حواستان به اتفاقات بزرگ پیش رو باشد

شیوه های جدید مدیریت از کجا می آیند؟ تعداد کمی از آن ها از ذهن دانشگاهیان و مشاوران بیرون می‌آیند، در واقع اکثریت مال مدیران شرکت‌هایی هستند که ایده‌های جدید را در سازمان خود ایجاد می‌کنند. نمونه‌ای از آن خرده‌فروشی آنلاین Zappos است که سلسله مراتب سنتی خود را با یک «سیستم عامل» خودسازمان‌دهنده به نام holacracy جایگزین می‌کند.

آزمایش Zappos بسیار مورد توجه قرار گرفته است. مانند بسیاری از نوآوری های مدیریتی قبل از آن، هولاکراسی جذابیت هیجان انگیزی دارد. حداقل تعداد کمی از مدیران شرکت‌های دیگر بدون شک از خود می‌پرسند، با توجه به فشار امروزی برای نوآوری و تغییر ماهیت نیروی کار، آیا این ایده مدیریتی در حال حاضر پاسخگو است؟ آیا می تواند به شرکت من مزیت رقابتی بدهد؟ خطرات تلاش برای اعمال آن چیست؟

برای دهه‌ها، هر زمان که نوآوری‌های مدیریتی به صحنه می‌آمدند، مدیران سوالات مشابهی را مطرح می‌کردند. گاهی اوقات یک ایده جدید آنقدر دگرگون کننده است که می تواند شرکت را به سطوح بی سابقه ای از عملکرد سوق دهد و اغلب این کار را انجام می دهد. ایده های شش سیگما و تولید ناب چنین تأثیری داشته اند و مدیران را به سمت بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها سوق داده اند.

اما واردات ایده های جدید ریسکی است. حتی سودمندترین تئوری یا عملی که یک شرکت بر اساس بینش هایی که ارائه می دهد انتخاب میکند، در صورتی که آمادگی آن را نداشته باشد، می تواند بسیار اشتباه پیش برود. ارزش اکثر ایده‌های مدیریتی و جایی که ممکن است شما را ببرند چندان واضح نیست. آیا هولاکراسی در مورد تقویت خلاقیت است یا در مورد از بین بردن اقتدار؟ آیا می توانید تصور کنید که "همه" در شرکت خود به یک رهبر تبدیل شوند؟ آیا فرهنگ و ساختار سازمانی شما می تواند چنین تغییر شگرفی را تحمل کند؟ پاداش‌های بالقوه مفاهیم تجربی ممکن است برای شرکت‌های خاصی تحت شرایط خاص عالی باشد، اما برای دیگران، اجرای آنها می‌تواند عمیقاً دشوار یا حتی مخرب باشد.

با برداشتن گام‌های آگاهانه برای درک نوآوری‌های شرکت‌های دیگر و نحوه ارتباط آن‌ها با روش‌های تفکر و عملکرد شرکت شما، بهتر می‌توانید تشخیص دهید که کدام مفاهیم تجربی ارزش شما را دارند. با فکر و دقت، می‌توانید شانس موفقیت خود را هنگام قرض گرفتن ایده‌ها افزایش دهید و در این فرآیند، دانش جدیدی را به دست آورید که به بهبود کسب و کار شما در بلندمدت کمک می‌کند.

این همان ایده جدیدی است که دنیا را میترکاند! (یا شاید هم آن یکی؟)

هر نوآوری ریشه ای مدیریت به سرعت توجه روزنامه نگاران، دانشگاهیان و مشاوران را به خود جلب می کند. مطالعات من، که با استفانو تورکونی، همکار پژوهشی در مدرسه بازرگانی لندن انجام دادم، مزایای مهم این توجه را نشان می‌دهد: محققان و نویسندگان به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا ایده‌های خود را مدون یا معنا ببخشند، و دیده شدن به مدیران کمک می‌کند تا از اقدامات خود در داخل حمایت کنند. خارج از شرکت بحث عمومی به شرکت های دیگر در مورد این ایده اطلاع می دهد.

