فراتر از جنون هولاکراسی

بعد از ظهر پنجشنبه در لاس وگاس بود. پنج کارمند در یک اتاق تیمی در Zappos، بزرگترین شرکت تا کنون برای اجرای هولاکراسی - نوعی خود مدیریتی که قدرت تصمیم گیری را به تیم‌ها یا «حلقه‌ها» و نقش‌ها به جای افراد می‌دهد، قرار گرفته بودند. در این روز خاص، در ماه مه 2015، حلقه ای که مسئول نظارت بر پذیرش هولاکراسی بود، کارآمدی این روش را زیر سوال برد.

چند ماه قبل از آن، تونی هسیه، مدیرعامل Zappos، بسته‌های انفصال را به همه کارمندانی که خود مدیریتی برایشان مناسب نبود - یا به هر دلیل دیگری مایل به ترک خدمت بودند، پیشنهاد داده بود. اگرچه اکثر آنها تصمیم گرفتند بمانند، 18٪ بسته را گرفتند و 6٪ به دلیل هولاکراسی بودن.

در مصاحبه ها و نظرسنجی های خروجی، 6 درصد نگرانی های خود را به اشتراک گذاشتند. آنها در مورد شرکت در دوره های آموزشی برای یادگیری "کلمات جدید روز" صحبت کردند، اما تفاوت کمی در نحوه انجام کار مشاهده کردند. مواجهه با "ابهام و عدم وضوح در مورد پیشرفت، جبران خسارت و مسئولیت ها"؛ دریافت "بدون پاسخ قطعی" به آنچه که آنها احساس می کردند سوالات اساسی سازمانی و نتیجه گیری که هولاکراسی یک ایده "نیمه کاره" است، بود . اگرچه بسیاری از همکارانشان به دلایل مختلف این سیستم را دوست داشتند - آنها فکر می کردند که نقش هایی را شکل می دهد که به عنوان مثال می گوید "از استعدادهایم حداکثر استفاده را بکنم" و اجازه میدهد "هر فردی بر حاکمیت سازمان تأثیر بگذارد" - تعدادی از آنها که رفتند چنین چیزی را اینطوری تجربه نکرده بودند. به خاطر Zappos (و حرفه‌شان)، آنها با هم همکاری کرده بودند، اما ناراضی بودند. پیشنهاد جدایی آنها را از مرزها دور کرد.

اکثر ناظرانی که درباره هولاکراسی و سایر انواع سازمان‌های خود مدیریتی نوشته‌اند - آخرین روند در تیم‌های خود مدیریتی - موضعی افراطی اتخاذ می‌کنند، یا این محیط‌های «بدون رئیس» و «مسطح» را برای تقویت انعطاف‌پذیری و مشارکت تحسین می‌کنند یا آنها را محکوم می‌کنند به عنوان آزمایشات اجتماعی ساده لوحانه که نحوه انجام کارها را نادیده می گیرند. برای دستیابی به دیدگاهی دقیق‌تر و متعادل‌تر، مهم است که به فراتر از واژه‌هایی که این ساختارها را توصیف می‌کنند - «پسابوروکراسی»، «پساساختارگرا»، «مبتنی بر اطلاعات»، «ارگانیک» و غیره نگاه کنیم و بررسی کنیم که چرا این ساختارها تکامل یافته و نحوه عملکرد آنها، هم در سنگرها و هم در سطح استراتژی و سیاست سازمانی را ببینیم. این کاری است که ما در اینجا انجام خواهیم داد.

تحقیقات و تجربه ما به ما می‌گوید که عناصر خود سازمان‌دهی به ابزارهای ارزشمندی برای شرکت‌ها از هر نوع تبدیل خواهند شد. با این حال، ما شاهد چالش‌های واقعی در پذیرش این رویکرد هستیم - Zappos هنوز با آنها دست و پنجه نرم می‌کند، حتی اگر حلقه پذیرش هولاکراسی آن جایگاه خود را بازیافته است. اندی دویل، رئیس عملیات، در یک پست وبلاگ توضیح داد که سازمان‌های دیگر تصمیم گرفته‌اند که انجام تمام و کمال این کار برایشان خیلی زیادی است. یک شرکت رسانه‌های اجتماعی که اخیراً هولاکراسی را کنار گذاشته است، دریافت که "هماهنگی تلاش‌ها در مقیاس دشوار است." در مورد تغییر استفاده از خودمدیریتی در کل یک شرکت برای تعیین اینکه چه کاری باید انجام شود، چه کسی باید آن را انجام دهد و چگونه به افراد پاداش داده می شود، کار سخت و نامطمئنی است و در بسیاری از محیط ها نتیجه ای نخواهد داشت. بنابراین ما همچنین شرایطی را بررسی خواهیم کرد که در آنها ترکیب رویکردهای جدیدتر با مدل های سنتی منطقی است.

جذابیت های آن چیست؟

برای درک بهتر انگیزه‌های پشت مدل‌های خود مدیریتی، آنچه را که رهبران بیشتر از سازمان‌های خود نیاز دارند را در نظر بگیرید: قابلیت اطمینان و سازگاری. قابلیت اطمینان به معنای چیزهای زیادی است، مانند ایجاد بازده قابل پیش بینی برای سهامداران، پایبندی به مقررات، حفظ سطح اشتغال پایدار و برآورده کردن انتظارات مشتریان. سازگاری نیز همینطور است: به عنوان مثال، برخی موقعیت ها مستلزم بسیاری از تنظیمات کوچک در تولید یا تولید برای برآوردن نیازهای محلی هستند، در حالی که برخی دیگر نیاز به تغییرات اساسی در استراتژی یا قابلیت ها دارند.

همه سازمان ها باید تا حدی به قابلیت اطمینان و سازگاری دست یابند، اما معمولاً یکی دیگری را تحت الشعاع قرار می دهد. استانداردسازی بیش از حد به خاطر قابلیت اطمینان می‌تواند کسب‌وکارها را نسبت به بازارهای متغیر بی‌حس کند. تاکید بیش از حد بر روی تطبیق می تواند باعث شود که آنها تکه تکه شوند و اهرمی را که با تمرکز و مقیاس همراه است از دست بدهند (به یاد بیاورید که اپل در دوران وقفه استیو جابز چگونه کار می کرد). اگرچه سلسله مراتب های مدیریتی می توانند در هر دو جهت اشتباه کنند، اما اغلب به نفع قابلیت اطمینان منحرف می شوند - و سفتی و تشریفات اداری ایجاد می کنند.

