چگونه کسب و کار خود را با چابکی تغییر شکل دهیم و انعطاف‌پذیر کنیم؟
سخن مشاور مدیریت:
در شرایط کنونی که تمام کسب و کار، سازمان‌ها و شرکت‌ها با بحران حاصل از ویروس کرونا دست به گریبان هستند. مدیران در سطوح مختلف نقش ویژه‌ای در گذر از این بحران و تغییر شکل سازمان خود و چابکی در برابر حوادث بر عهده دارند. در این مقاله به نقش مدیران، رهبران و عملکرد سازمان‌ها در این شرایط پرداخته شده است.
رهبری سرنوشت ساز، پاسخگویی مبتنی بر داده و امکان تغییر شکل سریع، کلیدهای اصلی ایجاد و حفظ و بازیابی ارزش‌ها هستند. در این زمان واکنش و عملکرد سریع سرمایه‌گذاران نسبت به کسر سرمایه، ایجاد، حفظ و بازیابی سرمایه و داشتن سرمایه‌ای فعال‌تر از هر زمان دیگری، رهبری سرنوشت‌ساز، پاسخگویی مبتنی بر داده‌ها و امکان تغییر شکل سریع نقش مهمی را ایفا می‌کند.
نیاز به رهبری چابک و آمادگی در برابر بحران هرگز با اهمیت نبوده است.
افزایش سطح عملکردی، یک شرکت رده بالا با اعمال فشار به هیئت مدیره و مدیران ارشد آنها را اداره می‌کند تا به صورت پیشگامانه از پرتفوی و عملکردهای خود برای تغییر در دنیای مختل شده استفاده کنند، در حال افزایش است.
با گذشت بیش از 10 سال از بحران مالی جهانی (GFC)، اکنون بین شرکت‌های رده برتر و سایر شرکت‌ها شکاف آشکار و رو به رشدی وجود دارد. تحقیقات EY نشان می‌دهد که سرمایه گذاران به شرکت‌هایی ترغیب می‌شوند که حاشیه سودشان را حفظ کرده و جریان نقدینگی را بیش از گذشته تقویت می‌کنند.
با افزایش پیچیدگی، مدل‌های صنعتی و اکوسیستم‌های سنتی اساساً توسط نوآوری در تکنولوژی تضعیف شده‌اند. استراتژی‌ها و معیارهای سرمایه‌گذار تحول یافته و سرعت در تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاران تسریع یافته است. هرگز نیاز به رهبری و آماده‌سازی چابک تا این اندازه با اهمیت نبوده است، با این وجود تقریبا نیمی (47%) از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی اخیر EY گفتند که در شرایط عکس‌العمل در شرایط بحرانی، منفعل یا واکنش‌گرا بودند.
«%47 از افراد در هنگام عکس العمل به شرایط بحرانی، منفعل یا واکنش‌گرا بودند»
عملکردهای ضعیف بیش از گذشته مجازات می‌شوند.
اختلاف عملکرد بین بالاترین سطح و پایین‌ترین سطح، در حال افزایش است. در حالی که پیش‌بینی می‌شود در سال جاری حاشیه سود و رشد درآمد در سطح بازار جهانی به شدت کاهش یابد، بر اساس تجزیه و تحلیل EY، به نظر می‌رسد که تمایزهای بیشتری بین مجریان سطح بالا و همتایان آنها ایجاد خواهد شد.
تجزیه و تحلیل EY، که بر روی بیش از 500 شرکت انجام شده است، نشان می‌دهد، عملکرد بهتر شرکت‌ها در بازار امروز در چگونگی ارزیابی مجدد تمایل به سرمایه‌گذاری سهامداران، موثر است. آن دسته از شرکت‌هایی توسط سهامداران مورد اقبال قرار می‌گیرند، که در بسیاری از معیارها در سطح بالاتری قرار دارند.
عملکرد بهتر منجر به رسیدن به سطوح بالاتر می‌شود.
