برای ایجاد یک تیم چابک، به ثبات سازمانی متعهد باشید

مقدمه مشاور:
این ترجمه، اجرای هدفمند از ساختارهای پویا برای مطابقت با شرایط نرمال ِ جدید را در مدل چابک نشان می‌دهد. آنچه که بر آن تاکید شده است، این بوده که مدل «چابک» در سازمان‌ها با توجه و تمرکز بر هدفمندی آن‌ها و ساختن بستر اعتماد در تیم‌هاست که قابلیت اجرا پیدا می‌کند. برخلاف تصور کلی که کاهش منابع انسانی به عنوان اولین قدم در کاهش هزینه‌ها بوده است، این نوشتار هم بر یافتن راه‌حل‌هایی با ایجاد کمترین آسیب به تیم و جایگزینی این روش اشاره می‌کند. اجرای ساختارهای جدید در ایجاد تیم موفق، بیشتر از قبل بر اهمیت افراد تمرکز دارد و تمام بستر اجرایی اهداف بزرگ را بر تیمی که همراه شرکت هستند و به آن اعتماد دارد، اعلام کرده است.

اغلب به ما گفته می‌شود که برای مقابله با تغییرات ناگهانی و چشمگیر، شرکت‌ها باید چابک و انعطاف‌پذیر باشند. این موضوع هیچ‌وقت به اندازه اکنون کاربردی نبوده است، زیرا ما سعی می‌کنیم به تغییراتی که توسط همه‌گیری ویروس کرونا ایجاد شده است، پاسخ دهیم. اما تحقیقات جدیدی که درگیر آن شده‌ایم، به طور متناقضی نشان می‌دهد که برای دستیابی به چابکی و انعطاف‌پذیری واقعی، شرکت‌ها ابتدا باید خود را متعهد به ثبات کنند.

پایه و اساس ثبات سازمانی همان چیزی است که در افراد در هنگام تغییرات اساسی در محیط کار، احساس اعتماد به نفس، امنیت و خوش‌بینی را فراهم می‌کند، و به نوبه خود به آن‌ها امکان می‌دهد تا آرامش خود را حفظ کنند، منطقی عمل کنند و با پیشرفت شرایط سازگار شوند. با در نظر داشتن این موضوع، هفت روش مبتنی بر شواهد اعلام کرده‌ایم که رهبران می‌توانند از آن‌ها برای ایجاد ساختاری پایدار در بحران کنونی استفاده کنند.

تمرکز را بالا ببرید

 در اثر تغییرات محیط اطرف، حواس افراد متمرکز نمی‌ماند. آن‌ها نگران اتفاقاتی که در جریان است و همچنین، اتفاقاتی که ممکن است بعداً رخ بدهد، هستند. اختلالات شدید و تهدیدآمیز از نوعی که امروزه تجربه می‌کنیم‌، می‌تواند رفتارهای مقابله‌ای ناگهانی و تصمیمات نادرستی را در پی داشته باشد که از نادیده گرفتن این تهدیدها تا حملات اضطرابی را شامل می‌شود - برای مثال، حملاتی که افراد با شنیدن خبر کمبود کالایی به فروشگاه‌ها هجوم می‌برند و قفسه‌ها را خالی می‌کند، این روزها به تناوب دیده می‌شود.

برای ارتقا مقابله موثر، رهبران باید اولویت‌ها را تعیین کنند. البته در شرایط کنونی، اولویت اصلی این است که به مردم کمک کنیم روی مواردی که بیشترین اهمیت را دارند متمرکز باشند: بهداشت و ایمنی. این بدان معناست که رهبران باید همه توان خود را برای فعال کردن، تقویت و شاید تشدید اقدامات فاصله‌گذاری اجتماعی برای مهار شیوع بیماری انجام دهند. پس از آن، اولویت بعدی آن‌ها تعیین این مهم خواهد بود که چه وظایف و عملکردهایی برای حفظ حیات کسب‌وکار مهم هستند.