تبلیغات یک جنبه منفی نیز دارد: خطر هیاهو، ناامیدی و گاهی اوقات انکار ایده را افزایش می دهد. برای مثال، یک مجله ایده‌هایی را ارائه کرده است که اکنون بخشی از قانون مدیریت هستند - و ایده‌هایی که به قفسه‌های بایگانی پر از گرد و غبار منتقل شده‌اند. هدف شما به عنوان یک مدیر نمی تواند از اهداف رسانه ها و دانشگاه ها متفاوت باشد. شما سعی نمی کنید روی موج بعدی سوار شوید. شما به دنبال موج بی نقص هستید. افکار عمومی نسبت به مفاهیم زیربنایی یک ایده برای شما اهمیت کمتری دارد. در واقع، باید در نظر داشته باشیم که ایده‌های بنیادی اغلب حتی پس از اینکه رویه‌های مرتبط با آن‌ها از بین رفته‌اند، زنده می‌مانند.

بنابراین، چگونه مدیران می توانند به طور مؤثری فراتر از هیاهو نگاه کنند تا چشم انداز همیشه در حال تغییر نوآوری مدیریت را درک کنند؟

به طور کلی، دو راه برای قرض گرفتن از شرکت های نوآور وجود دارد: مشاهده و اعمال، و استخراج ایده اصلی. هر کدام مزایایی را ارائه می دهند و هر کدام چالش های خاص خود را دارند.

مشاهده و اعمال کنید

این بدیهی ترین و رایج ترین رویکرد برای اتخاذ ایده های مدیریتی جدید است. می‌تواند به خوبی کار کند، اما فقط در شرایط محدودی: زمانی که عملکرد مشاهده‌شده به تنهایی عمل میکند یا شامل مجموعه کوچکی از رفتارهای حمایتی می‌شود. فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری جنرال الکتریک که به خوبی در نظر گرفته شده است، مثال خوبی است - به انتقال آرام مدیر عامل از جک ولش به جفری ایملت در سال 2000 فکر کنید. این فرآیند تنها با چند اقدام خاص پشتیبانی می شود، از جمله ایجاد شفافیت در اطراف نامزدها و برنامه ریزی برای احتمالات خروج کسانی که برای این شغل مناسب نیستند. کپی کردن این رفتارها نسبتاً آسان است. بنابراین، مشاهده سیستم‌های جانشینی الهام گرفته از جنرال الکتریک در سایر شرکت‌ها - به عنوان مثال، Walmart، GlaxoSmithKline و Tesco، معمول است.

مشاهده و اعمال همچنین زمانی می تواند موثر عمل کند که مدل مدیریتی شرکت یا طرز تفکر آن بسیار شبیه به صاحب ایده باشد. به عنوان مثال، دو شرکت نرم‌افزاری که از رویکرد توسعه Agile استفاده می‌کنند، به احتمال زیاد تکنیک‌های مشابه و یک زبان مشترک را به کار می‌گیرند، بنابراین اگر یکی از آنها یک مدل مدیریتی جدید را ایجاد کند، دیگری احتمالاً آن را با موفقیت تکرار خواهد کرد. با مشاهده و اعمال به طور مشابه، شرکت‌هایی که روش‌های غیرمتعارفی برای انجام کارها دارند، به احتمال زیاد در استقراض نوآوری‌های مدیریتی نسبت به سایر شرکت‌های غیرسنتی موفق می‌شوند: ایده‌های رادیکال زمانی که با جریان حرکت می‌کنند، به جای مخالف، امکان موفقیت بیشتری دارند.

به همین دلیل، من میگویم Zappos فرصت خوبی برای موفقیت دارد زیرا holacracy را اجرا می کند، ایده ای که از چند استارت آپ سیلیکون ولی سرچشمه گرفته است. Zappos قبلاً نشان داده است که میتواند راه خود را طی کند. این شرکت به‌خاطر شیوه‌های غیرمتعارفی مانند آزمایش وفاداری کارکنان با ارائه پول نقد برای ترک کار، شناخته شده است.

شما سعی نمی کنید روی موج بعدی سوار شوید. شما به دنبال یک موج بی نقص هستید.