این نتایج نشان می‌دهد که حفظ حاشیه سود و جریان پول باعث ایجاد اعتماد سرمایه‌گذاران می‌شود و عملکرد ضعیف با واکنش سریع‌تری مورد بررسی و مجازات قرار می‌گیرد- یک تغییر قابل توجه از زمان بحران مالی جهانی.
تجزیه و تحلیل EY از روند هشدار سود و مسائل کلیدی اقتصادی، در بخش و بازار کسب و کار انگلستان نتایج نشان می‌دهد که یکی از مهم‌ترین مسائل مالی برای شرکت‌ها امروزه، کاهش حاشیه سود و عدم توانایی در کنترل هزینه‌ها است. هزینه‌های ورودی بیشتر منجر به کاهش حاشیه سود شرکت می‌شود. فناوری ممکن است به شرکت‌ها کمک کند که عملکرد بهتری داشته باشند، اما می‌تواند با از بین بردن موانع ورودی، رقابت بیشتری بین تامین‌کنندگانی که مشتریان دسترسی بیشتری به آنها دارند، ایجاد کند.
این شرایط از بین نمی‌رود؛ مگر اینکه یک شرکت از برند قوی، کالای تجاری یا پیشنهاد فروش بی‌نظیری برخوردار باشد. این یک نبرد مداوم برای رونق گرفتن در بازار، محافظت و گسترش حاشیه سود و خلق ارزش برای سهامداران خواهد بود.
مجموعه جدیدی از ارزش‌ها به معنای تغییر شرکت‌ها در ارائه اطلاعات است.
بعلاوه در این بازار، مجموعه جدیدی از الزامات سرمایه‌گذاران در حال ظهور است. شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای از طریق مجموعه جدیدی از معیارهای ارزشی رصد می‌شوند. این معیارها شامل چگونگی مدیریت منابع انسانی یک شرکت، از جمله جبران خسارت ناشی از استخدام و تنوع نیروی انسانی، تأثیر یک شرکت بر جامعه و محیط زیست و اینکه چگونه نیازهای برآورده نشده را برآورده می‌کند و بر کاربر نهایی در طی فرآیند نوآوری تمرکز می‌کند و موجب تقویت اعتماد به سازمان را می‌شود.
بیشتر ارزش واقعی یک شرکت معمولی، امروزه در جنبه‌های نامشهود مدل کسب و کار آن مانند نوآوری، فرهنگ، اعتماد و حاکمیت منعکس می‌شود، که اندازه گیری آنها اغلب دشوار است. در واقع، با توجه به پژوهش EY در مورد پروژه Embankment for Capitalism Inclusive، چندان معمول نیست که 20٪ از ارزش سرمایه‌ی یک شرکت در ترازنامه‌اش حبس شود - کاهش حیرت انگیز حدود 83٪ از سرمایه در 1975.2 از شرکت‌هاست. این می‌تواند منجر به اختلاف در چشم‌انداز بین مشاغل و سرمایه‌گذاران شود.
شرکت‌ها باید به تنهایی از گزارشگری مالی فراتر روند و نشان دهند که چگونه عملکرد آنها از نظر کارمندان، جامعه و محیط زیست و نحوه برآورده کردن نیازهای مصرف کنندگان‌شان انجام می‌شود.
شفافیت، داده و فناوری باعث ایجاد سرمایه فعال‌تر می‌شوند.
اختلال در همه اشکال آن، کسب و کارها را تحت تأثیر قرار می‌دهد و سرمایه فعال برای استفاده از این امر رایج است. صندوق‌های فعال، صندوق‌های وضعیت ویژه، فروشندگان استقراضی، صندوق‌های اعتباری (وام‌دهندگان سنتی و متفاوتی)، تعامل شرکت‌ها با جامعه سرمایه‌گذاران بزرگ را افزایش داده و تغییر می‌دهند.
تعداد صندوق‌های فعال در سال 2018 نسبت به سال قبل 18 درصد افزایش یافته است. منابع داده‌های با قابلیت اطمینان نشان می‌دهند که صندوق‌های تامینی بیش از 5/3 تریلیارد دلار در اختیارشان است و صندوق‌های بدهی پریشان اکنون 250 میلیارد دلار سرمایه دارند. نظرسنجی سنجش جهانی EY، نشان داد كه 83٪ از پاسخ‌دهندگان پیش‌بینی فشار فعالان اقتصادی را در 12 ماه آینده دارند.
