سخن مشاور مدیریت:

صنعتی که من به بهترین نحو آن را می‌شناسم، یعنی خودروسازی، به ظاهر دچار افت شده است. حداقل از زمانی که خودروسازان در اواخر دهۀ 1960 تحت پوشش قوانین فدرال (و کالیفرنیا) قرار گرفتند، به طور جدی بحث‌های شدیدی در داخل، درباره سؤال کریس مایر و جولیا کربی در مقاله HBR آن‌ها شکل گرفت: بحث در مورد این است که آیا صرفاً انرژی آنها به بهترین شکل صرف مقاومت در برابر فشارها برای کاهش اثرات منفی محصولاتشان می‌شود و یا در انجام رهبری در جهت رسیدگی فعالانه به مشکلات صرف می‌شود؟

با نگاهی به گذشتۀ این روند برای چندین دهه، می‌بینیم که مقاومت تقریباً همیشه برنده بوده و به شکل‌های هوشمندانه‌ای به وجود آمده است. به‌عنوان مثال، به محض اینکه خودروها به‌عنوان یک علت اصلی آلودگی هوا در دهۀ 1950 مشخص شدند، سه خودروساز بزرگ دیترویت توافقنامۀ همکاری جهت از بین بردن رقابت میان خود در راستای توسعۀ فناوری کنترل آلودگی امضا کردند. حتی بدتر از آن، این توافق، نوآوری‌های شرکت‌های خارجی را با ایجاد توافقات متقابل که مبادلۀ بدون حق امتیاز ثبت اختراعات و فرمولی برای به اشتراک گذاری هزینه‌های کسب پتنت را مشخص می‌کرد، رد کرد و نادیده گرفت. این قرارداد ضد رقابتی و مانع نوآوری توسط آنچه که در آن زمان یک صنعت انحصاری در یک یادداشت بود، در مرافعه‌ای که پس از آن مطرح شد، توجیه عقلانی شد: که می‌گفت: "هیچ یک از شرکت‌ها، نباید قادر به سرمایه‌گذاری بر آن و یا به دست آوردن مزیت رقابتی نسبت به دیگر شرکت‌ها در صنعت باشند و این به‌عنوان یک نتیجه از راه‌حلشان به این مشکل بود."

دیدگاه نسبت به محیط زیست

در حالی که بطور واضحی خودروسازان ایالات متحده هرگز از فناوری‌ها عقب مانده نبودند، اما به سادگی تمایل و توجهی به محیط زیست نداشتند. چرا این فقدان رهبری تا این حد ادامه داشت؟ یک احتمال این است که گمان زده می‌شود، این موضوع باتوجه به دیدگاه انعکاسی از جهان و اعتقاد بر این‌که دیترویت هنوز هم همۀ امور را در دست دارد، بسیار دشوار بود. بخشی از آن به دلیل موقعیتشان به‌عنوان تولیدکنندگان خودروهای بزرگ و کامیون‌ها بود، که باعث جلب تمرکز دیگران بر وسایل نقلیۀ کوچکتر شد، چرا که این وسایل می‌توانند به راحتی آلودگی هوا و استفاده از نفت را کاهش دهند. همچنین، احتمالاً این گونه بوده که پس از چند دهه مخالفت با مداخلۀ دولت در بهبود ایمنی و کاهش آلودگی هوا و استفاده از نفت، آن‌ها مقید به طرفداری از عرصۀ محیط زیست و انرژی شده بودند. باید توجه داشت که حتی زمانی که GM نشانه‌های رهبری را با ساختن خودروی الکتریکی پیشرفته EV-1 در اواسط دهۀ 1990 از خود نشان داد، به نظرش به اندازۀ کافی هیجان‌انگیز و جالب نبود و علاقه و اشتیاقی دربارۀ آن و یا دفترچۀ راهنما نشان نداد. آن‌ها هنگامی متوجه شدند که الزامات جدید خودرویی با آلایندگی صفر در کالیفرنیا و سایر ایالت‌ها، اساساً فرصت بهره‌برداری از موقعیت مناسب بازار را از آن‌ها گرفت (از آنجا که همۀ خودروسازان بزرگ اکنون مجبور به فروش EVبودند).GM به سرعت صرف‌نظر کرد و کنار کشید. جنرال موتورز تقریباً هیچ بازاریابی را در پشت EV-1 قرار نداد و فقط حدود 900 عدد از آن‌ها را فروخت.

عکس العمل هوندا

درهمین حال، برخی از شرکت‌ها مزایایی را که می‌توان از به عهده گرفتن رهبری به دست آورد، نشان دادند. اولین استثنای برجسته در اوایل دهۀ 1970 بود، زمانی که هوندای کوچک، خودروسازان عظیم الجثۀ دیترویت را که به استانداردهای انتشار EPA پیشنهادی معترض بودند که غیرممکن و گران است، خشمگین و شرمنده کرد. هوندا گفت که می‌تواند با استانداردهای تهاجمی جدید مواجه شود. آن‌ها به زودی موتور احتراق پاکCVCC ، خود را در یک سیویک بهینه به نمایش گذاشتند، ایجاد یک هاله از رهبری زیست‌محیطی که برای دهه‌ها علی‌رغم موانع و مشکلات ادامه یافت.