رهبران باید در تعیین اولویت‌های اصلی خود و سپس انتقال آن‌ها به تیم‌های خود، منضبط باشند. از آنجا که بسیاری از کارمندان در سراسر جهان در خانه کار می‌کنند، احتمال منابع حواس‌پرتی جدیدی برای آن‌ها در این شرایط وجود دارد. بنابراین بارها و بارها اولویت‌های خود را روشن کنید و تمام تلاش خود را انجام دهید تا به کارمندان کمک کنید تا متمرکز بمانند.

در شرایط کنونی می‌تو‌ان از فشار هماهنگی با رشد گسترده و طرح‌های توسعه‌وتغییر، گذشت. این‌ها را در شرایطی که شرکت در تلاش برای بقاست، متوقف کنید و اولویت‌های خود را دوباره ارزیابی کنید. برخی از شرکت‌های دارویی این کار را انجام داده‌اند، به عنوان مثال، با تعلیق کار در پروژه‌های موجود و تمرکز تلاش خود بر روی تولید داروهای ضد ویروس و واکسن‌های مرتبط با همه‌گیری، شرکت را پویا نگه داشته‌اند.

موانع را از میان ببرید

رهبران باید مراقب موانع اجرا، که می‌تواند ثبات را تضعیف کرده و اعتماد به نفس ما را از بین ببرد، باشند. به عنوان مثال، ما به سرعت متوجه شدیم که سیستم‌ها و ابزارهای دورکاری ما با افزایش ناگهانی تقاضا برای کار از راه دور همیشه نمی‌توانند پاسخگو باشند.

شرکت‌ها باید تا آنجا که ممکن است برنامه پشتیبانی برای اجرای این طرح را اجرا کنند. برای کمک به تسهیل جلسات و ارتباطات بین کارمندان، شرکت‌ها می‌توانند چندین روش کنفرانس ویدیویی را ارائه دهند، و در صورت عدم موفقیت روش اصلی، چند برنامه جایگزین برای پشتیبانی انتخاب کنند. برای ایجاد آسودگی خاطر والدین شاغل که در طولِ روز کاری خود باید مراقبت از کودکان را هم مدیریت کنند، پشتیبان و جایگزین تعریف کنند. به عنوان راه‌حل، برخی از رهبران جلسات را خارج از ساعت کاری معمول برنامه‌ریزی می‌کنند و برخی دیگر جلسات ویدئویی ضبط‌شده را با وضوح پایین برای کارمندان ارسال می‌کنند که می‌توانند به صورت غیرهمزمان مشاهده شوند.

به عنوان یک رهبر، شما باید از نزدیک با اعضای تیم هماهنگ باشید زیرا ابزارها و فرآیندهای جدیدی به کار گرفته می‌شود. این به شما کمک می‌کند تا به سرعت نیروهای متغیر که مانع اجرای برنامه می‌شوند را شناسایی کنید، آن‌ها را بررسی کنید و راه‌حل‌های خلاقانه ارائه دهید. موانع را پیش‌بینی کنید، راه‌حل‌ها را برنامه‌ریزی کنید و در صورت لزوم، برای جلوگیری از ایجاد اختلال بیشتر، خیلی سریع آن راه‌حل‌ها را به کار بگیرید.

شکست را بهینه کنید

رهبران با استقبال از ایده‌های کارکنان و به کار گرفتن پیشنهاداتشان، ایمنی روانی را در بین افراد تیم‌ها و کارکنان ایجاد می‌کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند این کار را با استفاده از شکست بعنوان لحظه یادگیری برای همه، با پرهیز از سرزنش و در عوض رسیدن به درس‌هایی درباره آنچه که مفید و کاربردی نبوده است، انجام دهند. در جلسات هفتگی زمانی برای توضیح این تجربیات اختصاص داده شود و این لحظات می‌تواند به پیشرفت تیم کمک کند.