مطالبات فعال در حال تغییر است. در گذشته، آنها خواستار افزایش بازده کوتاه مدت از طریق بازپرداخت یا سود سهام بودند. فعالان امروز در حال بررسی طیف وسیع‌تری از موضوعات هستند. آنها ممکن است به احتمال زیاد مدیریت استراتژی بلندمدت و درک اجتماعی یک شرکت و چگونگی تأثیر آن بر برند یک شرکت را به چالش بکشند. آنها ممکن است بطور خاص به عواملی مانند محیط زیست، شیوه‌های کار و یا تأثیر سلامت توجه کنند. آنها می‌خواهند به واگذاری، تغییر در استراتژی یا جایگزینی رهبری فشار بیاورند تا بتوانند به سرعت کسب و کار خود را تغییر دهند.
اکنون فعالان اقتصادی نیز اطلاعات در دسترس بسیار زیادی دارند. افزایش شفافیت گزارشگری، دسترسی بیشتر به داده‌ها و تجزیه و تحلیل بهتر و تسریع در نحوه پخش هرگونه موضوع منفی از طریق رسانه‌های اجتماعی به این معنی است که فعال و سایر سرمایه‌گذاران با سرعت بیشتری شرکت‌ها و تابلوهای آنها را به چالش می‌کشند.
فناوری عکس‌العمل‌های بازار را سرعت می‌بخشد.
دسترسی گسترده‌تر اطلاعات همچنین در حالی صورت می‌گیرد که اتوماسیون باعث کاهش هزینه‌های معاملات برای سرمایه‌گذاران شده و معاملات الگوریتمی تأثیر تغییرات شدید در قیمت سهم را بزرگ‌تر کرده است. وقتی یک شرکت نشانه‌هایی از عدم تحمل یا مواجه شدن با یک رویداد مخرب سریع را نشان می‌دهد، سرمایه‌گذاران نیز با سرعت بیشتری حرکت می‌کنند.
این چالش‌ها شرکت‌های کلاه بزرگ، نهادهای بازار میانه، شرکت‌های متعلق به PE و رهبران در هر سطح را تحت تأثیر قرار می‌دهد - از واحد تجاری گرفته تا مجموعه مدیران ارشد. شرکت‌ها برای کنترل این رویداد باید برنامه‌ریزی کنند. این فرصتی برای پاسخگویی شرکت‌هایی است که در حال کوچک‌تر شدن می‌باشند. استراتژی‌ها باید تغییر کنند یا جایگزین شوند.
اقدام کنید.
برای پاسخگویی به عدم قطعیت و تغییر در حال انجام، کسب و کارها نیاز دارند که مجموعه‌ای از توانایی‌ها و رفتارها را برای جابجایی چابکی و تاب‌آوری در خود پرورش دهد. آنها باید فراتر از تحلیل تجاری معمول خود باشند و در مورد مجموعه گسترده‌ای از حالات آینده فکر کنند. آنها نه تنها طبق معمول باید برای کسب و کار برنامه‌ریزی کنند بلکه برای هر گونه اختلال اساسی که ممکن است بر آنها یا رقیب تأثیر بگذارد، برنامه‌ریزی کنند. آنها باید بتوانند با چابکی عمل کنند تا سریعاً با تهدیدهای وجودی مقابله کنند و از فرصت‌های جدید استفاده کنند.
تجزیه و تحلیل EY نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که نگرش‌شان از بازار را تغییر داده‌اند، به احتمال زیاد قدم‌های جسورانه‌ای برای تغییر برداشته‌اند، از جمله بهینه‌سازی تخصیص سرمایه استراتژی‌ها، تغییر رهبری و بهینه‌سازی عملکرد مالی و عملیاتی آنها.
«فکر کنید، برنامه‌ریزی کنید و عمل کنید.»
