موقعیت ناشی از نقاط برتری چندگانه، پیش‌بینی آنچه بعد از آن اتفاق می‌افتد، و سپس اقدام نمودن است. چرخه‌ی درنگ، ارزیابی، پیش‌بینی، اقدام باید در حال پیشرفت باشد، تا به رهبران کمک کند آرامش حساب شده را حفظ کنند و از واکنش بیش از حد به اطلاعات جدیدی که به دست می آید اجتناب نمایند.
با وجود این که در بعضی لحظات از زمان بحران نیاز به انجام اقدامات لحظه‌ای و فوری بدون وجود زمانی برای ارزیابی یا پیش‌بینی وجود خواهد داشت، اما در نهایت رهبران پیش از انجام حرکت بعدی، موقعیت‌هایی را برای توقف، گرفتن بازخورد، و از قبل فکر کردن خواهند داشت.
دو رفتار شناختی می‌تواند به رهبران کمک کند تا ارزیابی کرده و پیش‌بینی کنند. یکی را «به روز رسانی» می‌گویند، که تیم‌ها بر پایه اطلاعات جدید جمع آوری شده و دانشی که آن را توسعه داده‌اند، ایده‌ها و نظریات را مورد تجدید نظر قرار می‌دهند. رفتار دوم، «تشکیک» است که به رهبران کمک می‌کند تا اقدامات در حال انجام و بالقوه را به شکل بحرانی در نظر و تصمیم بگیرند که آیا آن‌ها نیاز به اصلاح، سازگار شدن یا دست کشیدن از آن را دارند یا خیر.
به روز رسانی و تشکیک به رهبران کمک می‌کند تا بر پایه آنچه که قبلا انجام داده‌اند، برای تصور نمودن راه حل‌ها و نیز برای ایجاد راه حل‌هایی بدون ترسیم بر روی درس‌های گذشته، اثر ضربت‌های نفر به نفر را خنثی کنند. در عوض، رهبران در عین ظهور بینش جدید و پذیرش آن، تجربه‌های خود را حفظ کرده و نگهداری می‌نمایند.
زمانی که رهبران تصمیم می‌گیرند که چه کاری کنند، باید با عزم و اراده اقدام کنند. قاطعیت آشکار، نه تنها اعتماد به نفس سازمانی در رهبران ایجاد می‌کند، که شبکه تیم‌ها را تشویق کرده و به آن‌ها انگیزه می‌دهد تا به دنبال جستجو برای راه حل چالش‌هایی که سازمان با آن مواجه می‌شود، باشند.
نشان دادن همدلی: به عنوان اولین اولویت با فاجعه انسانی مقابله کنید
- در بحران با مقیاس سرزمینی، درابتدا ذهن افراد به سمت زنده ماندن و نیازهای اساسی خودشان می‌رود.
- آیا من بیمار خواهم شد یا صدمه خواهم دید؟
- آیا خانواده من اینگونه خواهند شد؟
- بعد از آن چه اتفاقی خواهد افتاد؟
- چه کسی به ما اهمیت خواهد داد؟
رهبران نباید جهت‌دهی به چنین سؤالاتی را به کارمندان ارتباطات و حقوقی خود واگذار کنند. بحران زمانی است که مهم‌ترین کار رهبران آن باشد که از جنبه حیاتی نقش افراد حمایت کنند: ایجاد یک تفاوت مثبت در زندگی مردم.
انجام این کار به رهبرانی نیاز دارد تا برای کارمندان و افرادی که دوستشان می‌دارند، چالش‌های شخصی و کاری که در زمان بحران تجربه می‌کنند را تصدیق کرده و قدردان آن باشند. در اواسط ماه مارس سال 2020 میلادی، فاجعه COVID-19 به افراد بی‌شماری سر زد و هزاران زندگی را گرفت. بیش از 100 هزار مورد تأیید شده است و تعداد بسیار بیشتری پیش‌بینی شده است.
همچنین، این بیماری همه‌گیر اثرات مرتبه دومی داشته است. دولت‌ها محدودیت‌های مسافرتی و الزامات قرنطینه را بنا کرده‌اند که برای تأمین سلامت عمومی مهم است. اما این کار می‌تواند افراد را از کمک به بستگان و دوستان یا جستجوی آسایش در گروه‌های جمعی یا مکان‌های مقدس نیز منع نماید. تعطیلی مدارس در بسیاری از قلمروها فشاری را بر والدین مشغول به کار وارد ساخته است. چون هر بحران افراد را به روش‌های خاصی تحت تأثیر قرار خواهد داد، پس رهبران باید به دقت توجه کنند که مردم به چه شکلی در حال تقلا و دست و پا زدن هستند و معیارهای متناظری را برای حمایت از آن‌ها بگیرند.