کارمندان نیز به قابلیت اطمینان و سازگاری نیاز دارند. برای اینکه افراد در کار مؤثر باشند، باید محیط کاری پایدار، دسترسی به منابع حیاتی و اهداف و مسئولیت های روشن داشته باشند. اما آنها همچنین باید برای انطباق با شرایط در حال تغییر و تصمیم گیری صحیح در لحظه آزادی عمل داشته باشند - و سلسله مراتب مدیریتی اغلب این انعطاف و اختیار را فراهم نمی کند.

وقتی یک مدیر اجرایی هستید، دانستن تعادل مناسب بین قابلیت اطمینان و سازگاری آسان نیست - و حتی اگر این کار را انجام دهید، سخت است که یک سازمان را وادار کنید که مطابق با آن عمل کند. از این رو علاقه شدید به اینکه سازمان‌ها راه خود را به سمت تعادل مورد نظر از طریق خود مدیریتی که در واقع برای دهه‌ها وجود داشته است، احساس کنند. می‌توان گفت حدود 65 سال پیش، زمانی که اریک تریست، یکی از اعضای اولیه مؤسسه تاویستوک (یک سازمان غیرانتفاعی بریتانیایی که ایده‌های علوم اجتماعی را در زندگی سازمانی به کار می‌برد) شروع شد، توانایی تیم‌های خود مدیریت را برای افزایش قابل توجه بهره‌وری در معادن زغال‌سنگ مشاهده کرد.

در آن زمان، استخراج "لانگ وال" بهترین روش بی چون و چرا بود. هر تیم یک کار واحد را انجام داد و وظایف به صورت متوالی انجام شد - مدلی که مدیریت علمی فردریک تیلور و خطوط مونتاژ هنری فورد را در هم آمیخت. یک تیم باید شیفت خود را قبل از شروع تیم بعدی تمام می کرد. اما معدنچیان در جنوب یورکشایر، انگلستان، به طور خودجوش شروع به سازماندهی کار خود به شکلی متفاوت کردند. گروه‌های خودمختار چند ماهه، نقش‌های متقابل و شیفت‌ها با حداقل نظارت به آن‌ها این امکان را می‌داد تا 24 ساعت شبانه‌روز بدون انتظار برای پایان شیفت قبلی، زغال‌سنگ استخراج کنند. علیرغم این باور رایج در آن دوران مبنی بر اینکه بهره وری بالا با انجام مکرر یک کار به وجود می آید، بهره وری افزایش یافت.

تیم‌های خود مدیریتی با محبوبیت در دهه‌های 1970 و 1980، اشکال مختلفی داشتند. در اروپا آنها مترادف با مدیریت مشارکتی و دموکراسی صنعتی شدند. در ژاپن آنها به حلقه های کیفیت و تلاش های مداوم برای بهبود تبدیل شدند. در ایالات متحده آنها به چارچوب سازماندهی برای نیروهای ویژه نوآوری تبدیل شدند. حرکت به سمت تیم‌های خود مدیریتی در بسیاری از شرکت‌ها، عمدتاً در زمینه‌های تولید و عملیات خدماتی، پیشرفت‌هایی را به همراه داشت. کارخانه ولوو در کالمار، سوئد، در سال 1987، 90 درصد نقص ها را کاهش داد. فدرال اکسپرس در سال 1989، 13 درصد خطاهای خدمات را کاهش داد. در اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، خواربار فروشان C&S انباری از تیم های خودگردان ایجاد کردند که از 60 درصد مزیت هزینه نسبت به رقبا برخوردار بودند و جنرال میلز بهره وری را تا 40 درصد در کارخانه هایی که تیم های خود مدیریتی را پذیرفته بودند افزایش داد.

چنین تیم‌هایی در طول دهه 1990 رایج‌تر شدند، که با وعده بهره‌وری بالاتر در کاری که به طور فزاینده‌ای پیچیده و پویا بود، تقویت شد. در اکثر شرکت‌هایی که از آن‌ها استفاده می‌کردند، فقط کسری از کارمندان درگیر بودند، به طور کلی در زمینه‌هایی که به سازگاری بیشتر از قابلیت اطمینان نیاز داشتند. با گذشت زمان، آنها در محیط هایی ظاهر شدند که افراد می توانستند به راحتی عملکرد خود را نظارت کنند و به طور مکرر نحوه کار خود را تغییر دهند.

در نهایت مردم تعجب کردند، چرا فقط تیم های خود مدیریتی؟ به هر حال، ساختارهای به شدت ماتریسی شده و روابط پیچیده گزارش دهی اطراف آن تیم ها، اغلب آنها را به هم می زند و اثربخشی آنها را خنثی می کند. برای مثال، زمانی که ریک کوهن، مدیر عامل C&S، بیش از یک دهه پیش از مدرسه بازرگانی هاروارد بازدید کرد تا در مورد موفقیت شرکتش با تیم‌های خود مدیریت صحبت کند، به دانش‌آموزان گفت: «سخت‌ترین کار این است که مدیران را از این فرآیند دور نگه دارید و درست کار کنید. بگذارید تیم ها کاری را که انجام می دهند انجام دهند.» چرا با اعمال اصول خودمدیریتی در کل مؤسسات به ماتریس حمله نمی کنیم؟

در واقع، سازمان ها شروع به حرکت در این مسیر کرده بودند. وارن بنیس و هنری مینتزبرگ، محققین مدیریت، هرکدام به تغییری به سمت وابستگی - ساختارهای مدیریت غیررسمی و انعطاف‌پذیر - در دهه 1980 اشاره کردند. یک دهه بعد، اینترنت به عنوان الگویی برای آنچه که برخی آن را «شرکت شبکه ای» می نامیدند، عمل کرد. اخیراً جنبش منبع باز، متدولوژی های چابک و اسکرام و اقتصاد اشتراک الهام بخش ساختارهای مشارکتی و پاسخگو-هولاکراسی، پودولاریته (الگویی با ریشه در تمایل توسعه نرم افزار چابک برای تقسیم وظایف به مراحل کوچک و کار با حداقل برنامه ریزی و تکرارهای سریع)، و طیفی از تغییرات خاص شرکت در خود سازماندهی بوده است. اینها آخرین تلاش ها برای استفاده از خود مدیریتی برای آشتی دادن قابلیت اطمینان و سازگاری هستند.

