اجرای استراتژی معمولاً مملو از شکست است. پس از کار با صدها سازمان، زمانی که رهبران تلاش می‌کنند استراتژی را به نتایج تبدیل کنند، یک اشتباه ثابت را مشاهده کرده‌ایم: شکست در همسویی استراتژی با طراحی سازمان.

تحقیقات نشان می دهد که تنها 10 درصد از سازمان ها در همسویی استراتژی خود با طراحی سازمان خود موفق هستند. برخی از مشکلات، سوءتفاهم فاحش از معنای واقعی کلمه "همسویی" در این زمینه است. اکثر رهبران ساده لوحانه تصور می کنند که این به معنای فرآیندهای سفت و سختی است که اهداف را از بالا به پایین تقسیم می کند، کمپین های ارتباطی شدیدی را راه اندازی می کند که اولویت های اصلی را تبلیغ می کند، و بودجه را برای حمایت از آن اولویت ها شکل می دهد. به عنوان مثال، یک شرکت تولیدی بزرگ که ما مشاهده کرده‌ایم هر ژانویه ساعت‌های بی‌شماری سرمایه‌گذاری می‌کند و کارمندانی را که با اهداف رئیس‌شان مطابقت دارد در سیستم منابع انسانی خود وارد می‌کنند. اما کارمندان خاطرنشان کردند: "این همه ساختگی است. ما اهدافی را می نویسیم که نمی دانیم می توانیم به آنها برسیم یا نه، اما تا زمانی که به نظر می رسند با اهداف رئیس ما مرتبط هستند، مورد تایید قرار می گیرند."

مشکل این است که چنین فرآیندهایی همسویی را به افراد واگذار می کنند و عوامل سازمانی سیستمی مورد نیاز برای اجرای استراتژی را نادیده می گیرند.

یک سازمان چیزی بیش از تجسم زنده یک استراتژی نیست. این بدان معناست که «سخت‌افزار سازمانی» آن (یعنی ساختارها، فرآیندها، فناوری‌ها و حاکمیت) و «نرم‌افزار سازمانی» آن (یعنی ارزش‌ها، هنجارها، فرهنگ، رهبری، و مهارت‌ها و آرمان‌های کارکنان) باید منحصراً در خدمت طراحی شوند، با یک استراتژی خاص.

ما اخیراً شاهد انجام این اشتباه با یکی از مشتریانمان - بگذارید او را ایوان بنامیم - رئیس بخش یک شرکت فناوری بودیم. ایوان در حال ارائه استراتژی بخش خود به مدیر عامل بود که شامل طرحی برای طراحی مجدد سازمانش برای همسویی با استراتژی جدید آنها بود. مدیر عامل به طور خلاصه پرسید: "چرا باید سازماندهی مجدد کنید؟" ایوان اخیراً این بخش را به دست گرفته بود و سلف او تلاش کرده بود سازماندهی مجدد ناموفقی انجام دهد، بنابراین مدیر عامل به طور قابل درک نگران ریزش بیشتر بود. ایوان پاسخ داد: "خب، ما مجموعه جدیدی از ستون های استراتژیک داریم، از جمله راه اندازی یک محصول سخت افزاری جدید همراه با نرم افزار ما. ما به طراحی سازمانی نیاز داریم که بتواند پاسخگو باشد." پاسخ مدیر عامل گویا بود. او گفت: «یعنی هر بار که استراتژی را تغییر می‌دهیم، باید سازمان را تغییر دهیم؟ چرا نمی‌توانید با گره زدن اهداف همه به نتایج یکسان، همسویی را مجبور کنید؟»

متأسفانه، به این سادگی نیست. وقتی نوبت به اجرای استراتژی می‌رسد، همسویی به معنای پیکربندی تمام دارایی‌های سازمان در خدمت استراتژی اعلام‌شده شماست و اطمینان از اینکه هیچ سردرگمی در مورد آنچه هر بخش از سازمان برای تحقق بخشیدن به آن انجام می‌دهد وجود ندارد.

اگر در حال اجرای استراتژی شرکت خود هستید، در اینجا شش راه برای اطمینان از طراحی سازمان شما برای انجام موفقیت آمیز آن وجود دارد.

تمایز را به قابلیت ها ترجمه کنید

یک استراتژی روشن در نهایت شما را از رقبایتان متمایز می کند. اما برای اطمینان از اینکه آنچه شما را متمایز می کند چیزی بیش از یک آرزوی صرف است، باید قابلیت های سازمانی مورد نیاز برای پیشی گرفتن از رقبای خود را ایجاد کنید.

بدانید که سازمان فعلی شما چه توانایی هایی دارد و چه چیزی را ندارد و برای دستیابی به استراتژی جدید به چه قابلیت هایی نیاز دارید. برخلاف شایستگی ها که متعلق به افراد است، قابلیت ها سازمانی هستند. به عنوان مثال، نوآوری به عنوان یک قابلیت سازمانی ممکن است از ادغام تحقیق و توسعه، تجزیه و تحلیل مصرف کننده، بازاریابی و توسعه محصول ناشی شود.