اغلب اوقات، شیوه‌هایی که با موفقیت در یک شرکت استفاده می‌شوند، برای شرکت دیگر فاجعه‌بار هستند. فرهنگ عملکرد بالای جنرال الکتریک را در اواخر دهه 1990 در نظر بگیرید. کارکنان عموماً دریافتند که تمرکز قوی شرکت بر مسئولیت‌پذیری فردی در درجه اول ابزاری برای تقویت رقابت شرکت در بازار است. این درک، زمینه‌ای را برای سیاست ولش در رتبه‌بندی همه کارکنان در یک واحد مشخص، پاداش و ارتقای کارکنان با عملکرد بالا، و اخراج (یا ارائه آموزش‌های اصلاحی برای) 10 درصد پایین تشکیل داد. سیستم "رتبه بندی کن و دور بنداز" به طور گسترده تقلید شد - اما اغلب شکست می خورد، به ویژه در سازمان هایی که فرهنگ رقابت داخلی مولد را توسعه نداده بودند. کارمندانی که به فشار عادت نداشتند اغلب به روش های ناکارآمد پاسخ می دادند. به عنوان مثال، در مایکروسافت، این رتبه بندی ها در نهایت کارمندان را در مقابل یکدیگر قرار داد و توجه آنها را از رقابت با شرکت های دیگر منحرف کرد.

اخیراً، تعدادی از شرکت‌ها در بریتانیا و اروپا به دنبال تقلید از برخی از شیوه‌های مدیریتی معروف جان لوئیس، خرده‌فروش بریتانیایی هستند: بسته‌های مزایای سخاوتمندانه، گنجاندن نظر کارکنان در انتخاب مدیران ارشد، و طرح پاداش‌هایی که خط مقدم را ارائه می‌دهد. این شیوه‌ها به خرده‌فروشان کمک کرده است تا به موقعیت پیشرو در صنعت در تعامل و حفظ کارمندان دست یابد. اما پذیرش این ایده ها برای شرکت های سهامدار آسان نبوده است. اولا اینکه، از آن جایی که تمرینات جان لوئیس همگی یکپارچه هستند، آنها به خوبی با یکدیگر مطابقت دارند و یکدیگر را تقویت می کنند. به عنوان مثال، تمرکز قوی بر آموزش و توسعه، از فرآیند استخدام بسیار انتخابی شرکت و تاکید آن بر ارتقای داخلی حمایت می کند. نکته دیگر اینکه، آن‌ها به طور ارگانیک از یک فلسفه کارمند محوری رشد کردند که به تأسیس شرکت به عنوان یک شراکت متعلق به کارمند بازمی گردد. سیاست‌های برابری‌طلبانه که از این چارچوب حذف شده‌اند، اغلب موفق به جلب حمایت مدیران و سهامداران نمی‌شوند.

سیاست Google مبنی بر اینکه به کارمندان اجازه می دهد 20 درصد از زمان خود را صرف نوآوری کنند، یکی دیگر از اهداف مورد علاقه رویکرد مشاهده و اعمال است (اگرچه این شرکت اکنون محدودیت هایی را برای این برنامه در نظر گرفته است تا توسعه دهندگان را از رفتن همزمان به مسیرهای بسیار دور جلوگیری کند.). این خط‌مشی بسیار ساده است و مدیران در سازمان‌های دیگر به‌طور قابل‌توجهی جذب وعده‌های آن در ارائه ایده‌های جدید می‌شوند. اما زمانی که شرکت‌های دیگر این روش را اتخاذ می‌کنند، نتایج معمولاً ضعیف هستند. نگرش مدیریتی یکی از دلایل آن است. مدیران ارشد گوگل (حداقل در ابتدا) قهرمانان مشتاق این مفهوم بودند. در بسیاری از شرکت ها، چنین پشتیبانی مدیریتی سخت تر است. همچنین، گوگل دارای توسعه دهندگان جوان و پرتلاشی است که مشتاق هستند ایده های درخشان خود را دنبال کنند. افرادی که با این گونه آزمایش‌های باز ناآشنا هستند، اغلب متوجه می‌شوند که نمی‌دانند با زمان نوآوری خود چه کنند. به این دلایل، شرکت هایی که این سیاست را تقلید می کنند، معمولاً قبل از اینکه به پروژه های 20 درصد فرصت موفقیت داده شود، آن را خاتمه می دهند.