سه کاری که سازمان باید برای تغییر شکل آینده خود انجام دهد
۱. ایجاد ذهنیتی سازگار و انعطاف‌پذیر
برای موفقیت، مدیرعاملان نیاز به سازگاری، توانایی تغییر، قابلیت چابکی و عکس‌العمل سریع دارند. برای انجام این کار، شرکت‌ها باید از طیف وسیعی از اطلاعات و ابزارها برای به دست آوردن بینش در عملکرد فعلی، عملکرد و محیط بازار خود استفاده کنند و برای محیط‌های مختلف آینده برنامه‌ریزی کنند. اینها شامل بینش‌های خارجی، مانند داده‌های شخص ثالث و تجزیه و تحلیل پویا است که می‌توانند به سرعت داده‌های زمان واقعی را پردازش کرده و به شکل‌دهی بینش به خواسته‌ها یا نگرانی‌های مشتری کمک کنند.
به عنوان مثال ، یک کسب و کار ارتباطات از راه دور قادر به استفاده از آنالیز رسانه‌های اجتماعی بود تا احساسات منفی ناشی از قطع سرویس‌ها را سریع‌تر از طریق سیستم‌های داخلی مشخص کند. برنامه‌ریزی سناریو که از داده‌ها استفاده می‌کند برای کمک به شبیه‌سازی چگونگی تأثیر شرکت توسط تعدادی از موقعیت‌ها مانند خرابی بازار یا فراخوان محصول، فعالیت اصلی دیگری است. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان‌ها تیم‌های کارا و متقابل را ایجاد کرده‌اند تا سناریوهای بالقوه را بررسی کنند و پس از مشخص شدن راه پیش رو، آماده عمل شوند.
تست استرس برای چندین سناریو
مدیران اجرایی باید به طور منظم تست استرس را برای چندین سناریو به طور همزمان انجام دهند، که می‌تواند شامل هر موضوع داخلی باشد، به عنوان مثال محصول جدیدی که در بازار ناکام است یا یک بیانیه رهبری بد درک شده که در رسانه‌های اجتماعی شایع می‌شود و باعث صدمه بزرگی به اعتبار شرکت می‌شود. اینها همچنین می‌تواند شامل وقایع خارجی شبیه به سقوط گسترده بازار در سال 2008 یا یک جنگ تجاری بزرگ باشد. تست استرس باید با در نظر گرفتن وابستگی متقابل وقایع ، موقعیت‌ها را به صورت جامع در نظر بگیرد.
مدیران اجرایی مرتباً باید مجموعه دارایی‌های سرمایه‌ای شرکت را که برای بحران‌های آینده مناسب هستند، شناسایی کنند. این موارد می‌تواند شامل کسب و کارهایی باشد که دارای موانع اندکی برای ورود به بازار جدید باشند (به عنوان مثال: یک شرکت الکترونیکی که وارد حوزه تجهیزات پزشکی می‌شود)
سپس مدیران اجرایی می‌توانند جهت ادامه حیات، تغییراتی در سناریوهای مختلف از جمله واگذاری مجدد سرمایه در ناحیه امن ایجاد کند، و مطمئن باشند که ساختار سازمانی می‌تواند به سرعت در مقابل تهدیدها واکنش نشان دهد. برای این منظور باید کلیه مراحل زنجیره تامین را بررسی کنند و همچنین می‌توانند بر سناریوی برون سپاری تولید محصولات، بدون کاهش کیفیت آن تمرکز کنند.
تجزیه و تحلیل EY نشان می‌دهد، 66٪ از شرکت‌هایی که تغییرات رهبری چه در سطح مدیران ارشد و چه در سطح واحد تجاری اعمال کرده‌اند، موفق بوده‌اند. ضمناً، 46٪ از شرکت‌ها از طریق تغییر مالکیت یا ادغام در مؤسسات دیگر، که سبد خود را دوباره تغییر داده‌اند، موفق بوده‌اند.
