☰
✕

جایی که شرکت‌ها در یادگیری و توسعه اشتباه می‌کنند

سخن مشاور مدیریت:

ایجاد سازمانی با قابلیت‌های آموزشی فراوان و تخصص در راستای اهداف سازمان، مدیران ارشد را بر آن داشته تا امروزه بیش از پیش سعی در آموزش سازمانی و به کارگیری نیروهای متخصص در خصوص آموزش کارکنان بگیرند. اما عدم آشنایی آنان با چارچوب سازمان و لزوم مطابقت سازمان با آموزش‌های برنامه ریزی شده باعث ایجاد فشار مالی و مدیریتی و استراتژیک بر روی مدیران بالایی و میانی گردیده است. 

حضور یک مشاور مدیریت در کنار مدیران سبب گردیده تا آن‌ها بتوانند آموزش‌های سازمانی را بسیار کارآمدتر انجام دهند. مشاوره مدیریت در حوزه راهبری سازمان و نیز مشاوره مدیریت در خصوص توسعه منابع انسانی سعی می‌نماید تا این تطابق بین محیط و افراد و آموزش های لازم را ایجاد نماید. اما صرفا حضور یک مشاور مدیریت در سازمان کافی نیست. مدیران باید خود نیز باید با شرایط، آسیب ها، نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت های سازمانی آشنا باشند تا  بتوانند به نحو بهتری این آموزش ها را مثمر ثمر نمایند.

در سال 20116 میلادی، سازمان‌ها در سطح جهانی 359 میلیارد دلار صرف آموزش نموده‌اند، اما آیا این هزینه ارزشمند بوده است؟با در نظر گرفتن موارد زیر، پاسخ منفی است:

نه تنها اکثر آموزش‌ها در شرکت‌های امروزی غیر‌مؤثر بوده، که اهداف، زمان‌بندی و محتوای آموزشی نیز ناقص بوده است.

یادگیری با دلایل اشتباه

آقای برایان کاپلان، دکتری اقتصاد از دانشگاه جورج ماسون، و نویسنده کتاب «پرونده‌ای علیه آموزش»، در کتاب خود بیان می‌کند که آموزش غالبا در مورد یادگیری مهارت‌های شغلی سودمند نیست، بلکه بیشتر در مورد پز دادن و «خودنمایی» افراد است.

در اغلب اوقات، کارمندان امروزی با استفاده از آموزش تخصصی مداوم (CPE) به اعتباری اشاره می‌کنند که بتواند پرونده‌ای جهت ترفیع و ارتقاء برای آن‌ها ایجاد کند. کارمندان L&D نیز اعتبار خود را با رسیدن به KPI‌های ناقص، هم چون مجموع اعتبار CPE که کارمندان به دست آورده‌اند، در عوض تمرکز بر تأثیر ایجاد شده بر کسب و کار، مطرح نموده اند. اندازه گیری مورد اول آسان‌تر است، اما مشوق‌های ناقص سبب به وجود آمدن نتایج ناقصی چون موارد زیر می گردد:

1- ما در حال یادگیری در زمان اشتباهی هستیم. 

افراد بهترین یادگیری را زمانی دارند که مجبور به یاد گرفتن باشند. بکار بردن آن چه یاد گرفته شده در موقعیت‌های دنیای واقعی، تمرکز و عزم یادگیری فرد را قوت می‌بخشد. در‌حالی که دانشمند ادوین لوک، با استفاده از تئوری خود در مورد انگیزش که به سال 1968 میلادی باز می‌گردد، تاثیر حلقه‌های بازخورد کوتاه را نشان داد، اما هنوز این مسأله به شکل گسترده‌ای در آموزش‌های سازمانی بکار می‌رود. اغلب کارمندان امروزی موضوعات یکپارچه‌ای را در تقویم L&D خود می‌آموزند، در حالی که ارتباط لحظه‌ای کمی با نقش آن‌ها دارد  و در نتیجه فرصت یادگیری آن‌ها از بین می‌رود.

2- ما در حال یادگیری چیزهای اشتباهی هستیم. 

می‌خواهید چشم‌هایی را ببینید که سریع‌تر از آنکه بتوانید این جمله را تمام کنید، معنای جمله را به شما منتقل کنند؟ کارمندان مشغولی را در نظر بگیرید که در دوره آموزشی «مهارت‌های نوشتاری کسب و کار»، یا «حل اختلاف»، یا سایر چنین دوره‌هایی حضور می‌یابند که تناسب کمی با نیازهای آن‌ها دارد.

3- ما به سرعت آنچه که یاد گرفته‌ایم را فراموش می‌کنیم. 