اشکال جدید در برابر محدودیت‌های سلسله مراتبی مقاومت می‌کنند – اما از برخی جهات، برخلاف استدلال‌های رایج، آن‌طور که ماکس وبر جامعه‌شناس آن را در اوایل دهه ۱۹۰۰ تعریف کرد، شبیه بوروکراسی هستند. بوروکراسی به جای موقعیت، طبقه یا ثروت، اقتدار را به قوانین و نقش‌های غیرشخصی می‌داد. ایده این بود که افراد را از حکومت دیکتاتوری روسای هوس باز رهایی بخشند. هدف سیستم های خود مدیریتی این است که همان کار را با سختی کمتر انجام دهند. از این نظر، می توانید آنها را به عنوان بوروکراسی 2.0 در نظر بگیرید.

تفاوت اساسی در اینجا چیست؟ شکل‌های جدید به این ترتیب است که بین قابلیت اطمینان و سازگاری و تعادلی که به دنبال ایجاد تعادل هستند، پیش می‌روند. اگر سازمان‌های سنتی تلاش می‌کنند تا ماشین‌هایی باشند که توسط فیزیک نیوتنی اداره می‌شوند و دقیقاً مسیرهای ذرات منفرد را پیش‌بینی و کنترل می‌کنند، در این صورت ساختارهای خود مدیریتی با تکثیر و تکامل سریع آن‌ها مشابه ارگانیسم‌های بیولوژیکی هستند.

سازمان های خودمدیریتی چگونه به نظر می رسند؟

با توجه به خاستگاه آن‌ها در تیم‌های خود مدیریتی، تعجب آور نیست که سازمان‌های خود مدیریت آیین‌نامه‌های رفتاری مشابهی دارند: مسئولیت‌پذیری کار، اختیار در مورد چگونگی دستیابی به اهداف، اختیار در استفاده از منابع، و مالکیت اطلاعات و دانش مربوط به کار.

اما در عمل، مدیریت کل یک شرکت به این شکل به چه معناست؟ طیف وسیعی از شرکت ها این جهش را انجام داده اند، به ویژه مورنینگ استار، سازنده محصولات گوجه فرنگیValve،توسعه دهنده بازی های ویدیویی و پلتفرم های بازی؛ W.L. Gore، یک تولید کننده بسیار متنوع؛ و البته Zappos . همانطور که گفته شد، ما تغییراتی را در موضوع خود سازماندهی دیده ایم، اما شناخته شده ترین آنها به طور کامل مشخص شده از این سیستم ها هولاکراسی است. هم به این دلیل که رسمی بودن آن باعث می شود تا اندازه گیری و بررسی آن تا حدودی آسان تر شود و هم به دلیل اینکه بیشتر و در مقیاس بزرگتر از سایر طرح ها اجرا شده است، ما در این مقاله به طور قابل توجهی روی آن تمرکز می کنیم.

مدل‌های خود سازمان‌دهی معمولاً سه ویژگی مشترک دارند:

تیم ها ساختار اصلی هستند

در هولاکراسی، آنها "دایره" هستند. در پودلاریت، "غلاف"؛ در والو، "کابال" و در بسیاری از شرکت ها، به سادگی همان "تیم" هستند. هر چه که نامیده شوند، این اجزای اساسی – نه افراد، و نه واحدها، بخش‌ها یا بخش‌ها – بلوک‌های اساسی تشکیل‌دهنده سازمان آن‌ها هستند. در درون آنها، نقش های فردی به طور جمعی تعریف شده و برای انجام کار تعیین می شود. همانند سازمان‌های سنتی، ممکن است تیم‌های مختلفی برای پروژه‌ها، عملکردها (مالی، فناوری، فروش) یا بخش‌های مختلف (مشتری، محصول، خدمات) وجود داشته باشد. اما شرکت‌های خود مدیریتی تعداد بیشتری از آنها را دارند -ساختار کلی سازمانی بسیار دقیق‌تر خرد شده است. پس از اجرای هولاکراسی توسط Zappos ، 150 واحد دپارتمان به 500 دایره تبدیل شدند.

ماژولار بودن اجازه می دهد تا فعالیت های plug-and-play بیشتری را در سراسر سازمان انجام دهید تا در سیستمی که تیم ها بطور مستقیم در واحدها و بخش های خاص قرار دارند. و تیم‌ها زمانی می‌آیند و می‌روند که کارکنان تغییرات در نیازهای سازمان را درک می‌کنند (همانطور که گروه‌های وظیفه و تیم‌های پروژه در سازمان‌های سنتی انجام می‌دهند، اما بدون ساختار ماتریسی اطراف، که راهی برای نگه‌داشتن گروه‌های موقتی با هم حتی پس از نامربوط بودن آنها دارد.). برخی از تیم ها زودگذرتر از سایرین هستند. با ظهور اهداف، وظایف و ابتکارات جدید، افراد دایره ها یا غلاف ها یا کابال هایی را برای مقابله با آنها ایجاد می کنند. برای مثال، ایستگاه تلویزیونی عمومی سنت لوئیس، KETC، تیم‌های موقتی را بسیج می‌کند تا صداها و داستان‌های جامعه را در واکنش به رویدادهای مهم، مانند بحران مالی و رویدادهای اخیر در فرگوسن، وارد برنامه‌سازی کنند.