چابک‌سازی یک سازمان جهت تصمیم‌گیری قدرتمند
برای سازگاری و چابک بودن، افراد در عملکردهای مختلف باید قدرت تصمیم گیری سریع در تغییرات را برای رسیدن به شرایط مطلوب داشته باشند.این کار باید با رهبری از سطوح بالا آغاز شود، و باید نمایندگانی از همه سطوح را دعوت کند و فرصت مناسبی برای انجام اقدامات لازم را به آنها بدهد. در ساختار سنتی از بالا به پایین به احتمال زیاد پاسخ به تهدیدها نسبت به محیط امروز بسیار آهسته است. یک قدم اساسی در تغییر مدیریت اطمینان از این است که افرادی که احساس قدرت می‌کنند، آگاه‌تر و احتمالاً با بحران سریع‌تر ارتباط برقرار می‌کنند.
همچنین زمان خوبی است تا اطمینان حاصل شود که واحدهای کسب و کاری به جای اینکه آن را در سیلو داده نگه دارند، آنها را به اشتراک گذارند، تا اطمینان حاصل شود که کلیه تصمیم‌گیرندگان می‌توانند براساس یک مجموعه کامل از اطلاعات عمل کنند.
رهبری مناسب برای همه شرایط داشته باشید.
هیئت‌ها و تیم‌های رهبری نیز باید با داشتن مهارت‌های مناسب برای همه شرایط، مطمئن شوند که آنها رهبران مناسب را در اختیار دارند. یک سازمان ممکن است بهترین سناریوها را برای سناریوی رشد داشته باشد، اما ممکن است این رهبران در یک وضعیت چرخش به اندازه کافی زیرک نباشند.
مدیران عامل، مدیران ارشد مالی و هیئت مدیره باید به طور مرتب ارزیابی کنند که آیا تیم رهبری مهارت‌های اساسی برای همه شرایط دارد یا خیر. سپس آنها می‌توانند مشخص كنند كه رهبران باید در سناریوهای مختلفی از جمله مدیریت بحران یا تغییر ساختار عملیاتی چه نقشی در این زمینه داشته باشند.
۲. برای تغییر شکل سازمان خود یک چارچوب ایجاد کنید.
برای اینکه به شرکت‌ها فرصت، زمان، ظرفیت و سرمایه برای برنامه‌ریزی و تغییر شکل مجدد سازمان بدهند، باید یک بستر مناسب برای اثبات توانایی چابک بودن ایجاد کنند و گزینه‌های بیشتری را فراهم کنند. اینها برای مؤثر بودن، باید قبل از وقوع بحران اتفاق بی‌افتد. نیمی از شرکت‌هایی که با موفقیت تغییر شکل داده‌اند، استراتژی خود را برای رشد از طریق ادغام، توافق نامه‌ها، مشارکت‌ها یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک مجددا تنظیم می‌کنند.
آنچه که ذی‌نفعان می‌خواهند را درک کنید.
یک قدم اساسی در ایجاد این بستر، درک نیاز همه سهامداران یک شرکت یا سرمایه‌گذاران آن است. همچنین ذی‌نفعان کلیدی شامل مشتریان عمده، قانون‌گذاران، مسولین صندوق بازنشستگی، شرکای سرمایه‌گذاری مشترک و کارمندان (که اغلب توسط اتحادیه‌ها یا شوراهای کارگری نمایندگی می‌شوند) هستند.
در نظر بگیرید که شرکت به هریک از انواع وضعیت‌های رویداد-محور که شما به آن اعتقاد دارید، چگونه ممکن است پاسخ دهد. اگر نیاز به ارائه پیشنهادهایی برای کالیبراسیون مجدد، زمان‌بندی مجدد یا تغییر شرایط مالی دارید، بررسی کنید چه کسی دارای قدرت اقتصادی، تجاری و قراردادی است. فشارهای مختلف کسب و کاری را که تحت آن قرار گرفته‌اید درک کنید و ببینید این امر چگونه روی هر گونه مذاکره تأثیر خواهد گذاشت، همچنین وابستگی‌های متقابلی که بین ذی‌نفعان وجود دارد را در نظر بگیرید.