نیاز به ذکر این نکته وجود ندارد که شکست می تواند خسارت زیادی ایجاد کند. اتخاذ و سپس کنار گذاشتن شیوه‌های جدید می‌تواند سازمان را فرسوده کند و احتمال اینکه رهبران قادر به ایجاد یک کیفیت پایدار باشند را کاهش دهد. به همین دلیل است که شرکت ها باید از روش مشاهده و اعمال با دقت استفاده کنند.

ایده مرکزی را استخراج کنید

تنها با استخراج اصول اساسی یک عمل می توان خطرات وارد کردن یک نوآوری مدیریت را تا حد زیادی به حداقل رساند. هر تفاوتی که ممکن است بین زمینه سازمانی جدید و متن اصلی وجود داشته باشد، اهمیت کمتری پیدا می‌کند و برای ریشه‌یابی اصول، تنظیمات کمتری لازم است.

پذیرش و سپس کنار گذاشتن ایده های جدید می تواند سازمان را فرسوده کند.

مدیریت ثروت UBS یک مثال خوب ارائه می دهد. پس از ادغام موفق در سال 2000، شرکت خدمات مالی به دنبال راه هایی برای رشد بود. در حین جلسات طوفان فکری، تیم رهبری متوجه شد که یکی از بزرگ‌ترین موانع رشد، فرآیند بودجه‌بندی شرکت است – به‌ویژه، مذاکرات زمان‌بر که بین دفتر مرکزی و واحدهای عملیاتی لازم است. یکی از مدیران پیشنهاد کرد که شرکت می تواند از شرکت بانکداری Svenska Handelsbanken که یک دهه قبل از بودجه بندی صرف نظر کرده بود، بیاموزد. گروهی از مدیران ارشد از شرکت سوئدی بازدید کردند و دیدند که اگرچه مدل‌های تجاری شرکت‌ها متفاوت است، اما می‌توان چندین اصل برنامه‌ریزی Handelsbanken را به عاریت گرفت: نظارت کمتر از دفتر مرکزی، مسئولیت بیشتر در خط مقدم، و رقابت دوستانه بین واحدهای همتا. این تیم مدل بودجه بندی سبک خود را که با فرهنگ UBS سازگارتر بود، جمع آوری کرد. به عنوان مثال، UBS به جای اتخاذ طرح پاداش جمعی Handelsbanken، که بر اساس عملکرد گروهی بود، پاداش ها را به عملکرد بازده سرمایه گذاری واحدها نسبت به گروه های همتا مرتبط کرد.

مثال دیگر از GlaxoSmithKline آمده است. در اواخر دهه 1990، زمانی که انقلاب بیوتکنولوژی، مدل تحقیق و توسعه صنعت داروسازی را تهدید می‌کرد، چند شرکت داروسازی، از جمله Roche و Bristol-Myers Squibb، مبالغ زیادی را صرف خرید شرکت‌های بیوتکنولوژی کردند تا به ایده‌های نوآورانه دسترسی پیدا کنند. اما GSK چیزی جسورانه‌تر را امتحان کرد: استارت‌آپ‌ها را مورد مطالعه قرار داد و تشخیص داد که دلیل اصلی موفقیت آنها این بود که تیم‌های متقابل کارکردی ایجاد کردند و آن‌ها را بر روی حوزه‌های درمانی خاص متمرکز کردند، یک انحراف اساسی از سنت‌های داروسازی. سپس GSK اصلیت آن مدل را در داخل تکرار کرد، ابتدا مراکز عالی نیمه خودمختار برای کشف دارو ایجاد کرد و سپس آنها را بیشتر به واحدهای عملکرد کشف، متشکل از 30 تا 60 نفر، که انتظار می‌رفت برای پروژه‌های تحقیقاتی از هیئت سرمایه‌گذاری داخلی به دنبال بودجه باشند، تقسیم کرد. در حالی که این مدل چالش‌های مدیریتی ایجاد کرد، به GSK کمک کرد تا موقعیت خود را به عنوان یکی از برترین شرکت‌های دارویی جهان حفظ کند و خط دارویی را توسعه دهد که در میان بهترین‌های صنعت است.