تیم ها خودشان را طراحی و اداره می کنند

اگرچه خودسازماندهی تا حد زیادی از الگوهای سنتی سلسله مراتب اجتناب می‌کند، تیم‌ها درون ساختار بزرگ‌تری قرار دارند که در شکل‌دهی و اصلاح آن نقش دارند. سازمان‌های هولاکراسی یک قانون اساسی را تصویب می‌کنند - سندی زنده که قوانینی را که توسط آن حلقه‌ها ایجاد، تغییر و حذف می‌شوند، تشریح می‌کند. بنابراین حلقه ها فقط خودشان را مدیریت نمی کنند. در چارچوب این دستورالعمل ها، آنها نیز خود را طراحی و اداره می کنند. قانون اساسی نمی گوید مردم چگونه باید وظایف خود را انجام دهند. این به روشی گسترده توضیح می‌دهد که چگونه حلقه‌ها باید شکل بگیرند و عمل کنند: چگونه آنها باید نقش‌ها را شناسایی و اختصاص دهند، نقش‌ها چه مرزهایی باید داشته باشند، و حلقه‌ها چگونه باید تعامل داشته باشند.

در Morning Star، که شکل خاص خود را از خودمدیریتی ایجاد کرد، کارمندان (با مشورت همکاران مربوطه) توافق‌نامه‌های رسمی می‌نویسند که در داخل به عنوان "تفاهم نامه همکاران" (CLOUs) شناخته می‌شوند. اینها مسئولیت ها، فعالیت ها و اهداف کلی را مشخص می کنند و شامل معیارهای بسیار دقیق برای ارزیابی عملکرد هستند. CLOUها اساساً قراردادهایی هستند که تعهدات کاری کارکنان را نسبت به سازمان بیان می‌کنند - مانند پیش‌نمایش‌های عملکرد سالانه که به همکاران شما اجازه می‌دهد تا بدانند برای انجام چه کارهایی می‌توانند روی شما حساب کنند. شرایط هر سال به طور رسمی مورد مذاکره مجدد قرار می گیرند، اما می توانند در هر نقطه تغییر کنند تا منعکس کننده نیازهای کاری جدید و مهارت ها و علایق در حال تکامل افراد باشند.

رهبری به شرایط بستگی دارد

در سازمان‌های خود مدیریتی، رهبری بین نقش‌ها توزیع می‌شود، نه افراد (افراد معمولاً نقش‌های متعددی را در تیم‌های مختلف دارند). با تغییر کار و ایجاد و تعریف نقش های جدید تیم ها، مسئولیت های رهبری به طور مداوم تغییر می کند. فناوری برای ثابت نگه داشتن این تغییرات ضروری است. به عنوان مثال، در هولاکراسی، نرم‌افزار سازمانی مانند GlassFrog یا holaSpirit معمولاً برای کدنویسی هدف، مسئولیت‌پذیری و حقوق تصمیم‌گیری هر حلقه و نقش استفاده می‌شود و اطلاعات برای همه افراد سازمان قابل دسترسی است. در Morning Star، CLOU ها در یک سرور داخلی ذخیره می شوند که تعهدات هر فرد را برای همه در شرکت قابل مشاهده می کند. شفافیت ادغام بین تیمی را امکان پذیر می کند. یافتن همه نقش‌های متفاوت نسبت به یک سازمان سنتی آسان‌تر است.

وقتی کسی برای یک نقش مناسب نیست، دوباره به شخص دیگری واگذار می شود. البته تعیین نقش به خودی خود کار است. در هولاکراسی، نقشی نیز برای آن وجود دارد - «پیوند اصلی»، که مسئولیت اتصال یک دایره به حلقه‌های بزرگ‌تری که آن را در بر می‌گیرد (به عنوان مثال، پیوند دادن رسانه‌های اجتماعی به بازاریابی و ارتباطات)را بر عهده می‌گیرد. در شکل‌های تعریف‌شده‌تر از خود مدیریتی، مانند پودولاری بودن، نقش‌ها به‌طور انعطاف‌پذیری تغییر می‌کنند، اما تشخیص چگونگی آن به سازمان واگذار می‌شود.

این سه ویژگی به سازمانی اضافه می شود که به جای دستورات هر فرد قدرتمند، به الزامات کار پاسخ می دهد. مدیریت سنتی وقتی اشتباه می‌کند که رئیس به دلیل شرح وظایف، آنچه را که باید انجام شود - یا چگونه - تجویز می‌کند، نه به این دلیل که بینش خاصی نسبت به آنچه که نتیجه مطلوب را ایجاد می‌کند، دارد. سازمان‌های خود مدیریتی، بسیاری از این توانایی برای تجویز را از بین می‌برند و از فرآیندهای ساختاری (به جای ساختار ثابت) برای حفظ نظم و وضوح استفاده می‌کنند.

آنچه آنها سعی می کنند انجام دهند:

در آزمایش‌های اخیر با سازمان‌های خود مدیریت، چند راه برای بهبود عملکرد بیشترین توجه را به خود جلب کرده اند.اما در هر زمینه، آنها در کنار موفقیت، مشکلاتی را نیز داشته اند.

طراحی نقش هایی که قابلیت های فردی را با اهداف سازمانی مطابقت دهد.

در سازمان‌های سنتی، هر کارمند در یک نقش مشخص و کلی کار می‌کند و اغلب برای افراد دشوار است که شغل خود را تغییر دهند. در سیستم های خود مدیریتی، افراد دارای چندین نقش بسیار خاص هستند (کارکنان Zappos اکنون به طور متوسط 7.4 نقش دارند) که آنها را برای رسیدگی به نیازهای سازمانی و فردی در حال تغییر ایجاد و تجدید نظر می کنند.