با همه ذی‌نفعان از نظر ارتباط موثر، معاملات گذشته و سطح اعتماد ارتباط داشته باشید. افراد ذی‌نفوذ در تصمیم‌گیری را شناسایی کنید و تعیین کنید در سازمان شما چه کسانی باید در مذاکرات، شرکت کنند.
فعالان اقتصادی معمولاً قبل از سرمایه‌گذاری و بیان دیدگاه استراتژیک خود، کارهای زیادی انجام می‌دهند. مدیران اجرایی باید توجه داشته باشند که با فعالان اقتصادی برای بحث در مورد دیدگاه‌ها و انتظارات آنها، شنیدن نقطه نظرات آنها و ارائه یک اظهار نظر مخالف وارد مذاکره شوند، که در این صورت تشخیص دهند که فعالان انتظار تعامل دارند و در غیر این صورت جهت تعامل به رسانه‌های دیگر متوسل شوند.
برای ایجاد اعتماد ارتباطی منظم برقرار کنید.
به طور مرتب و استراتژیک با همه ذی‌نفعان خود ارتباط برقرار کنید. اطمینان حاصل کنید که آنها دیدگاه استراتژیک بلند مدت شما را به وضوح درک می‌کنند. و آنچه را که باید به شما بگویند را نیز از نزدیک گوش دهید تا حس همکاری ایجاد شود. ممکن است کارکنان یک خط مقدم از چگونگی عملکرد محصولات شما اطلاع داشته باشند. ذی‌نفعان مالی ممکن است درک گسترده‌تری از چشم‌انداز رقابتی داشته باشند. قانون‌گذاران و مشاوران حقوقی نیز می‌توانند نسبت به مسائل قانونی یا نظارتی هشدار دهند.
این شفافیت یک ارتباط دو طرفه است و عنصری مهم برای جمع‌آوری داده‌ها است که به مدیریت ارشد کمک می‌کند تا تصمیم آگاهانه بگیرند و مدیریت ریسک‌ها را انجام دهد.
مدیریتی که اعتمادسازی کرده است در شرایط بحرانی می‌تواند زمان بیشتری را برای انجام اقدامات اصلاحی، کسب کند و ممکن است هنگام اجرای آن اقدام، نیز شرکای بیشتری داشته باشد.
ظرفیت سرمایه را بررسی کنید.
مدیران عامل، مدیران مالی و دیگر مدیران باید از نزدیک ظرفیت سرمایه یک شرکت را بررسی کنند، همچنین میزان تأثیرگذاری سرمایه را نیز با دقت بررسی کنند. آیا تعادل مناسبی بین تأمین بودجه مورد نیاز پروژه‌های جاری و پروژه‌هایی که می‌توانند در برابر تهدیدها در شرایط بحرانی مقاومت کنند، وجود دارد؟
در گزارش اخیر EY بیان شده است، تخصیص سرمایه منجر به كاهش سود سهامداران می‌شود یا منجر به کاهش سرمایه می‌گردد، كه تنها 40٪ از میران مالی می‌گویند، می‌توانند رویكرد تخصیص سرمایه خود را به سرعت كافی تغییر دهند تا فرصت‌های جدید را در نظر بگیرند و سرمایه‌گذاری‌های از پیش برنامه‌ریزی شده را تغییر دهند. تحقیقات EY نشان می‌دهد که 84٪ شرکت‌هایی که با موفقیت تغییر شکل داده‌اند، استراتژی‌های تخصیص سرمایه خود را بهینه کرده‌اند.
از جمله اقداماتی که مدیران اجرایی می‌توانند برای بررسی مؤثر تخصیص سرمایه خود انجام دهند، تمرکز روی تعدادی از معیارهاست که منعکس کننده دیدگاه بیرون سازمانی است. آنها سپس باید این معیارها را مستقیماً با خلق ارزش برای سهامداران گره بزنند، و با بررسی هر سرمایه‌گذاری، تراز تخصیص سرمایه، استراتژی و ارتباطات، آنها را به طور مداوم بهبود بخشند.