همانند دانشجوهای سال اول که 60 درصد آنچه در دبیرستان آموخته‌اند را فراموش می‌کنند، بنظر می‌رسد که کارمندان با مطالعه صرف، جهت کسب اعتبار CPE نیز هر آنچه آموخته‌اند را به سرعت از یاد می‌برند. دانشمند آلمانی هرمان ابینگهاس  در مطالعات آزمایشگاهی حافظه در پایان قرن 19 میلادی مشارکت داشته و با کشف خود پیرامون «منحنی فراموشی» به اوج خود رسیده است. وی دریافته است که اگر اطلاعات جدید به کار گرفته نشوند، 75 درصد از آن را پس از تنها 6 روز فراموش خواهیم کرد.

استفاده کن یا از دست بده

می‌توانیم بیولوژی و میل تکاملی ذاتی خود به بقا را برای این حقیقت سرزنش کنیم که انسان‌ها به سرعت آنچه آموخته‌اند را فراموش می‌کنند. همانطور که "متیو بویسگانتیر"، که در آزمایشگاه رفتاری مغز دانشگاه بریتیش کلمبیا قرار دارد، می‌گوید: «صرفه‌جویی انرژی برای بقای انسان‌ها ضروری است، که همین به ما اجازه می‌دهد تا در یافتن غذا و پناهگاه، رقابت جهت یافتن شریک جنسی، و محافظت از خود در برابر درندگان، بهره‌وری بالاتری داشته باشیم.» در نتیجه، مغز ما به سرعت آنچه استفاده نمی‌کنیم را فراموش می‌کند. گنجاندن یادگیری جدید در کار، راهی برای حفظ دانش می‌باشد. مورد دیگر، تکرار با فاصله است. این مورد در اصل توسط روانشناس "سسیل آلک میس" در سال 1932 میلادی بیان شده است و به انتشار یادگیری در سراسر زمان بر می‌گردد (محتوا باید در دوره‌های زمانی متناوب افزایشی تقریبی یک روزه، دو روزه، چهار روزه، هشت روزه و غیره مرور گردد). این روند از اثر فاصله در روانشناسی بهره می‌برد که اطلاعات و حفظ آن، در معرض رابطه‌ای دوره‌ای قرار می‌گیرند. مطالعات نشان می‌دهد که با استفاده از تکرارهای با‌فاصله می‌توانیم در حدود 80 درصد آنچه پس از 60 روز آموخته‌ایم را به یاد  بیاوریم، که این پیشرفت چشمگیری است.متأسفانه، بیشتر برنامه‌های L&D این واقعیات بیولوژیک را نادیده می‌گیرند و میلیاردها دلار بر رویا انتقال اطلاعاتِ به سرعت فراموش شونده سرمایه‌گذاری می‌کنند.

چه چیزی نیاز به تغییر دارد

چشم انداز کسب و کارهای سریع امروزی خواستار سازمان‌ها و افرادی است که به سرعت خود را با شرایط تغییر وفق دهند، و همیشه در حال یادگیری باشند. همان طور که "کوین کلی" ، هم بنیان گذار Wired می‌گوید:

«در مرحله مبتدی خوب باش، سوالات احمقانه بپرس، اشتباهات احمقانه کن، و آن چیزی که یاد گرفته ای را به بقیه آموزش بده.»

یادگیری ناب، که به سیستم تولید ناب شرکت تویوتا ادای احترام می‌کند، بر استفاده از تلاش، تنها به هنگامی که نیاز است، بهبود نتایج و حذف هدررفت‌ها تأکید دارد. این روند کوتاه و مقرون به صرفه است و کارکنان و سازمان‌هایی با به روز رسانی قابلیت‌های لحظه‌ای ایجاد می‌نماید.

یادگیری ناب شامل موارد زیر است:

همچون تولید ناب، و قبل از آن استارت‌آپ ناب، یادگیری ناب از تطبیق‌پذیری پشتیبانی می‌کند که یک مزیت رقابتی در بازار امروز به سازمان‌ها می‌بخشد.

چگونگی به کارگیری یادگیری ناب:


1- به 80/20 فکر کنید

"تیم فریس" ، کارآفرین و نویسنده مجموعه کتاب‌های چهار ساعته، یکی از مدافعین متد یادگیری ناب است که آن را DiSSACFE می‌نامد. او پیشنهاد تعیین حداقل واحد قابل یادگیری (MLU) ، و به کارگیری اصل پارِتو  را می دهد. اگر شما بخواهید زبان ژاپنی بی‌آموزید، باید بر 20% کلمات و عبارت‌هایی تمرکز کنید که 80 درصد زمان‌ها در زبان وجود دارند. سپس هر‌چه یاد گرفته‌اید را تا هر زمان که نیاز است، در یک مکالمه واقعی با یک گوینده ژاپنی به کار ببرید.

