3 راه برای ایجاد انعطاف پذیری در بودجه

هر دو سال یکبار، ما تحقیقات "سرعت تغییر" را همراه با مشتریان و جامعه آماری خود انجام می دهیم. در سال 2018، در یک نظرسنجی از بیش از 2000 مدیر، 47٪ گزارش کردند که برای بقای خود، باید هر سه سال یا کمتر کسب و کار خود را دوباره اختراع کنند. در سال 2020، این تعداد در اثر همه گیری کرونا به 60 درصد افزایش یافت. داده‌های مربوط به سال 2022 هنوز در دسترس است، اما 600 پاسخ‌دهنده اول نشان می‌دهند که سرعت تغییرات به‌طور باورنکردنی بالاست، 55.8٪ هر 3 سال یا کمتر، 20.8٪ برنامه‌های خود را هر 12 ماه یا کمتر تغییر می‌دهند - که بالاترین سرعتی است ما تا به حال دیده ایم.

زنده ماندن - و مهم تر از آن، شکوفایی - در این عادی جدید مستلزم مجموعه ای از قوانین جدید در همه کارکردها و صنایع است. به عنوان مثال، عمل تولید «به‌موقع» را در نظر بگیرید. در دنیای نسبتاً مشخص با نوسانات پایین، داشتن موجودی کم یا حتی نداشتن موجودی فوق‌العاده کارآمد است: شما مجبور نیستید سرمایه‌ای ببندید یا در مدیریت ذخیره‌سازی سرمایه‌گذاری کنید. اما با وجود زنجیره‌های تامین غیرقابل اعتماد امروزی، به موقع بودن ممکن است دقیقاً همان چیزی باشد که کسب‌وکار شما را نابود می‌کند.

این البته در مورد برنامه ریزی استراتژیک صدق می کند - و تعدادی از متفکران، از جمله نویسندگان این مقاله اخیر HBR، قبلاً اصول جدیدی را برای ایجاد استراتژی در زمان های آشفته تنظیم کرده اند. اما چگونه می‌توانیم این اصول را به عمل تبدیل کنیم؟ به‌ویژه زمانی که یک برنامه استراتژیک از طریق بودجه و مدیریت روزانه به واقعیت روزانه تبدیل می‌شود؟ در حال حاضر، از آنجایی که بسیاری از ما در میانه فرآیند برنامه ریزی و بودجه هستیم، چگونه برای نوسانات و عدم اطمینان ماه های آینده آماده شویم؟

سه راه حل با پشتوانه علمی و آزمایش شده میدانی می توانند از همین امروز برای شما تفاوت بزرگی ایجاد کنند:

اهداف خود را در محدوده ها تنظیم کنید.

برای چندین دهه، تعیین اهداف در قالبی منحصر به فرد و بدون جایی برای تفسیر معمول بوده است: مثلاً 10٪ رشد سود خالص، 7٪ رشد EBITDA، یا 15٪ سهم بازار به دست آمده است. این رویکرد در دنیای قابل پیش بینی و با نوسان کم عالی عمل کرد. اما در دنیایی که دائماً تغییر می کند، اینطور نخواهد بود.

جایگزین چیست؟

به جای «رشد سود خالص 10 درصدی»، یک بحث معنادار برای تعیین محدوده آماده بازار (مثلا 8 تا 12 درصد یا هر محدوده دیگری که تحلیل شما نشان می دهد) داشته باشید. یا «۱۵ درصد سهم بازار» را با محدوده‌ای جایگزین کنید که به تیم شما انعطاف‌پذیری می‌دهد و در عین حال تمرکز و انضباط را ارائه می‌دهد - شاید ۱۲ تا ۱۸ درصد یا ۱۱ تا ۱۷ درصد.

