تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

چگونه می‌توانید بهترین کارمندان خود را از دست بدهید؟

ایده نگه داشتن کارمندان برتر در وظایف فعلی شان ممکن است جذاب باشد، اما ممکن است به از دست دادن آنها منجر شود. برای نگه داشتن اشتیاق کارمندان برتر، مدیران باید فرصت‌های رشد و توسعه را فراهم کنند. رؤسای موفق کسانی هستند که به کارمندان خود امکان یادگیری مداوم را می‌دهند و آنها را در وظایف و نقش‌های جدیدی در شرکت مشغول می‌کنند.
نادیا جولای
۰۷ بهمن در 5 دقیقه بخوانید
چگونه می‌توانید بهترین کارمندان خود را از دست بدهید؟
شما می‌خواهید یک رئیس عالی باشید، می‌خواهید شرکت شما محلی عالی برای کار باشد، اما در همین لحظه، یکی از کارمندان کلان شما ممکن است در حال تصمیم‌گیری برای ترک کار باشد.


این فرد همیشه بهترین عملکرد خود را در محیط کار ارائه داده و به یک دارایی بزرگ تبدیل شده است. اما فرآیند یادگیری او دیگر به اوج خود رسیده است، رشد او متوقف شده است و او به یک چالش جدید برای احیای انگیزه نیاز دارد.

به عنوان رئیسش، شما نمی‌خواهید هیچ تغییری رخ دهد. بالاخره، او فردی بسیار موثر است، کار او بی‌نقص است و همیشه به موقع تحویل می‌دهد. شما می‌خواهید او را در جایی که هست نگه دارید و خب، این یک راه عالی برای از دست دادن او برای همیشه است.

دقیقا همین وضعیت بیش از ده سال پیش من بود. پس از هشت سال به عنوان یک تحلیلگر سهام برتر در بانک مریل لینچ، به یک چالش جدید نیاز داشتم. همیشه راهنمایی و آموزش افراد را دوست داشتم، بنابراین به یک مدیر ارشد پیشنهاد کردم که به مسیر مدیریت منتقل شوم. اما به جای اینکه حمایت کند، من را نادیده گرفت و از ادامه کار در این مسیر منصرفم کرد. در نتیجه، در عرض یک سال از آنجا رفتم.

این نوع وضعیت هر روز در شرکت‌ها رخ می‌دهد. و هزینه آن به لحاظ زمان و پول بسیار بزرگ است. اما اگر من می‌ماندم و دست دست می‌کردم، هزینه ممکن بود حتی بیشتر باشد. وقتی افراد نمی‌توانند در شغل‌های خود رشد کنند، به زودی از کار خسته می شوند که منجر به شکاف‌های بزرگ در بهره‌وری می‌شود. به گفته Gallup، کمبود انگیزش کارمندان "میزان فراوانی خیره کننده‌ای از ظرفیت هدررفته را نشان می‌دهد، زیرا واحدهای کسب‌وکار در کوارتیل بالای پایگاه داده انگیزش کارمندان جهانی Gallup 17% بیشتر بهره‌ور و 21% سودآورتر از کسانی در کوارتیل پایین هستند."

اما اشتیاق فقط یک نشانه‌ است. وقتی که کارمندان شما (و شاید حتی شما به عنوان مدیر آنها) اجازه و جای رشد ندارند، احساس می‌کنند که اهمیتی ندارند. آنها حس می‌کنند که یک دنده در چرخ هستند که به راحتی قابل تعویض است. اگر شما روی آنها سرمایه‌گذاری نکنید، آنها هم روی شما سرمایه‌گذاری نخواهند کرد و حتی اگر از محیط کاری بیرون نروند، به طور ذهنی از پذیرش شرایط کنونی منصرف خواهند شد.

چگونه می‌توانید از پس این موضوع پیچیده بر بیایید؟

این با دانستن این آغاز می‌شود که هر فرد در شرکت شما، از جمله خود شما، در یک منحنی یادگیری است. این منحنی یادگیری به این معناست که هر نقش یک عمر مفید دارد. شما در ابتدای منحنی یادگیری، با چالش‌هایی برای پیش روی در روزهای اول شغل خود روبرو هستید. با پیشروی در این منحنی یادگیری، مهارت و اعتماد به نفس خود را بدست می‌آورید و به مراتب به مکانی از مشارکت بالا و در نهایت مهارت در قسمت بالای منحنی می‌رسید.