در مذاکره با یکدیگر، کارمندان وظایفی را به کسانی که برای انجام آنها مناسب ترند، اختصاص می دهند. این فرآیند به افراد اجازه می دهد تا با نقاط قوت و علایق خود بازی کنند و به عنوان یک بررسی ایمنی در برابر نقش هایی عمل می کند که ممکن است برای یک فرد مفید باشد اما برای تیم یا سازمان مضر باشد. در Morning Star، افراد به طور مشترک CLOU های خود را برای مطابقت با قابلیت ها با کار پیش نویس و تنظیم می کنند. Zappos سیستمی از «نشان‌ها» را راه‌اندازی کرده است که به کارمندان اجازه می‌دهد مهارت‌هایی را که باید ارائه دهند، در یک نگاه منتقل کنند. نشان‌ها توسط کارمندانی که قبلاً به عنوان یک «نویسنده تازه کار» (کسی با مجوزهای محدود که می‌تواند در مواقع ضروری به ایمیل‌های مشتری پاسخ دهد) بوده اند یا «نابغه GlassFrog» (کسی با درک کامل از نرم افزار holacracy) به مربیان اعطا می‌شود. در هولاکراسی، اعضای دایره می‌توانند به تغییر نقش پیشنهادی اعتراض کنند، در صورتی که «دایره را به عقب براند». شخصی که تغییر را پیشنهاد می کند باید به موضوع مطرح شده رسیدگی کند یا به عنوان آخرین چاره پیشنهاد را کنار بگذارد.

این رویکرد در طراحی نقش به افراد فضایی برای رشد در کار می دهد. رایان را در نظر بگیرید، یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار در ARCA، یک شرکت تولید و خدمات جهانی که در آن یکی از ما بیش از یک سال را صرف مشاهده اجرای holacracy کرده است. در اوایل کار رایان - که علاقه زیادی به طراحی رابط کاربری داشت - نیازی برآورده نشده برای اطمینان از اینکه نرم افزار ARCA ظاهر و حالتی ثابت دارد را دید. در یکی از جلسات ساختار تیمش، او ایده ایجاد نقشی برای این کار را مطرح کرد: رابط UI. هیچ‌کس در حلقه فکر نمی‌کرد که این کار ضرری به همراه داشته باشد، بنابراین نقش ایجاد شد و لینک اصلی آن را به رایان اختصاص داد، او نیز همچنان نقش توسعه‌دهنده نرم‌افزار را به عهده داشت. این به او اجازه داد تا به طور همزمان عملکرد گروه را بهبود بخشد و یک فرصت رشد حرفه ای را دنبال کند.

برخلاف ساختارهای ثابتی که حول متخصصانی ساخته شده‌اند که خود را به طور تمام وقت به یک کار اختصاص می‌دهند، این فرم‌های سازمانی جدید به کارکنان اجازه می‌دهند تا به «بازیگران سودمند» تبدیل شوند و نقش‌های بسیار متمرکزی داشته باشند که می‌توانند در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار پر شوند. کارل را در نظر بگیرید که قبل از اجرای هولاکراسی به ARCA آمد. او که اخیراً از دانشکده حقوق فارغ التحصیل شده است، تجربه تجاری کمی داشت، اما با مهارت های حقوقی و تحلیلی خود پتانسیل بالایی از خود نشان داد. تطبیق پذیری او به وی اجازه داد تا نقش های متعددی را در شرکت در حال رشد، در فروش، خدمات حقوقی و عملیات ایفا کند. با این حال، همانطور که او در بین گروه‌های عملکردی کار می‌کرد، احساس کرد که مشارکت‌هایش در ساختار سازمانی از بین می‌رود. وقتی شرکت هولاکراسی را پذیرفت، نقش‌های متعدد کارل در محافل مختلف آشکار و قابل مشاهده شد. او فکر می کرد ارزش او به وضوح تشخیص داده می شود، که به او اعتماد به نفس بیشتری برای شروع تغییرات و تصمیم گیری می داد. کارل گفت: «قبل از هولاکراسی، احساس قدرت می‌کردم، اما همیشه کارها را توسط مردم اداره می‌کردم. فکر می‌کنم سازمانی که هولاکراسی را اجرا می‌کند، می‌گوید: «دیگر مجبور نیستی چیزها را توسط ما اداره کنی.» من از این فرصت استفاده کردم و قضاوت و احتیاط بیشتری به خرج دادم.» همانطور که یکی از همتایان او چند ماه پس از ورود به سیستم جدید اشاره کرد، "هولاکراسی واقعاً نفوذ خود را در شرکت گسترش داده است."

چگونه کارل این همه کار را در خود جای داد؟ هولاکراسی به او اجازه داد نقش هایی را که استفاده خوبی از زمان او نبود، کنار بگذارد. به عنوان مثال، او از فرآیند ساختاربندی استفاده کرد تا برخی مسئولیت‌های اداری را مشخص کند و آن‌ها را به عنوان نقشی جداگانه مطرح کند، که لینک اصلی آن را با یک استخدامی جدید مشتاق پر کرد. اگرچه این تغییر در مسئولیت ها توسط یک مشارکت کننده فردی آغاز شد، نه توسط یک مدیر، اما بسیار رسمی بود.

جنبه مثبت طراحی نقش‌ها به این روش ساده است: از آنجایی که کارمندان این فرآیند را هدایت می‌کنند، حس بیشتری از پیشرفت واقعی در کار معنادار دارند. تقریباً 12000 نقطه داده ترزا آمابیل در مورد کیفیت "زندگی درونی در محل کار" نشان می دهد که داشتن حس حرکت روزانه رو به جلو - حتی کوچکترین بردها - همراه با همکارانی که منابع، مشاوره و کمک ارائه می دهند، دو عامل مهم هستند. تشخیص روزهای خوب از بد این عوامل به شدت با حل خلاقانه مسئله، انگیزه و مشارکت مرتبط هستند. اگرچه مطالعات در مورد تأثیر تیم های خود مدیریت بر مشارکت کارکنان نتایج متفاوتی را نشان داده است، سازمان های خود مدیریت به صراحت طراحی شده اند تا موانع پیشرفت روزانه در کار همه را از بین ببرند و همکاران خود را به عنوان «کاتالیزور» مثبتی برای کار قرار دهند.