رهبران می‌توانند با انجام بررسی‌های سریع بعد از اجرا و بررسی نتایج به‌دست‌آمده، به افراد و کل تیم‌ها، ثبات را تزریق کنند. فضای امنی ایجاد کنند تا اعضای تیم از تجربیات به‌دست‌آمده، درس‌های مفیدی بیاموزند. بهترین روش‌ها هنگام کار برای ایجاد روش‌های جدید در تعامل با یکدیگر ایجاد می‌شود و همچنین تیم می‌تواند از آزمون و خطا تجربه به دست بیاورند. مستندسازی این دروس همچنین با مدل‌های جدید برای سازماندهی و هماهنگی کار در دنیای پس از همه‌گیری کمک‌کننده خواهد بود.

نمونه کارهای انجام‌شده در این زمینه توسط شرکت‌‌های فورد، 3M و GE در حیطه بهداشتی انجام شده است، که تیم در همکاری یکپارچه، تجهیزات بهداشتی و مورد نیاز از ماسک صورت گرفته تا ونتیلاتور را به سرعت تولید می‌کنند. این شرکت‌ها با طراحی ساده تولید و زنجیره تأمین جدید برای تهیه قطعات و اجزای سازگار در شرایط کنونی، در حال اوج گرفتن هستند. این یک ابتکار جسورانه و خلاقانه است که به دنبال بهینه‌سازی شرایط بحرانی کنونی است زیرا تیم تلاش می‌کند مجموعه‌ای از مشکلات کوچک و بزرگ پیش‌بینی نشده را همزمان حل و اجرایی کند.

خوش‌بینی ایجاد کنید

 ناپلئون مشهور به رهبری «فروشندگان امید» است. در بحبوحه یک بحران، رهبران باید اعتماد به نفس، قدرت و مثبت‌بینی بیشتری را تجربه کنند. این ویژگی‌ها ثبات را در شرایط تثبیت می‌کنند، خوش‌بینی نیز در ثبات شرایط موثر است. این کلیشه قدیمی درست است: رهبران زیرک می‌دانند که هر مشکلی، فرصتی را به وجود می‌آورد. اگر رهبران توجه خود را به این فرصت‌ها جلب کنند، تیم‌ها را قادر می‌سازند تا فرصت‌ها را بشناسند و از این فرصت‌ها استفاده کنند، می‌‌توانند حس خوش‌بینی را در تیم تثبیت کنند. هیچکدام از این‌ها به معنای انکار واقعیت یا پوشاندن تبعات اخبار بد نیست، که هر دو ی این موارد باعث بدبینی و بی‌اعتمادی در تیم می‌شود. رهبران باید مستقیماً عقب‌نشینی‌ها و ناامیدی‌ها را بپذیرند، و سپس - با خوش‌بینیِ عملگرایانه - بر روی آنچه می‌توان برای پیشرفت رو به جلو انجام داد، تمرکز کنند.

به کارکنان اطمینان دهید

بحران‌ها و تغییرات در ماهیت خودشان اضطراب ایجاد می‌کنند. بنابراین هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا با تأیید بر نقش افراد، ارزش و آینده افراد، در مقابل تغییر پذیرا باشند. اگرچه در هر شرایطی، متعادل‌سازی واقع‌بینی و خوش‌بینی در درک بحران بسیار مهم است. مطمئن باشید و بیش از حد قول ندهید. اگر نتوانید تعهدات خود را اجرا کنید، اعتماد را از بین می‌برید، و اعتماد سنگ بنای ثبات است. دکتر آنتونی فاوسی خود را در کارگروه ویروس کرونا در کاخ سفید به عنوان مرجع معتمد و معتبر معرفی کرده است و حضورهای اطمینان بخش رسانه‌ای او الگویی را ارائه می‌دهد که رهبران دیگر می‌توانند از آن الگو درس بگیرند.