استخراج اصل همیشه کار نمی کند، البته به چند دلیل. اولاً، شناسایی اصل اساسی موضوعی پیش پا افتاده نیست. همه ما قربانی تجربه و سوگیری های شناختی خود هستیم. همچنین اغلب دیدن جنگل برای خود درختان دشوار است. به عنوان مثال، در طول دهه 1990، فورد هر چیزی را که فکرش را می کرد - اتوماسیون، آموزش، دایره های کیفیت - امتحان کرد تا با استانداردهای بالای تویوتا در هزینه و کیفیت مطابقت داشته باشد. اما در تلاش خود موفق نشد، زیرا ماهیت سیستم تویوتا را نادیده گرفت: اعتقاد به مهارت های حل مسئله کارمندان.

دومین مشکل مرتبط این است که حتی زمانی که اصل اساسی شناسایی شده است، اغلب استفاده از آن بسیار دشوار است. زمانی که من با مدیران یک بانک سرمایه گذاری بزرگ برای اجرای همکاری متقابل کار می کردم، ما به راحتی عوامل فعال کننده این عمل - اهداف مشترک، ارتباطات شفاف و انگیزه برای به اشتراک گذاشتن دانش - را شناسایی کردیم، اما اجرای آن غیرممکن بود. فرهنگ پاداش شرکت، که بر عملکرد فردی متمرکز بود، چنان عمیقاً ریشه دوانده بود که رفتار همه را شکل داد و همه تلاش‌ها برای تشویق همکاری محکوم به شکست بود.

خودتان را بهتر بشناسید

صرف نظر از روشی که انتخاب می کنید، خودآگاهی شرکت یک مزیت قدرتمند است. نه تنها می تواند به شرکت ها کمک کند تا نوآوری های درست را اتخاذ کنند، بلکه می تواند برنامه ریزی و اجرای هر ابتکار مهم را بهبود بخشد. یادگیری سازمانی که به دست می آید یک مزیت اضافه است: یک آزمایش، حتی اگر در نهایت ناموفق تلقی شود، به عنوان محرکی برای بازنگری مدل های مدیریت موجود شما در پرتو ایده های وارداتی عمل می کند. این دانش جدید می تواند به شرکت شما کمک کند تا شیوه های فعلی خود را تقویت و بهبود بخشد.

Roche، شرکت داروسازی سوئیسی را در نظر بگیرید. تیمی از مدیران اجرایی آن شیفته رویه نوآوری آزاد در شرکت های دیگر شده بودند. آنها تصمیم گرفتند با InnoCentive، یک پلتفرم وب که در آن شرکت ها می توانند چالش های فنی را به هزاران حل کننده احتمالی ارائه دهند، آزمایش کنند. مدیران یک مشکل فنی تنظیم شده را ارسال کردند که تیم تحقیق و توسعه با آن دست و پنجه نرم می کرد و در نهایت ایده های احتمالی و مفیدی دریافت کردند. آنها با تشویق، چند مورد دیگر را امتحان کردند.

اما پس از 10 چالش، آنها دریافتند که اجرای نتایج توسط دانشمندان و مهندسان Roche متناقض است. راه‌حل‌های مشکلات مربوط به فرآیند به آسانی اجرا می‌شدند، اما راه‌حل‌های مسائل علمی عمیق‌تر، به دلایلی، اغلب کنار گذاشته می‌شدند و استفاده نمی‌شدند. این تجربه به شرکت کمک کرد تا متوجه شود که بهترین راه واحد برای نوآوری وجود ندارد. در نتیجه، Roche به سمت ایجاد مجموعه ای از رویکردهای نوآوری که می تواند با طیف وسیعی از چالش ها مطابقت داشته باشد، حرکت کرد.