اما چه اتفاقی برای رشد در دوره‌های بعدی رخ می‌دهد؟

منحنی یادگیری به شکلی صاف می‌شود، یک فاصله‌نما به دست می‌آید؛ حاشیه کاهش انگیزه‌ و کاهش عملکرد در آستانه ای نزدیک به هم قرار گرفته اند. من برآورد می‌کنم که حداکثر منحنی یادگیری برای بیشتر افراد در بیشتر موقعیت‌ها حدود چهار سال است؛ اگر پس از آن هنوز هم دارید کارهای دقیقاً مثل قبل را انجام می‌دهید، احتمالاً دارید با احساس خستگی آن کارهارا می‌کنید.

در رابطه با داستان خودم باید بگم: من با دریافت مدرک دانشگاهی در رشته موسیقی به نیویورک رفتم. من یک پیانیست بودم که به ویژه عاشق جز بود. اما به سرعت توسط وال‌استریت شگفت‌زده شدم که در دهه 1980ها، مکانی برای کار بود. من موقعیتی به عنوان یک منشی در یک شرکت مالی بدست آوردم و شب‌ها به دانشگاه می‌رفتم تا در مورد سرمایه‌گذاری یاد بگیرم.

چند سال بعد، رئیسم به من کمک کرد که از کادر پشتیبان به بانکدار سرمایه‌گذاری بپردازم. این یک فرصت جدید و هیجان‌انگیز بود که به حمایت و پشتیبانی او نیاز داشت. چند سال بعد، دوباره جهشی کردم تا به تحلیلگر سهام تبدیل شوم و منحنی یادگیری را پیمودم تا به‌مدت چند سال متوالی در رتبه‌بندی Institutional Investor قرار گیرم.

زمانی که شروع به کار کردم، خوشحال بودم که یک منشی در وال‌استریت هستم. همچنین بسیار خوشحال بودم که یک بانکدار سرمایه‌گذاری شوم. و از تحلیلگری لذت می‌بردم. هرچند که در هرکدام از این موقعیت‌ها در ابتدای منحنی‌های یادگیری مربوط به آنها قرار گرفتم، توانستم پیشرفت کرده و در همه آنها مهارت بالا بیافرینم.

سرانجام، کمی از شغل‌هایم خسته شدم و شروع به جستجو برای یک چالش جدید برای پرش به آن کردم. بیشتر ما الگوهای مشابهی دنبال می‌کنیم - مغزهای ما می‌خواهند یاد بگیرند و وقتی که در حال یادگیری هستیم، بازخورد حسی خوبی به ما می‌دهند. مغز انسان طراحی شده است تا یاد بگیرد، نه فقط در دوران مدرسه کودکی بلکه در طول عمر ما. زمانی که در حال یادگیری هستیم، سطح فعالیت مغز بیشتر است و مواد شیمیایی مغزی خوبی تولید می‌شود.

مدیران بهتر است به یاد داشته باشند

هر سازمانی مجموعه‌ای از افراد با منحنی‌های یادگیری مختلف است. شما با بهینه‌سازی این منحنی‌های فردی با ترکیبی از افراد، یک تیم برتر را ایجاد می‌کنید: 15٪ از آن‌ها در انتهای پایین منحنی هستند، که همین حالا در حال یادگیری مهارت‌های جدید هستند؛ 70٪ در نقطه شیرین مشارکت قرار دارند؛ و 15٪ در انتهای منحنی هستند. با مدیریت کارمندان در امتداد منحنی یادگیری و اجبار آن‌ها به پرش به یک منحنی جدید هنگام رسیدن به اوج، شما یک شرکت پر از افراد مشتاق خواهید داشت.

شما و هر فرد در تیم شما یک ماشین یادگیری است که باید به چالش بیاندازید. هرگاه چگونگی انجام چیزی را نمیدانستید برای یادگیری راه حل آن تلاش کنید، روی آن مسلط بشوید و سپس یادگیری چیز جدیدی را آغاز کنید. به جای اینکه اجازه بدهید موتورهای کارمندان شما  خاموش بشوند، آن‌ها را به کار بیندازید: یاد بگیرید، پرش کنید و تکرار کنید.

منبع: HBR

نادیا جولای
نوشته‌ای از نادیا جولای

Management Consultant

بیشتر بخوانید
از همین نویسنده
فرصت‌های پنهان فروش

فرصت‌های پنهان فروش

نادیا جولای
۲۵ فروردین در 4 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
شوک حال و سنجش آینده

شوک حال و سنجش آینده

امیر عرفان ترکیان
۱۹ اسفند در 10 دقیقه بخوانید