جهت تخصیص مناسب سرمایه برای تقویت رشد شرکت در یک محیط بحرانی ضروری است که شرکت‌های تأسیس شده گاهی اوقات چابکی خود را از دست بدهند. یک برنامه تخصیص سرمایه قوی به شرکت اجازه می‌دهد تا در پاسخ به فضای رقابتی جدید با سرمایه‌گذاری در بازارهای جدید، فناوری‌ها، محصولات با روشی ساده و در عین حال مبتنی بر استراتژی رشد بلند مدت، به سرعت واکنش نشان دهد تا بتواند پورتفولیوی خود را تغییر دهد.
۳. تغییر شکلی چابک، ساختاری اختیاری
آزمایش استرس، بررسی پورتفولیو، درک و تعامل با ذی‌نفعان و بررسی ساختار تخصیص سرمایه می‌تواند مدیران شرکت را قادر سازد تا یک دیدگاه کل‌نگر در مورد کسب و کار خود داشته باشند. آنها سپس می‌توانند تصمیمات مبتنی بر داده‌ها را برای آماده‌سازی شرکت برای سازگاری با محیط تجاری فعلی و هر گونه بحران و فرصت‌های آینده اتخاذ کنند. نکته اصلی، عمل به آن اطلاعات است.
در نظر گرفتن گزینه‌های مختلف مهم است. به عنوان مثال، شرکتی که برای آزاد کردن وجه نقد و بهبود نقدینگی، بر فروش واحد تجاری تمرکز دارد، در صورت عدم انجام معامله، می‌تواند دچار مشکلات عمیقی شود. اما اگر علاوه بر معامله، شرکت دارای گزینه‌های دیگری برای اجرای چابک برنامه در حال پیشرفت سرمایه در گردش و فروش و اجاره تجهیزات باشد، این گزینه‌های اضافی راه‌حل‌های بیشتری به شرکت می‌دهد تا مشکل را حل کند. اگر زمان بیشتری برای تغییر شکل کسب و کار نیاز باشد، در این حالت گزینه‌های بلندمدت موفقیت‌آمیز هستند. به عنوان مثال، در تحلیل EY ،59٪ از شرکت‌ها با معرفی محصولات و خدمات جدید، با موفقیت تغییر شکل داده‌اند. در حالی که 64٪ آنها عملکرد مالی و عملیاتی خود را نیز بهینه کرده‌اند.
تصمیماتی مبتنی بر داده اتخاذ کنید.
مدیران اجرایی باید بر اساس تجزیه و تحلیل داده و ارزش‌های اصلی شرکت، حوزه‌های جدید مطمئنی را برای چابک‌سازی در آینده در نظر بگیرند.
امور مالی: آیا شرکت برای کسب و کار روزانه خود و تحول در آن ثبات مالی دارد؟ آیا در برابر حوادث غیر منتظره انعطاف‌پذیری دارد؟
عملیات: آیا فعالیت‌های اصلی شرکت قدرتمند است، یا آیا نیاز به تنظیم مجدد دارد؟ آیا زنجیره تأمین نیاز به بازسازی دارد تا بتواند در صورت بروز بحران در کسب و کار، انعطاف‌پذیری بیشتری به دست آورد و یا سریع‌تر به نیاز مشتریان واکنش نشان دهد؟ آیا شرکت دارای نیروی کار ماهر برای انطباق با آینده است؟
هزینه: بر چه اساسی معیارهای هزینه شرکت در برابر رقبای خود تعیین می‌شود؟ آیا معیارهایی برای کاهش هزینه یا افزایش انعطاف‌پذیری با تغییر هزینه ثابت به هزینه متغیر وجود دارد؟
استراتژی بازار: آیا شرکت کانال ارتباطی مناسبی برای دستیابی به مصرف‌کنندگان دارد؟ آیا محدوده‌هایی ارتباطی برای برای بازار متمرکز و یا برعکس بازارهای غیرمتمرکز برای خارج شدن از بحران وجود دارد؟ آیا نیاز به گسترش کانال‌های جدید مانند افزایش حضور در بازارهای دیجیتال است؟ آیا محصولات و قیمت‌گذاری با نیازهای مشتری مطابقت دارد؟ آیا فرصت‌هایی برای افزایش درآمد کوتاه‌مدت یا بلندمدت وجود دارد؟