یا یک شرکت نرم افزاری را در نظر بگیرید که ما مطالعه کرده ایم که خدمات امنیتی را به مشتریان در بخش های مالی، تدارکات و عمومی ارائه می دهد. بنیانگذار مدت‌هاست که از پیچیدگی و انعطاف ناپذیری روش‌های برنامه‌ریزی پروژه که معمولاً در صنعت نرم‌افزار استفاده می‌شود، ناامید شده بود. با الهام از مدل‌های حراج مانندی که مشاوران استخدام برای یافتن نامزدها استفاده می‌کنند، موسس این ایده را مطرح کرد که کارمندان با تبلیغ مهارت‌ها و علایق خود در پروژه‌ها شرکت کنند.

مدل جدید علاوه بر مزایا، معایبی هم داشت. توسعه‌دهندگان احساس از دست دادن کنترل می‌کردند: اگر از آن‌ها رد می‌شد، اغلب نمی‌دانستند چرا، و راهی برای دفاع بیشتر از پرونده‌های خود نداشتند. این شرکت تصمیم گرفت تاکید بر موفقیت و قبول شدن را کاهش دهد و تصمیمات مربوط به کارکنان پروژه را به یک جلسه هفتگی تغییر دهد که در آن همه افراد شرکت در آن شرکت داشتند. تصمیمات نه تنها نیازهای مشتریان و تیم های پروژه، بلکه توسعه دهندگان فردی را نیز در نظر می گرفتند. سیستم جدید این شرکت هنوز هم شباهت زیادی به مدل سنتی مورد استفاده در بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری دارد، اما به دلیل درک جدید مدیران از نحوه مشارکت توسعه‌دهندگان در فرآیند، عملکرد بهتری دارد.

به یاد داشته باشید، زمانی که آزمایشی با شکست مواجه شد، در برابر پاسخ پیش فرض که آن را متوقف کنید و وانمود کنید که هرگز اتفاق نیفتاده، مقاومت کنید. درس گرفتن از شکست هرگز پر زرق و برق یا آسان نیست، اما درس ها می توانند ارزشمند باشند.

حرکت رو به جلو

اکنون به گام های عملی که باید در ارزیابی و وارد کردن نوآوری های مدیریت بردارید نگاهی بیندازیم:

حسابی وقت بگذارید

اولین کاری که باید انجام دهید این است که وقتی آزمایشات مدیریتی یک شرکت دیگر را می بینید، هیچ کاری نکنید. عاقلانه است که چند سال صبر کنید تا اینکه حتی یک ایده را به طور کامل یا جزئی قرض بگیرید. هر تمرین جدیدی برای موفقیت یا شکست نیاز به زمان دارد، و تقریباً همیشه ایده خوبی است که بگذاریم مد روز محو شود. به راحتی گول جذابیت های این ازمایشات را نخورید، اما کل ایده را نیز نادیده نگیرید، زیرا شرکت آزمایش کننده ممکن است به چیزی برسد.

ساختار مدل مدیریت را بشکنید

هنگامی که تصمیم گرفتید ادامه دهید، باید با پرسیدن سؤالات دقیق شروع کنید تا ماهیت ایده را کشف کنید. در طول این مرحله، اغلب مفید است که افراد خارج از شرکت را وارد کنید که بتوانند دیدگاه جدیدی ارائه دهند. سوالات ممکن است شامل موارد زیر باشد:

•  منطق زیربنایی این شیوه کار چیست؟ به عنوان مثال، سیستم HCL Technologies برای ارائه بازخورد 360 درجه باز به مدیران خود بر اساس منطق ساده و شفافیت است.
•  شرکت مبدأ در مورد رفتار انسانی یا عملکرد بازار چه فرضیات غیرعادی دارد؟ آزمایش زاپوس با هولاکراسی فرض می‌کند که مزایای خودسازماندهی بیشتر از هزینه‌های آن است.
•  این شرکت برای ارائه این مدل از چه الهام یا بینشی استفاده کرد؟ مدل بازار داخلی GSK برای توسعه دارو از مدل بیوتکنولوژی موفق با پشتوانه سرمایه خطرپذیر در کالیفرنیا الهام گرفته شده است.