با فرض اینکه این ارتباط برقرار باشد، آیا تغییر از مشاغل سنتی به تعداد بیشتری از نقش های خرد یک سود خالص است؟ احتمالا-اما تکثیر نقش هزینه هایی نیز دارد. سه نوع پیچیدگی ایجاد می کند که همگی مربوط به سرمایه انسانی است:

اول، انجام کار را پیچیده می کند، زیرا کارمندان با پراکندگی دست و پنجه نرم می کنند. مجموعه قابل توجهی از ادبیات در مورد هدف گذاری (که مارک افرون و میریام اورت در کتاب مدیریت استعدادها، در یک صفحه آن ها را به درستی خلاصه کرده اند) نشان می دهد که کارمندان در هر هدفی عملکرد کمتری دارند زیرا کارهای بیشتری انجام می دهند. در Zappos، هر یک از 7.4 نقشی که یک فرد انجام می دهد، به طور متوسط شامل 3.47 مسئولیت متمایز است که در نتیجه بیش از 25 مسئولیت برای هر کارمند ایجاد می شود. مردم درگیر این هستند که کجا توجه خود را متمرکز کنند و چگونه در حلقه ها اولویت بندی و هماهنگی کنند - حتی در مسائل ساده زمان بندی. برای رفع جزئی این چالش‌ها،Zappos ابزاری را امتحان می‌کند (مدل‌سازی شده بر اساس سیستم‌های بودجه‌بندی معمولی، اما فراتر از مقادیر دلاری یا محدودیت‌های تعداد سران) به نام امتیاز افراد: هر حلقه تعداد معینی از امتیازها را به دست می‌آورد تا افراد را برای نقش‌ها جذب کند. تعیین امتیاز توسط مدیریت ارشد با ارزیابی ارزش تجاری کار حلقه. (شرکت در حال بررسی مدل‌های تامین مالی جمعی برای جایگزینی این بودجه‌بندی از بالا به پایین است.) و هر زاپونیایی بودجه‌ای دریافت می‌کند—100 امتیاز برای تخصیص به دلخواه خود. این سیستم به عنوان یک بازار برای کارهایی که باید انجام شود عمل می‌کند و به شخص اجازه می‌دهد تا در چند تیم بدون اینکه به او گفته شود کجا کار کند، کار کند. همچنین این وظیفه را بر عهده کارکنان می گذارد که زمان خود را با نقش های ارزشمند پر کنند.

دوم، داشتن نقش های زیاد، جبران را پیچیده می کند. همانطور که افراد سبدهای شخصی خود را از نقش ها پر می کنند، یافتن معیارهای روشن یا نرخ های بازار دشوار می شود. به عنوان مثال، به کسی که زمان خود را بین توسعه نرم افزار، خدمت به عنوان لینک اصلی برای تیم توسعه نرم افزار، کار بر روی استراتژی بازاریابی، ایجاد آموزش رهبری داخلی، انجام دادن اطلاع رسانی به جامعه و برنامه ریزی رویدادها تقسیم می کند، چه پولی می دهید؟ Zappos در حال آزمایش است که پاداش را بر اساس کسب یا استفاده از نشان های مهارتی خود قرار دهد. اما پیچیدگی آن هنوز دلهره آور است.

سوم، گسترش نقش، استخدام را هم در سازمان و هم در نقش های خاص پیچیده می کند. اگرچه کارکنان جدید برای برآوردن نیازهای خاص وارد می شوند، اما به سرعت شروع به اضافه کردن نقش های دیگر به مجموعه خود می کنند. در سه ماه آخر سال 2015، تقریباً 1500 کارمند Zappos ، 17624 وظیفه (11.7 به ازای هر کارمند) یا حدود 195 کار در روز انجام دادند و دریافت کردند. با توجه به این حجم، شرکت Role Marketplace را توسعه داد، ابزاری برای ارسال سریع نقش‌های باز و مدیریت برنامه‌ها، با لینک‌های اصلی که در نهایت تصمیم می‌گیرند چه کسی نقش‌ها را پر کند. این ابزار تقریباً یک چهارم از آن 17624 تکلیف را انجام داد. با استفاده از هر دو امتیاز افراد و بازار نقش، یک کارمند به طور بالقوه می تواند یک نقش را در یک روز پیدا کند، درخواست دهد، به ان منصوب شود و شروع به کار کند. این فعالیت‌های زیادی است که باید آن‌ها را پیگیری کنید، حتی اگر نرم‌افزاری برای کمک داشته باشید.

تصمیم گیری نزدیکتر به کار

هدف خود مدیریتی کاهش تشریفات اداری و امضاهای بی پایانی است که معمولاً برای تصمیم گیری در بوروکراسی ها لازم است. در سازمان‌های سنتی، شبکه‌های پیچیده عناوین، شرح شغل و روابط گزارش‌دهی می‌تواند تشخیص اینکه چه کسی چه تصمیمی می‌گیرد را دشوار می‌سازد. در برخی از مدل‌های جدیدتر، مانند هولاکراسی، همه می‌توانند ببینند که چه کسی هر نقشی را بر عهده دارد و افراد مسئول چه چیزی هستند. فرآیندها و هنجارهای تصمیم گیری نیز ساده شده است. افراد به جای اجرای ایده‌ها و منتظر ماندن برای پاسخ‌ها، مستقیماً به سراغ افرادی می‌روند که کار را بر عهده دارند. در هولاکراسی ها، این به عنوان "نقش به نقش" شناخته می شود. این بدان معناست که پیام‌ها کمتر از طریق لایه‌های مدیریتی تضعیف یا سوء تعبیر می‌شوند.

در نتیجه ارتباطات قرار است کارآمدتر و دقیق تر شود که برای قابلیت اطمینان خوب است. اما برای تصمیم گیری هوشمندانه تر در این نوع سیستم، همه اعضا باید از قدرت و صدای خود استفاده کنند، که همیشه اتفاق نمی افتد. یک تصور نادرست در مورد سازمان های خودگردان این است که آنها تفاوت های وضعیت را از بین می برند. اگرچه ممکن است این تفاوت ها کاهش یابد، اما هنوز وجود دارند و باید مدیریت شوند. برخی از افراد نسبت به دیگران قدرت بیشتری دارند و مدیرانی که قبلاً بر برخی فعالیت‌ها نظارت می‌کردند ممکن است گاهی سعی کنند کنترل خود را مجدداً اعمال کنند و این امر باعث می‌شود کارمندان نتوانند از سیستم جدید پیروی کنند یا به صحبت‌های رئیس قدیمی خود گوش دهند.