2- یادگیری را در شرایط دنیای واقعی به کار ببرید

در کالکتیو کمپس ، ما تنها یک متدولوژی نوآوری خاص را به مدیران آموزش نمی‌دهیم. در ابتدا مطمئن می‌شویم که آن‌ها واقعا متدولوژی را به شکل درونی به کار می‌برند، و از آن‌ها درخواست می‌کنیم تا پروژه‌های دنیای واقعی را به کارگاه‌ها بی‌آورند تا بتوانیم آنچه یاد گرفته‌ایم را در زمان واقعی بکار ببریم، چرخه بازخورد را کوتاه کنیم، نتایج کسب و کار را ارائه دهیم و مشوق لحظات کشف و فهم لحظه‌ای و فوری باشیم.

3- از اهرم یادگیری هدایت شده استفاده کنید

در عوض فراهم کردن آموزش در بازه‌های مشخص، اهرم کردن یادگیری هدایت شده، در یک کاربرد زنده و پویا یادگیری پیوسته‌ای را درگیر می‌کند. به صفحه‌های تبلیغات as-you-go فکر کنید که از یادگیری سریع، حساس به محتوا و شخصی‌سازی شده پشتیبانی می‌کند. این نوع یادگیری به شکل مشخصی برای آموزش هدایت‌های عملکردی، آنبوردینگ کارکنان ، تیم‌های عملکردی متقابل، IT و نیز آموزش کاربران نهایی، قابل بکارگیری است.

4- محتوا را شخصی‌سازی کنید

با استفاده از تکنولوژی‌های امروزی می‌توانید بر پایه عملکرد کارکنان، محتوای درخور نیازهای هر یک از کارمندان، الگوهای یادگیری و روش‌های تحویل، آموزش را به گونه‌ای شخصی‌سازی کنید که با دروس سازگار باشد.

5- پشتیبانی مداوم ارائه کنید

ارائه پشتیبانی‌های بعد از جلسات یادگیری از طریق ترکیبی از پیام‌دهی فوری، پیام صوتی و ربات‌های آنلاین، به کارکنان این اطمینان را می‌دهد که می‌توانند یادگیری را برای چالش‌های خاصی بکار ببرند.

6- یادگیری با همکاران را فعال کنید

زمانی که کارمندان می‌خواهند مهارت جدیدی را یاد بگیرند، عموماً آن را در گوگل جستجو نمی‌کنند یا در ابتدا سراغ سیستم مدیریت یادگیری (LMS)  خود نمی‌روند.؛ 55 درصد افراد از همکار خود درخواست می‌کنند. چون شما به این واقعیت پی برده‌اید که انسان‌ها تمایل دارند تا با آموزش دادن چیزی، آن را یاد بگیرند، یادگیری با همکاران راهی برای پشتیبانی از یادگیری سریع و در لحظه به شما عرضه می‌کند و این به هنگام تشدید یافته‌های موجود کارکنان شما است که دارای محتواهای مورد نظر شما می‌باشند. این کار به سادگی ایجاد یک بازار آنلاین، یا یک کارگاه دوره‌ای یادگیری به همراه همکاران است تا بتوانید با کارمندانی که خواهان آموزش دادن مهارت‌های بخصوص به همکارانی که خواستار چنین مهارت‌هایی هستند، ارتباط برقرار کنند. با تحریک یادگیری با همکاران، به وسیله گنجاندن آن در مرور عملکردها، می‌توان اطمینان حاصل کرد که کارکنان به سرمایه‌گذاری زمانی بر چنین برنامه‌هایی ادامه می‌دهند.

7- دوره‌های خرد و کوچک عرضه کنید

به کارکنان فرصت‌های یادگیری کوتاه با اندازه‌های کوچک بدهید که بتواند شکل دوره‌های یک ساعته و قابل هضم بخود بگیرد و در موضوعات مرتبط با تغییرات و فرصت‌های آنی یک کارمند باشد.


حرکت از اعتبار بسوی نتایج

جهت شروع یادگیری ناب عملی، سازمان‌ها نیاز دارند تا از اندازه گیری CPE‌های بدست آمده، به سمت اندازه‌گیری نتایج کسب و کار ایجاد شده حرکت کنند. یادگیری ناب این اطمینان را می‌دهد که کارکنان نه تنها چیزهای درستی را در زمانی درست، و برای دلایل درستی یاد می‌گیرند، که ضمانت حفظ آنچه آن‌ها یاد گرفته‌اند را نیز می‌دهد.

و همانطور که "اریک ریس" ، نویسنده کتاب استارت‌آپ ناب می‌گوید: «تنها راه برای پیروزی، یاد گرفتن سریع‌تر از هر فرد دیگر است.» این جمله هیچ وقت درست‌تر از امروز نبوده است.


منبع: HBR