تا آنجا که ممکن است دکتر آنتونی، بر اشتراک اطلاعات مثبت، در مورد سلامت مالی سازمان، در مورد استراتژی‌های خاص برای زنده ماندن و بقا در شرایط رکود اقتصادی، در مورد برنامه‌هایی که از کارمندان و امنیت شغلی آن‌ها محافظت می‌کند، تمرکز می‌کند. این پیام‌ها دارای اثرات تثبیت‌کننده قوی هستند، زیرا تردید و ترس را از بین می‌برند. به همین ترتیب، با ارایه توضیح منطقی برای کاهش تردید به روشی صریح و شفاف، به مردم کمک می‌کند تا ضرورت و اهمیت نقش خود را درک کنند و پذیرای شرایط باشند. اخبار سخت و مناسب در مقابل ارتباطات گمراه‌کننده و یا عدم اطلاعات، پذیرش بیشتری دارند. در بی‌خبری و اطلاعات غیر درست، افراد تصور می‌کنند در وحشتناک‌ترین وضعیت ممکن زندگی می‌کنند.

علاوه بر این، مهم‌تر از هر زمان دیگری، در هنگام تغییر، رهبران وقت بیشتری را برای بررسی افراد خود اختصاص می‌دهند. این کار می‌تواند به سادگی برقراری یک تماس تلفنی باشد («من چند دقیقه وقت داشتم و می‎‌خواستم ببینم حال شما چطور است)» و سپس با دقت به نگرانی‌ها گوش می‌دهند. یک قانون خوب در این مورد کاملاً اجرایی است: بهتر است قبل از «بررسی»، «اعلام حضور» کنید. به این معنا که ابتدا از حال شخصی که با او تماس گرفته‌اید، بپرسید و از حال خانواده‌اش سوال کنید. به آن‌ها بگویید که شما حضور دارید. فقط پس از احوالپرسی از آن‌ها بپرسید که کار چگونه پیش می‌رود و چگونه می‌توانید به آن‌ها کمک کنید تا با شرایط راحتتر کنار بیایند.

به عنوان یک رهبر، برای کمک به افراد لازم نیست که حتما مشکل عملی یا احساسی را حل کنید. حتی گوش دادن همدلانه می‌تواند تاثیرگذار باشد. شما می‌توانید با اختصاص وقت خود، ارائه حمایت عاطفی و ابراز قدردانی، تأثیری تثبیت‌کننده برای تیم ایجاد کنید.

منابع را هماهنگ کنید

«بیشترین کار را با کمترینِ منابع انجام دهید» در بهترین زمان‌ها یک قاتل روحیه است، و در زمانی که با بحران وقت، انرژی و توجه همراه است، سخت‌تر خواهد بود. افراد خسته و پریشان که منابع کمی دارند، در شرایط بی‌ثباتی تنها هزینه بیشتری پرداخت می‌کنند. بنابراین تلاش خود را بر تعادل معادله کار - مطالبات با منابع موجود متمرکز می‌کنند.

مواردی را که برای کمک به کاهش فشارهای عظیمی که بر متخصصان پزشکی وارد می‌شود در حالی که سعی می‌کنند بدون ابزار، فضا و تجهیزاتِ محافظ شخصی، کار خود را به بهترین شکل انجام دهند، در نظر بگیرید. در سمت تقاضا، دستورالعمل‌هایی برای اولویت‌بندی و مراقبت از بیماران تریاژ در حال اجرا هستند. از سمت دیگر، تأمینِ منابع از طریق تجهیزات بازیافت، ایجاد ظرفیت سرریز در پارکینگ‌ها و گسترش زنجیره تأمین افزایش می‌یابد.