همچنین می‌تواند برای مردم سخت باشد که «قدم بردارند» و قدرت خود را در دست بگیرند. یکی از کارمندان ARCA، با مشاهده اینکه اعضای حلقه او دستورات رئیس سابق را به چالش نمی کشند، گفت: "من احساس می کنم که کارمندان آژانس هنوز هولاکراسی را درک نکرده اند." برای اینکه چنین عاملی پیشرفت کند، هم مدیران و هم زیردستان باید رفتارهای قدیمی را دور بیندازند. یکی دیگر از کارمندان، که قبلاً عنوان مدیریتی داشت، از مدت زمانی که برای تأیید تصمیمات دیگران صرف می کرد صحبت کرد. از زمان حرکت به سمت هولاکراسی، او مجبور شد به حالت فعال تغییر کند و افراد را تشویق کند تا خودشان تصمیم بگیرند.

سیستم‌های خود مدیریتی، از طریق آموزش نحوه «کار کردن» و «کار کردن روی» ساختار و از طریق فرآیندها و هنجارهایی که ظهور مجدد قدرت‌های قبلی را دشوار می‌سازد، این عدم یادگیری را تا حدی تقویت می‌کنند. برای مثال، 12 ماه پس از اجرای هولاکراسی توسط Zappos (و فقط چند ماه قبل از پیشنهاد بسته جدایی)، 400 کارمند آموزش سه روزه هولاکراسی را به پایان رسانده بودند و 90 نفر به "تسهیل کننده تایید شده" حکومتداری و جلسات کاری تبدیل شده بودند. اما آموزش ها به خودی خود رفتارهای مشکل ساز، مانند مدیریت خرد دیگران یا نقض استقلال زیردستان سابق را از بین نمی برند. قوانین قدیمی قدرت را می توان عمیقاً در فرهنگ و نهادها جای داد و ممکن است نیاز به توجه مستمر برای آشکار شدن داشته باشد.

معانی واژگان

واژه نامه اصطلاحات خود مدیریتی که از سطح سازمان شروع می شود و به سطوح تیمی و فردی می رود.

• TEAL ORGANIZATION: نوع جدیدی از سازمان طراحی شده برای قادر ساختن افراد «کل» (نه خود حرفه ای محدود) برای خود سازماندهی و مدیریت خود برای دستیابی به یک هدف سازمانی ارگانیک (که نه از طریق برنامه ریزی سلسله مراتبی، بلکه به صورت تدریجی، پاسخگو و از پایین به بالا تعیین می شود).
• هولاکراسی: گسترده ترین سیستم خود مدیریتی که در سال 2007 توسط برایان رابرتسون ایجاد شد. اختیار و تصمیم‌گیری در میان «حلقه‌های» سیال (تعریف شده در زیر) در سراسر سازمان توزیع می‌شود، و حکمرانی در یک قانون اساسی پیچیده توضیح داده شده است.
• PODULARITY: یک سیستم خودمدیریتی که در آن هر واحد اساسی یا "pod" به عنوان یک عالم کوچک از کل تجارت در نظر گرفته می شود و از طرف آن عمل می کند. Podularity ریشه در AGILE دارد (در زیر تعریف شده است).
• AGILE: نظریه ای از مدیریت که در توسعه نرم افزار نشات می گیرد. در یک سیستم چابک کاری، تیم‌های متقابل و خود مدیریت مشکلات پیچیده را به صورت تکراری و تطبیقی – در صورت امکان، رو در رو – با پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر به نیازهای متغیر مشتری حل می‌کنند.
• دایره: در هولاکراسی، گروهی از «نقش‌ها» (تعریف شده در زیر) برای یک هدف کار می‌کنند. در اصل، تیمی که با تغییر نیازهای سازمان تشکیل یا منحل می شود.
• CABAL: در شرکت توسعه‌دهنده بازی‌های ویدیویی Valve، یک تیم پروژه چند رشته‌ای است که به صورت ارگانیک تشکیل می‌شود تا به سمت یک هدف اصلی کار کند. کارمندانی که با چیزی موافق نیستند، گروهی را ایجاد می‌کنند یا به آن می‌پیوندند زیرا احساس می‌کنند کار مهم است.
• نقش: در یک حلقه هولاکراسی، مجموعه ای از مسئولیت ها برای یک نتیجه یا فرآیند خاص. نقش ها را می توان ایجاد، بازنگری یا از بین برد. افراد معمولاً بیش از یک حلقه در چندین حلقه دارند.
• LEAD LINK: در حلقه هولاکراسی، نقشی که مسئول تخصیص نقش های دیگر و تخصیص منابع است. پیوند سرنخ دارای برخی از ویژگی های یک مدیر سنتی است اما تابع فرآیند حاکمیت حلقه است.
• CLOU: "تفاهم نامه همکار "در شرکت فرآوری گوجه فرنگی Morning Star، توافق نامه ای که توسط هر کارمند با مشورت همکاران مربوطه تنظیم شده است و نقش های کارمند را به همراه معیارهای دقیق عملکرد مشخص می کند.

حتی اگر کارمندان بخواهند حرفشان را بزنند، جذب همه قوانین تعامل دشوار است - و زمانی که مردم شروع به اعمال آنها کنند، کار "ساختار" می تواند تقریباً به اندازه سلسله مراتب بیزانسی که جایگزین آن شده است، دشوار باشد. اگر هر حلقه یک جلسه حکومتداری ماهانه داشته باشد، همانطور که در هولاکراسی ها معمول است، و اگر کارمندان به طور متوسط در 4.1 حلقه باشند، زمان جلسه جمع می شود. کارمندان Zappos تاکنون با کارآمدتر کردن جلسات خود و استفاده از فناوری برای کاهش نیاز به تعامل مستقیم، با این چالش مقابله کرده اند. به عنوان مثال، این شرکت یک ربات Slack را برای اجرای جلسات حاکمیتی بر اساس قوانین هولاکراتیک توسعه داد. اگرچه تسهیلات خودکار و بحث‌های مجازی از طریق Slack باعث کاهش سرمایه‌گذاری در زمان می‌شود، اما کار ساختاردهی همچنان بی‌وقفه است و هر فرد تقریباً هفته‌ای یک مکالمه حکومتی دارد. در Medium، شرکت رسانه‌های اجتماعی که استفاده از هولاکراسی را متوقف کرد، ثابت شد که این کار بیش از حد قابل دوام است. دویل در پست وبلاگ خود گفت: "سیستم شروع به اعمال مالیات کم اما مداوم بر اثربخشی و احساس ارتباط ما با یکدیگر کرده است."