نگاه تویوتا به این موضوع

اخیراً ما شاهد رهبری Prius هیبریدی الکتریکی تویوتا بودیم. در حالی که هوندا از ابتدای تاریخ خود را به رهبری زیست محیطی و تکنولوژیک متعهد می‌دانست، عمداً کمتر این وظیفه را به عهده گرفت. تا قبل این‌که پریوس پا به عرصه بگذارد، تویوتا برای نوآوری های مدیریتی و محصولات با کیفیت بالا، و نه به‌عنوان یک شرکت سبز یا فن‌آوری نوآور شناخته می‌شد. پریوس توسط شرکت ادارۀ کلینتون در سال 1993 با شرکت‌های خودروسازی دیترویت برای ساخت "نسل بعدی وسایل نقلیه" (خودروهایی با کارآمدی فوق‌العاده با مصرف سوخت یک سوم) برانگیخته شد، که به احساس عمیق آسیب‌پذیری ژاپنی ضربه زد. تویوتا هراس داشت که همکاری قدرتمندترین کشور جهان و بزرگ‌ترین شرکت‌های خودرویی، آن‌ها را به جایگاه دومین منتقل کند. همچنین، همانطور که در جلسات سال 1997 در شهر تویوتا تأکید شده بود، مشخص شد که وقتی کمبود نفت ناگزیر رخ داد، باید دارای موقعیت خوبی باشند. چنین حس آسیب پذیری‌ای در دیترویت سرایت نکرده بود.

هاله پریوس به ارزش میلیاردها دلار بود. نه تنها وضعیت برند تویوتا را ارتقا داد، بلکه فرصتی را جهت پنهان کردن کاستی‌ها زمانی که کارش را به وسایل نقلیۀ بزرگتر گسترش داد، فراهم آورد. هنگامی که تویوتا وانت تاندرای عظیم الجثۀ خود را به زودی به نمایش گذاشت، جامعۀ زیست محیطی آشفته شدند اما سکوت کردند.

سر آخر

از آن به بعد، خودروسازان ارزش هاله‌های محیط‌ زیستی را پذیرفتند و شاهد بازاریابی شدید GM برای ماشین هیدروژنی خود در مجلات و دیدگاه روزنامه‌نگاران معتبر بودیم - خیلی قبل از اینکه برای تولید بیش از تعداد انگشت‌شماری از نمونه‌های اولیه آماده باشند. پس از آن نیز، زمانی که مشخص شد ترکیب‌سازی هیدروژن غیرقابل اجراست، تبلیغات مشابه پرسرصدای Volt، وسیلۀ نقلیۀ الکتریکی "برد بلند" خود را به راه انداخت.

ژاپنی‌ها در این مسیر

نیسان هم مسیر مشابهی را دنبال کرد و بر آن شد که در حدود سال 2007 خود را به اثبات برساند. تویوتا مالکیت هیبریدی ها و GM سلول‌های سوخت هیدروژنی را گرفته بود. نیسان نیز تصمیم گرفت که با تجربۀ طولانی خود در باتری‌های لیتیوم یونی و سربی، روی وسایل نقلیۀ صرفاً الکتریکی سرمایه‌گذاری کند. آن‌ها ریسک کردند که نه تنها هالۀ محیط زیست را به دست آوردند، بلکه، به‌عنوان اولین پیشنهاد دهنده، سهم بی‌تناسب عظیمی از یارانه‌های دولتی جذب کردند که ناگزیر به پیروی شدند.

نتیجه‌گیری

واضح است هنگامی که چالش درونی کردن اثرات جانبی روی داد، مقاومت در بسیاری از جبهه‌ها جای خود را به رهبری داد. آیا این بدین معنی است که رهبران خودرویی امروز توجه بیشتری نسبت به پیشینیان خود در مورد تأثیرات اجتماعی شرکت‌هایشان دارند؟ من شک دارم. مثل همیشه، شرکت‌ها هزینه‌ها و اغلب مزایای درونی رهبری زیست محیطی را با استفاده از همان حساب‌های ضروری می‌سنجند. اگر نتیجه در حال حاضر متفاوت است، این به لطف (طبق یادداشت مایر و کربی) افزایش نظارت عمومی است. بعضی از اقدامات بیش از اینکه قابل اعتماد باشند سازگار با محیط زیستند. اما بعضی از شرکت‌ها در مورد رهبری سرگردانند و در حال اشتباه کردن می‌باشند.

منبع: HBR