در مورد ایوان، او نیاز به ایجاد قابلیت‌های جدیدی داشت که در بخش او وجود نداشت، مانند مهندسی محصول، مدیریت تولید برون‌سپاری، و راه‌های جدیدی برای ورود به بازار. سازمان موجود تا حد زیادی برای ارائه نرم افزار به عنوان یک سرویس طراحی شده بود و اگر ایوان تلاش می کرد استراتژی خود را از طریق آن طراحی اجرا کند، محصول سخت افزاری جدید به حاشیه می رفت.

هر استراتژی مستلزم قابلیت‌های رقابتی منحصربه‌فردی است که به وضوح موفقیت شما را ممکن می‌سازد. کاری که این قابلیت ها را شکل می دهد، کاری است که باید در آن بهتر از رقبا باشید.

قابلیت های رقابتی را از "کار روزمره" جدا کنید

همه کارها برابر نیستند. کار رقابتی واقعی به ازای هر 1 دلاری که در آن سرمایه گذاری می کنید، 5 دلار به شما می دهد. با این حال، «کار روزمره»، یعنی وظایفی که می‌توانند همتراز با دیگران یا مطابق با الزامات قانونی انجام شوند، یا حتی کارهایی که هیچ ارزشی به محصول نهایی نمی‌افزایند، باید بر اساس اهمیت استراتژیک آن تأمین شود. مشکلات زمانی رخ می دهند که کار رقابتی و ضروری شما خیلی به هم نزدیک یا در هم آمیخته شود. به عبارت دیگر، بی واسطه بودن کارهای روزمره تمرکز بر کار رقابتی را از بین می برد.

این امر به ویژه زمانی چالش برانگیز است که تعاریف «کار روزمره» و «کار رقابتی» تغییر کند. در مورد ایوان، نقش مهندسی محصول قبلاً صرفاً بر حصول اطمینان از عملکرد نرم‌افزار بخش بر روی دستگاه‌های مختلف متمرکز شده بود، و تیم 2 سطح پایین در گروه مهندسی به خاک سپرده شد. از آنجا که این بخش محصول سخت افزاری خود را اضافه کرد، آن کار روزمره تبدیل به کار رقابتی شد. برای اطمینان از اینکه دارای منابع رقابتی است، باید به بالای بخش ارتقا می یافت، از محصولات نرم افزاری جدا می شد، اما ارتباط نزدیکی با آن داشت، و با استعدادهای برتر کار می کرد.

منابع و حقوق تصمیم گیری را بین رهبران مناسب توزیع کنید

در سازمان‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنیم، طراحی حاکمیت - که مشخص می‌کند چه کسی باید تصمیم بگیرد و منابع را تخصیص دهد - اغلب بسیار پیچیده یا نامشخص است که موثر باشد. برای موفقیت یک استراتژی، کسانی که به مرتبط‌ترین اطلاعات، بودجه و مشکلات نزدیک‌تر هستند، بهترین تجهیزات را برای تصمیم‌گیری دارند. زمانی که رهبران به موضوعی نزدیک هستند اما اختیار بدون منابع مورد نیاز، یا کنترل بودجه دارند اما نه مردم، تصمیمات به دنبال خطوط سلسله مراتبی هستند. این تصمیمات اتخاذ شده در بالا ممکن است از نظر استراتژیک صحیح باشند، اما با توجه به اینکه چقدر از کسانی که واقعاً باید آنها را اجرا کنند، فاصله دارند، قابل اجرا نیستند.

ایوان متوجه شد که برای اینکه نرم‌افزار و سخت‌افزار بخش از نظر اهمیت یکسان باقی بماند و در صورت لزوم یکپارچه شود، او به یک تیم متقابل نیاز داشت که صراحتاً بر روی آن متمرکز باشد. او می‌دانست که اگر همه چیز به تیم اجرایی او افزایش یابد، آنها مرتباً درگیر تنش‌های طبیعی ناشی از طراحی سازمان جدید خواهند بود.

بنابراین، او یک شورای موفقیت مشتری ایجاد کرد که شامل رهبرانی از هر دو سازمان محصول، فروش، تجزیه و تحلیل مشتری و کسانی بود که تولید برون سپاری شده را مدیریت می کردند. او به آنها قدرت داد تا اولویت های استراتژیک، مبادلات و تضادهای احتمالی را در سراسر سازمان مدیریت کنند. این اطمینان حاصل کرد که تصمیمات و منابع حیاتی با بهترین رهبران متقابل برای اتخاذ آنها تجهیز شده است. این امر به ویژه اهمیت پیدا کرد زیرا فروشندگان به سرعت و با موفقیت پیشنهادات همراه را می فروختند. اگر این تیم به عنوان کنترل ترافیک هوایی جریان معامله و اولویت‌بندی منابع مشتری عمل نمی‌کرد، می‌توانست یک فاجعه خدمات مشتری باشد.