در آخر، ضروری است که رهبران نه تنها ابراز همدلی کنند؛ که حتی آغوش خود را برای ابراز همدلی از جانب دیگران باز بگذارند و توجه خود را به تندرستی آن‌ها معطوف کنند. با ایجاد و رشد استرس، خستگی و عدم قطعیت در بحران، رهبران ممکن است دریابند که توانایی‌های آن‌ها برای پردازش اطلاعات، برای حفظ قضاوت صحیح خود، و برای عمل قضاوت درست تقلیل یافته است.
اگر به همکاران خود را تشویق به بیان نگرانی خود کنند (و به هشدارهایی که می‌گیرند توجه نمایند)، رهبران شانس بهتری برای مقابله با کاهش‌های عملکردی خواهند داشت. سرمایه‌گذاری زمانی بر سلامت افراد، رهبران را قادر می‌سازد تا اثرگذاری خود را برای هفته‌ها و ماه‌های که بحران می‌تواند ادامه یابد، حفظ کرده و نگه دارند.
برقراری ارتباط مؤثر: شفاف باقی بمانید و به روز رسانی های مکرری داشته باشید
گاهی رهبران در برقراری ارتباط زمان بحران نُت اشتباهی را به صدا در می‌آورند. بارها رهبرانی را دیده‌ایم که خودسری کرده، در مراحل اولیه بحران لحن خوش بینانه دارند (و سوء ظن سهامداران را در مورد این که رهبران چه می‌دانند و چقدر می‌توانند بحران را اداره کنند برمی‌انگیزند). چهره‌های قدرت نیز در عین انتظار برای یافتن داده‌های بیشتر و گرفتن تصمیمات برای آن، آماده اعلامیه‌های تعلیق برای دوره‌های طولانی مدت هستند.
هیچ یک از روند‌ها اطمینان بخش نیستند. همان طور که اخیراً امی ادموندسون نوشته است: «شفافیت، اولین شغل رهبران در بحران است. در مورد آنچه که می‌دانید، آنچه که نمی‌دانید، و آنچه که در حال یادگیری آن هستید، شفاف باشید». برقرای ارتباط مکرر نشان می‌دهد که رهبران در حال دنبال کردن وضعیت و اصلاح پاسخ‌های آن در حین یادگیری بیشتر و مداوم خود هستند.
این به آن‌ها کمک می‌کند تا به سهامداران قوت قلب بدهند که آن‌ها در حال مواجهه و مقابله با بحران می‌باشند. رهبران باید اهمیت ویژه‌ای بدهند تا نگرانی‌ها، سؤالات و علایق جهت‌دهی شده هر شنونده‌ای را ببینند. داشتن اعضایی از تیم پاسخ به بحران که اول از همه در مورد آن چه که در حال انجام است صحبت می‌کنند، می‌تواند اثر بسیار مخصوص و ویژه‌ای داشته باشد.
نباید به یکباره ارتباطات پس از بحرانی که از آن عبور شده است قطع گردد. پیشنهاد و ارائه یک چشم انداز خوش‌بینانه و واقع‌گرایانه می‌تواند اثر قدرتمندی بر کارمندان و سهامداران آن ها داشته باشد، که آن‌ها را برای حمایت از بازیابی شرکت سر غیرت می‌آورد.
در پایان:
همه‌گیری ویروس‌کرونا در حال امتحان رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها در هر بخشی از سراسر دنیا است. پیامدهای آن می‌تواند برای مدت طولانی‌تری ادامه یابد و دشواری‌های بسیار بیشتر از آنچه که هر کس پیش‌بینی می‌کند را نشان دهد. از هرچیزی بیشتر، عدم قطعیت طولانی مدت دلیلی برای رهبران است تا اقدامات شرح داده شده در این مقاله را با آغوش باز بپذیرند.
کسانی که این موارد را انجام دهند به ایجاد یا تقویت رفتارها و ارزش‌هایی کمک خواهند کرد که می‌تواند سازمان‌ها و جوامع آن‌ها را در زمان این بحران حمایت کند. با این وجود آن را برای مدت طولانی ادامه دهید و آن‌ها را به خوبی برای چالش با مقیاس بزرگ بعدی آماده سازید.
منبع: Mckinsey & Co