کار با یک محدوده توسط علم پشتیبانی می شود. استیو مارتین متفکر مدیریت توضیح می دهد که چرا:

محققان دانشگاه ایالتی فلوریدا اخیراً نشان دادند که چگونه این تغییر کوچک در تعیین هدف می تواند تأثیر چشمگیری داشته باشد. در یک مطالعه، اعضای یک باشگاه کاهش وزن که می‌خواستند هفته‌ای دو پوند وزن کم کنند و به دو گروه تقسیم شدند: یک گروه هدف تک‌نفره «کاهش ۲ پوند در هفته» با یک گروه هدف با دامنه کم که میانگین همان «از دست دادن 1-3 پوند در هفته» بود.

تأثیر تعیین یک هدف بالا و پایین بر انگیزه پایدار اعضا برای پیگیری هدفشان (با ثبت نام در یک برنامه 10 هفته ای اضافی) چشمگیر بود. تنها برنامه نیمی از افرادی که هدف کاهش وزن تک عددی را انتخاب کرده بودند، با هدف بلندمدت تداوم یافت، اما تقریباً 80 درصد از افرادی که هدف کاهش وزن با دامنه پایین تعیین کرده بودند، این کار را انجام دادند.

کار میدانی ما داده‌های علمی را تأیید می‌کند و مزیت دیگری را برای استفاده از محدوده‌ها نشان می‌دهد: جنگ دیرینه بین «بالا» و «پایین» سازمان را در مورد هدف‌گذاری حل می‌کند. اغلب، زمانی که هدف هیئت مدیره بالاست، تیم اهداف خود را غیرواقعی می‌بیند و در نتیجه، همه افراد فرآیند برنامه‌ریزی را ناراضی، ناامید یا بدتر از آن، کاملاً بی‌انگیزه ترک می‌کنند.

در نظر گرفتن اهداف خود به عنوان یک محدوده به جای یک نقطه منفرد، به شما انعطاف لازم را برای سازگاری با یک محیط در حال تغییر می دهد. مهم است که محدوده خود را عمدا و واضح مشخص کنید و هنگامی که به نقطه ای در محدوده تعریف شده رسیدید جشن بگیرید.

محدودیت های از پیش تعریف شده را تعیین کنید.

مطمئن هستم که قبلاً این را دیده اید: برای تهیه بودجه شرکت خود، با دورهای اصلاحات و یک روند طولانی تأیید، سخت کار کرده اید. بودجه در نهایت امضا می شود، و سپس با تغییر شرایط بازار، در عرض چند ماه، اگر نگوییم هفته ها، بی ربط و به درد نخور می شود.

بودجه بندی سنتی به نوآوری و تجدید در کسب و کار شما آسیب می زند، همانطور که در هنگام مشاوره به یک گروه تولیدی بزرگ برای راه اندازی یک صندوق سرمایه گذاری شرکتی متوجه شدیم. در حالی که کسب‌وکارهای فعلی در گروه با رویکرد برنامه‌ریزی سنتی نسبتاً خوب کار می‌کردند، استارت‌آپ‌های درون صندوق خطرپذیر به دلیل نیاز به تأیید مجدد دائمی هر ردیف در بودجه هر بار که محور جدیدی در افق بود، خفه می‌شدند.

محدودیت ها به کمک آمدند. داشتن چند خط به وضوح تعریف شده و به خوبی محاسبه شده در شن و ماسه راهی سریع برای حرکت به جلو در حالی که محاسبات مجدد بودجه پیچیده تری انجام می شود، به شما می دهد. هزینه به ازای هر واحد، هزینه به ازای هر کسب مشتری، تعداد راه‌اندازی محصول - ابعاد مختلف زیادی را می‌توان برای تعیین محدودیت‌های هوشمند برای زمان‌های فرار استفاده کرد.

محدودیت‌ها همچنین به کاهش چشمگیر رکود کمک می‌کنند - اگر یک تامین‌کننده واحد قیمت‌ها را در اواسط سال تغییر دهد یا یک مقررات جدید، همه چیز را گران‌تر کند، محدودیت‌ها به تیم شما اجازه می‌دهد تا بدون تایید مجدد کل بودجه هر بار تصمیمات آگاهانه بگیرید و در نتیجه مديريت جزء نگر کاهش یابد.