فرآیندها و حکمرانی نامربوط را تعطیل کنید

حکمرانی جدید اغلب با رفتارها و فرآیندهای باقی مانده همخوانی ندارد. مانند لایه‌های کاغذ دیواری در خانه‌های قدیمی، گاهی اوقات لازم است تا روی تخته‌های کاغذ دیواری را کنار بگذارید تا راه را برای دکوراسیون جدید باز کنید. رهبران نه تنها باید حکمرانی جدید را طراحی کنند، بلکه باید فرآیندها و حکمرانی قبلی را که دیگر به موفقیت استراتژی کمک نمی کنند، از بین ببرند.

در مورد ایوان، سلف او شوراهای متعددی را تشکیل داده بود که در خدمت استراتژی قدیمی خود شتاب بیشتری گرفته بودند. کسانی که باید پاکسازی می شدند تا اطمینان حاصل شود که طرح حکومتی جدید او می تواند بدون سردرگمی یا درگیری های بی مورد موفق شود.

درک کنید که فرهنگ فعلی در چه مسیری قرار خواهد گرفت

همه ما این کلیشه را شنیده‌ایم که «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد»، اما فرهنگ تنها یکی از عناصری است که موفقیت استراتژی شما را ممکن می‌سازد. روشی را که افکار، احساسات و رفتارهای شما به سایر رهبران انگیزه می دهد تا به شیوه های مشابه فکر کنند، احساس کنند و رفتار کنند را درک کنید. و چه متوجه شوید یا نه، ارزش های موجود ممکن است ریشه در استراتژی قبلی داشته باشند. سازمانی را در نظر بگیرید که استراتژی آن به سمت افزایش نوآوری حرکت می کند و دارای ارزش شرکتی از دقت است. ارزشی مانند دقت می تواند منجر به تجزیه و تحلیل بیش از حد و تحمل ریسک پایین شود - همان چیزهایی که برای تشویق فرهنگ نوآورانه تر لازم است.

شرکت ایوان بر نتیجه‌گرایی به‌عنوان یک اصل کلیدی فرهنگ خود تأکید می‌کرد، اما اغلب اقدامات بسیار فردگرایانه را به قیمت کار مشترک تقویت می‌کرد. موفقیت طراحی بخش جدید او بر اساس درجه قابل توجهی از همکاری متقابل کارکردی بود، بنابراین تیم اجرایی او بحثی پرشور در مورد چگونگی تعدیل تفسیر فردگرایانه از جهت گیری نتیجه داشتند تا اطمینان حاصل شود که توانایی افراد برای کار در تیم را تضعیف نمی کند.

اگر می‌خواهید ارزش‌هایتان واقعاً مهم باشند، باید آن‌ها را در تمام تصمیم‌های سازمانی ریشه‌گذاری کنید. برای اینکه ارزش‌های یک شرکت در جریان حیات سازمان احساس شود، باید در نحوه رقابت سازمان نقش اساسی داشته باشند.

ساختارهای زیرک بسازید که به شما امکان می دهد چرخش کنید

اغلب، رهبران تصور می کنند که چند ضربه به چارت سازمانی معادل طراحی خوب است. اما اینها «طراحی‌های» فرانکشتاین هستند که به افراد در بخش‌های مختلف سازمان احساس این را می دهند که در شرکت‌های مختلف کار می‌کنند. آن‌ها به سرعت راکد می‌شوند و برای اسلایدهای پاورپوینت که روی آن‌ها آزادانه طراحی شده‌اند مناسب‌تر هستند تا برای یک کسب‌وکار پویا. برای اینکه ساختار شما استراتژی شما را فعال کند، باید به اندازه کافی چابک باشد تا بتواند با تغییرات، چالش ها و فرصت های بازار، سهامداران و کارمندان خود روبرو شود.

با گذشت 9 ماه از طراحی جدید ایوان، چندین شریک استراتژیک ایوان که در اوکراین واقع شده بودند، دیگر قادر به ارائه خدمات فنی نبودند که مدت ها ارائه می کردند. با تکیه بر تخصص رهبران از سراسر بخش، تیم موفقیت مشتری توانست به سرعت آزمایش کند و بیاموزد که کجا می تواند آن فقدان تخصص را جبران کند. آنها چندین تامین کننده بالقوه را در سراسر جهان شناسایی کردند و تصمیم گرفتند با قرارداد با چهار نفر از آنها، ریسک را بهتر توزیع کنند. ساختارهای زیرک با اطمینان از اینکه هماهنگی در سراسر سازمان به راحتی به دست می‌آید، به آسانی به این چالش‌های پیش‌بینی نشده رسیدگی می‌کند.

. . .

اگر می‌خواهید شانس اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی شرکت خود را افزایش دهید، وقت خود را صرف همسو کردن طراحی سازمان خود برای تجسم استراتژی کنید. به جای تکیه انحصاری بر همسویی اهداف و معیارها، درک خود را از همسویی گسترش دهید تا همه اجزای سازمانتان را در بر گیرد. اطمینان حاصل کنید که آنها به طور هماهنگ در یک سازمان منسجم قرار می گیرند. شما به افراد خود نشان خواهید داد که در مورد استراتژی جدی هستید و از نگاه بدبینانه ای که اغلب با اعلام استراتژی هایی همراه است که همه می دانند قابل اجرا نیستند اجتناب کنید.

منبع: HBR