فرضیه ها را درک کنید

در حالت ایده آل، متوجه خواهید شد که شرکت مبدأ در حال آزمایش یک یا دو فرضیه ساده است، خواه از انجام آن آگاه باشد یا نه. برای مثال، اگر روشی که شما تحلیل می‌کنید، ارسال نتایج بازخورد 360 درجه‌ای مدیران است، فرضیه کاری ممکن است این باشد که این سیاست مدیران را نسبت به کارمندان خود پاسخگوتر می‌کند. اگر در حال آزمایش دادن آزادی بیشتری به افراد برای کار در خانه هستید، ممکن است فرضیه این باشد که ترتیبات کاری انعطاف پذیر سطح تعامل کارکنان و در نهایت بهره وری آنها را افزایش می دهد.

به دنبال نتایج باشید

سپس، نتایج شرکت مبدأ را تجزیه و تحلیل کنید. آیا همانطور که دانشمندان علوم اجتماعی می گویند آیا فرضیه ها پشتیبانی می شوند؟ آیا ارسال بازخورد 360 درجه واقعاً منجر به مسئولیت پذیری بیشتر برای مدیران می شود؟ عوارض این عمل چیست؟ با چند نفر در شرکت صحبت کنید: آیا شواهدی می بینید که مدیران در حال بازی کردن سیستم هستند؟ به کاوش عمیق تر ادامه دهید: آیا مسئولیت پذیری بیشتر در قبال کارکنان چیز خوبی است؟ اگر چنین است، آیا راه‌های بهتر و شاید کمتر مخرب‌ی برای رسیدن به این هدف وجود دارد؟

مطمئن شوید که به طور عینی به شرکت خود نگاه کنید. چگونه به شرکت مبدأ شباهت دارد؟ چه فرقی دارد؟ آیا شرکت شما به اندازه کافی نوآورانه یا غیرسنتی است که ایده جدید اجرا شود؟ آیا بوروکراسی شما مانعی غیرقابل عبور خواهد بود؟

آزمایش کنید

اگر می بینید که موانعی در راه است، واقع بین باشید. بازنگری در مورد وارد کردن یک ایده قبل از شروع بسیار آسان تر از تعطیل کردن یک ابتکار عملی است. اما اگر بررسی‌های لازم را انجام داده‌اید و هنوز در مورد این ایده هیجان‌زده هستید، دست به کار شوید تا آزمایشی از خودتان، با فرضیه‌ها، روش‌ها و نتایج مورد انتظار ایجاد کنید: برای مثال، «ما فرض می‌کنیم که با با پست کردن بازخورد 360 درجه آنلاین مدیران، شاهد افزایش قابل توجهی در میزان رضایت و حفظ کارکنان در طی یک سال خواهیم بود. سپس می‌توانید جمع‌آوری داده‌ها را شروع کنید تا ببینید آیا روش جدید برای شرکت شما کار می‌کند و ارزش تولید می‌کند یا خیر. به راحتی می‌توانید در زرق و برق یک ایده جدید آنقدر غرق شوید که چشم‌انداز اجرای آن ساده به نظر می‌رسد. اما به یاد داشته باشید که مبتکران موفق مدیریت معمولاً مجبور بودند در طول سال‌ها بسیار سخت کار کنند تا ایده‌های جدید خود را عملی کنند. استفاده از این ایده ها در داخل شرکت شما احتمالاً حتی بیشتر طول می کشد.

سال‌ها تحقیق درباره ایده‌های مدیریتی من نشان می‌دهد که با وجود چالش‌ها، پاداش پذیرش می‌تواند عالی باشد. نه تنها می‌توانید تفاوت واقعی در شرکت خود ایجاد کنید، بلکه دانش زیادی نیز وجود دارد که از آزمایش‌ها به دست می‌آید. اگر شرکت شما پیاده سازی را به دقت تجزیه و تحلیل کند، ناچار است مهارت ها و همچنین سطوح آگاهی بیشتری را کسب کند، و این درک جدید می تواند به طور قابل توجهی کسب و کار شما را بهبود بخشد.

منبع: HBR