یک واکنش متداول در برابر فشار اقتصادی، البته بستن کمربندها و کاهش هزینه‌هاست: شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند هزینه‌ها را کاهش دهند، استخدام را متوقف کنند، افزایش حقوق و هزینه تبلیغات را به حالت تعلیق درآورند و حتی کارمندان خود را اخراج کنند. قبل از انجام چنین اقدامات جدی، مکث کنید و فکر کنید که این اقدامات چه تاثیری بر کارمندان و شرکای تجاری خواهد داشت. آیا در جهت تثبیت یا بی‌ثباتی تاثیرگذاری می‌کنند؟ شاید کاهش هزینه‌ها ضروری باشد، اما رهبران باهوش از طریق تأثیر بر کارمندانی که تحت فشار هستند، حرکت می‌کنند و می‌دانند که تیم باید قوی و سالم بمانند. رهبران برای انجام هر اقدامی فکر می‌کنند و سخت تلاش می‌کنند تا گزینه‌های خلاقانه‌ای را پیدا کنند که بتواند هزینه‌ها را کاهش دهد و منابع را افزایش دهند.

اگر تصمیم گرفتید که یک اقدام بی‌ثبات‌کننده مانند اخراج کارمندان را انجام دهید، با دقتِ بسیار نحوه ارتباط پیام را در نظر بگیرید. چه مواردی برای محافظت از کسب‌وکار شما مورد نیاز است و چگونه رهبران می‌توانند این کار را به روشی انجام دهند که تأثیر بی‌ثبات‌کننده بر کارکنان را به حداقل برساند؟ به عنوان نمونه یک شرکت قصد داشت «میوه‎‌های شاخه‌های پایینی (اشاره به افراد با راندمان پایین در سازمان دارد)» را در یک بخش کاهش دهد، در قدم اول، اقدام در این زمینه و اجرای راه‌حل‌های جایگزین بررسی کرد و متوجه شد که می‌توانند صرفه‌جویی در هزینه را به طور گسترده‌تری در سازمان توزیع کنند و بار هزینه را از این طریق کاهش دهند.

برای بازیابی برنامه داشته باشید

برای ایجاد ثبات در شرایط عادی جدید، با هر آنچه که برای بهبود شرایط لازم به نظر می‌رسد، برنامه بهبود تدوین کنید. لازم نیست جامع و کامل باشد، هیچ‌کسی نیست که همه چیز را بداند. تنها کاری که می‌توانید انجام دهید این است که به کارمندان اطلاع دهید که مرحله اولیه برنامه بهبود شما چگونه است. حتی یک برنامه بهبودی کلی، به کارمندان هدفی برای تمرکز می‌دهد - و این باعث می‌شود که وقتی زاویه‌ای را تغییر می‌دهید، کارکنان احساس دلهره کمتری داشته باشند. نشان دادن پیشرفت در برابر طرح بهبود، حتی در هنگام تکامل طرح، می‌تواند از نظر روانشناختی یک اثر تثبیت‌کننده مهم داشته باشد.

برنامه‌های احتمالی را نیز تدوین کنید. به عنوان مثال، برای حفظ تداوم بیماری در طول این بحران، بسیاری از رهبران در حال شناسایی برنامه‌های پشتیبان برای نقش‌های اصلی و آموزش کارکنان برای ایفای سایر نقش‌های موجود در شرکت هستند. چنین برنامه‌هایی باعث افزایش اعتماد به نفس می‌شود و بحران‌های تیمی را کم می‌کند. حتی اگر این سناریوها دقیقاً اجرا نشوند، برنامه‌ریزی برای شرایط اضطراری با ارائه طرحی برای تیم‌ها برای ایجاد چگونگی سازگاری، باعت ایجاد ثبات در تیم می‌شود. این امر باعث ایجاد اطمینان در توانایی کارکنان در مدیریت و مواجهه با موارد غیرمنتظره می‌شود و به آن‌ها کمک می‌کند تا با آرامش بیشتری کار کنند و سریع‌تر به عملیات اجرایی بازگردند.