اغلب ادعا می شود که مدیران باید خارج از چارچوب فکر کنند، اما همانطور که بسیاری از کارآفرینان برجسته اشاره کرده اند، برای ایجاد چیزی جدید، باید با یک جعبه شروع کنیم. محدودیت ها برای تفکر خلاق ما بسیار مهم هستند و استراتژی بهترین مکان برای به کارگیری خلاقیت شماست. از درس های گذشته برای هدایت بحث خود استفاده کنید. چه نوع محدودیت هایی اجازه می دهد تا نیاز به مدیریت خرد را به حداقل برسانید و برای تیم خود شفاف سازی کنید؟ شاید سطحی از هزینه؟ محدودیت های منطقه ای؟ محدودیت های بخش مشتری؟ کسب و کار شما هنگام اجرای برنامه استراتژیک شما نباید از چه خطوط خیالی عبور کند؟

چرخه بودجه را کوچک کنید.

فرآیند بودجه‌ریزی سنتی به شدت با عملکرد شرکت‌های سهامی عام مرتبط است، بنابراین بودجه سالانه در بسیاری از شرکت‌ها اعمال می‌شود. این در دنیای نسبتاً باثبات به خوبی کار می‌کند، اما همگام بودن با تغییرات مخرب قیمت‌ها، نرخ ارز خارجی، مقررات جدید، پیشرفت‌های فناوری جدید و موارد دیگر را دشوار می‌کند. بنابراین، راه حل های کوتاه تری بین تنظیمات برنامه مورد نیاز است.

این دقیقاً تجربه ما هنگام کار با یک شرکت بزرگ معدنی چندملیتی در طول رکود قیمت کالا در سال 2015 بود. با کاهش بیش از 50 درصدی قیمت‌ها بر روی تعدادی از فلزات، بودجه سالانه آن در عرض چند روز منسوخ شد - اما روند سنتی تعدیل بودجه پیچیده، آهسته و محدود بود. این شرکت می‌دانست که اگر به برنامه بودجه مصوب پایبند بماند، خود را نابود می‌کند، اما از دامنه آسیب و مناطق خاص (در بسیاری از واحدهای تجاری و مناطق) که بیشترین مشکل در آن‌ها وجود دارد اطلاعی نداشت.

حرکت به یک چرخه کوتاه تر (سه ماهه، به جای سالانه) و ایجاد یک پیش بینی 18 ماهه به راه حل تبدیل شد. اکنون داده‌های نوسانی بیشتر به بودجه وارد می‌شوند و بودجه را جاری نگه می‌دارند. این راه‌حل‌های «بودجه‌گیری به‌موقع» در طول بحران اقتصادی 2008-2011 رایج شد، اما برای بسیاری به عنوان یک راه حل موقت تلقی می‌شد. امروز، نوسانات بالا یک ویژگی دائمی است، پس زمان آن رسیده است که بپذیرید که آنها اینجا هستند تا بمانند.

• • •

این که آیا شما یکی از این سه راه حل را انجام دهید یا تصمیم به توسعه راه حل های خود داشته باشید، یک چیز واضح است. چالشی که ما با آن روبرو هستیم تلاش برای زنده ماندن تا زمانی که همه چیز تثبیت نشود نیست، بلکه در مورد یادگیری پیشرفت در هرج و مرج مداوم است. برای این کار، ما باید شیوه اداره سازمان‌ها را دوباره ابداع کنیم – زیرا قوانین شکوفایی در یک دنیای باثبات کاملاً با قوانین موفقیت در یک دنیای ناپایدار متفاوت است. ایجاد هدف‌گذاری و بودجه‌بندی آماده آشفتگی مکانی عالی برای شروع است.

منبع: HBR