نوآوری: آیا راه‌کارهای عملیاتی دیجیتال، مدرن و انعطاف‌پذیر است تا به سرعت با واقعیت‌های جدید بازار سازگار شود؟ آیا این شرکت ارتباطات نزدیکی با مشتریان برقرار کرده است، مانند استفاده از یک کانال ارتباط با مشتری از طریق استراتژی قوی رسانه‌های اجتماعی که به مشتریان گوش می‌دهد و پاسخ می‌دهد؟
جریان نقدی: شرکت در مقابل تبدیل سود به وجه نقد در برابر شرکت‌های هم‌تراز خود چگونه عمل می‌کند؟ آیا می‌توان چرخه سرمایه در گردش را از طریق مدیریت مطالبات، بدهی‌ها و موجودی‌ها بهبود داد؟ آیا شرکت در مورد نیازهای نقدی میان مدت و کوتاه مدت دید مناسبی دارد؟
معاملات: آیا مدیریت به طور مرتب از استراتژی‌های تجمیع و واگذاری برای تغییر شکل شرکت استفاده می‌کند؟ آیا تشکیل شرکت‌های متحد استراتژیک و شرکت‌های مشترک برای واکنش سریع نسبت به واقعیت‌های بازار در هنگام اتخاذ تعهدات جدید سرمایه انتخابی، بهینه نیست؟
اقدامات تاثیرگذار را سریع انجام دهید.
تغییر شکل استراتژی و تدوین برنامه‌هایی برای مقابله با بحران در صورت اجرای ضعیف، می‌تواند یک تلاش بیهوده باشد. تاریخچه شرکت‌ها، با نمونه‌هایی از شرکت‌های با عملکرد بالا همراه است، که به دلیل عدم سرعت، جسارت و عزم کافی در پاسخ به وقایع بحرانی، تضعیف شدند یا شکست خوردند. در اغلب اوقات، تأخیر منجر به از بین رفتن گزینه‌های مناسب به دلیل از دست دادن ذی‌نفعان و اعتماد بازار می‌شود، یا به دلیل عدم عملکرد ضعیف شرایط حادتر می‌شود و به عنوان مثال بحران نقدینگی ایجاد می‌کند.
در نظرسنجی اخیر EY، که از بیش از 2،000 شرکت کننده اخذ شده است، 63٪ فکر می‌کنند که نارضایتی یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های سازمان‌دهی مجدد سازمان‌ها است. تغییر شکل سریع، دشوار است. به طور کلی، انسان دوست ندارد تغییر کند. اتخاذ تصمیمات تأثیرگذار سریع و شکستن وضع موجود برای اجرای موفقیت آمیز برنامه‌هایی به منظور رقابت در این محیط جدید مهم است.
نیتجه‌گیری:
ایستادن دیگر گزینه اصلی نیست. مدیر عاملان، مدیران مالی و هیئت مدیره باید محرک‌های تغییر را که بیشترین تأثیر را روی شرکت‌های آنها دارند، درک کنند. فرضیات تست استرس خود را برای انواع سناریو همزمان آزمایش کنند تا وابستگی متقابل وقایع را درک کرده و تأثیر احتمالی آنها را به روش عینی مبتنی بر داده‌ها ارزیابی کنند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که سازمان‌هایشان ساختار یافته‌اند تا بتوانند پاسخ سریع و چابکی بدهند و در مواقع انجام این امر آماده ارتباط با اکوسیستم گسترده‌تر سهامداران باشند.
و در آخر اینکه، اطمینان حاصل کنند که رهبری در صورت لزوم اقدامات جسورانه و سریع را انجام می‌دهد. تنها در این صورت شرکت‌های آنها قادر به تغییر شکل خود در حال حاضر خواهند بود و در آینده‌ای نامعلوم خود را دوباره معرفی می‌کنند.
«٪۶۳ فکر می‌کنند که نارضایتی یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های تغییر شکل سازمان‌ها است.»
منبع: EY