پاسخگویی به نیازهای نوظهور در بازار

ما به طور سنتی رهبران خود را به عنوان پیشاهنگانی با بینش دقیق که افق را برای پیشرفت هایی که مستحق توجه سازمان و افراد آن است رصد می کنند، می بینیم. و به لطف تجزیه و تحلیل های پیشرفته، مشاهدات رهبران بسیار دقیق تر شده است. با این حال، شواهد زیادی نشان می‌دهد که تلاش‌ها برای هدایت برنامه‌ای تغییر از بالا، صرفاً در پاسخ به آنچه رهبران ارشد می‌بینند، اغلب با شکست مواجه می‌شوند.

سازمان های خود مدیریتی رویکرد متفاوتی دارند. در نظر بگیرید که Valve چگونه تصمیم گرفت از بازی های رایانه شخصی به سخت افزار گسترش یابد. بیش از 400 کارمند این شرکت 100 درصد از زمان خود را به پروژه هایی اختصاص می دهند که احساس می کنند برای مشتریان ارزشمند هستند. آن‌ها در قالب‌هایی با یکدیگر همکاری می‌کنند، که مردم آن‌ها را تشکیل می‌دهند و دوباره شکل می‌دهند، پروژه به پروژه، با چرخاندن میزهای خود، اغلب چند بار در روز. زمانی که تعدادی از کارمندان از درخواست‌های مکرر مشتریان برای سخت‌افزاری که به مردم اجازه می‌دهد در اتاق نشیمن بازی کنند، به اندازه کافی خسته شدند، گروهی برای بررسی این ایده تشکیل دادند. هنگامی که دیگران آسیب پذیری استراتژیک بالقوه Valve را در برابر یک فروشگاه ویندوز "بسته" تشخیص دادند، مدتی را به این مشکل اختصاص دادند. در هیچ یک از این دو مورد، آژیر از دیدبانی در بالا به صدا درآمد. مشکلات در محل، از طریق افزایش مستمر استعداد، شناسایی و برطرف شد. در نوامبر 2015، Cabals یکی از بزرگ‌ترین نسخه‌های سخت‌افزاری سال بازی‌های رایانه‌های شخصی را که بر روی یک پلتفرم باز ساخته شده بود، تسهیل کرد که نشان دهنده تمایل و توانایی Valve برای محافظت در برابر تهدید بسته شدن رایانه‌های شخصی مشتریان است.

با این حال، ممکن است بیش از حد به مشتریان خود پاسخگو باشید. استیو جابز به طرز معروفی اشاره کرد که بازار همیشه نمی داند چه می خواهد. همانطور که تحقیقات Bain در مورد رشد از طریق سادگی نشان می دهد، افزودن SKU در پاسخ به نیازهای درک شده مشتری می تواند به معنای درآمد کمتر باشد. و باب موستا، که گروه Re-Wired او به سازمان‌ها در مورد نوآوری در سمت تقاضا مشاوره می‌دهد، بین آنچه مشتریان صراحتاً از شرکت‌ها می‌خواهند عرضه کنند و دیدگاه جامع‌تری از تقاضا تمایز قائل می‌شود. او می گوید دومی جایی است که ارزش واقعی ایجاد می شود - اما سازمان ها به سطحی از بازتاب نیاز دارند که فراتر از پاسخگویی ساده باشد. اگرچه نزدیک بودن به مشتریان بسیار مهم است، اما حفظ چشم انداز وسیع تری نیز ضروری است تا آنها را از صخره به پایین پرت نکنید.

ممکن است فرض کنید که سه هدف ساختارهای خودمدیریتی - طراحی نقش هایی که قابلیت های فردی را با اهداف سازمانی منطبق می کند، تصمیم گیری نزدیک تر به کار و پاسخ به نیازهای بازارهای نوظهور - رهبران را کمتر مرتبط می کند. با این حال، یکی از بزرگترین چالش های اجرای اهداف در مقیاس، رهبری ناکافی است. وقتی رهبری یک مسئولیت مشترک است، همه باید آن را درک کرده و عمل کنند. با افزایش تعداد ماژول ها، رهبران تیم رسمی تری خواهید داشت. Zappos از زمان پذیرش هولاکراسی، از 150 رهبر تیم به 300 لینک اصلی تبدیل شده است که مسئول 500 حلقه آن هستند.

البته مدیریت در این ساختارها متفاوت به نظر می رسد. این کمتر در مورد نظارت و هدایت است و بیشتر در مورد طراحی، تسهیل و مربیگری است. یکی از مدیران سابق ARCA می‌گوید: «رهبری ممکن است در یک هولاکراسی حتی مهم‌تر از ساختار مدیریت سنتی باشد. شما باید به جای اتکا به اقتدار، الگو بگیرید و نیروها را جمع آوری کنید.» اعضای تیم های خود مدیریتی چندین دهه است که چیزهای مشابهی می گویند.

هزینه ها و مزایا "بالاتر از سنگر"

تا اینجا ما به مدیریت خود در محل نگاه کرده‌ایم. اما چگونه در سطح بالاتر کار می کند؟ جایی که سازمان ها جهت استراتژیک را تعیین می کنند، بر عملیات جهانی نظارت می کنند و عملکرد و مسیر کلی آنها را شکل می دهند؟

یک شرکت بزرگ کالاهای بسته بندی مصرفی مانند PepsiCo را در نظر بگیرید. فرض کنید در حال تصمیم گیری برای تغییر ترکیب مواد تشکیل دهنده یک محصول ساخته شده برای یک بازار خاص در پاسخ به تقاضای مصرف کننده برای کمتر کردن شیرین کننده های مصنوعی است. خود مدیریتی طبیعتاً چنین تغییراتی را تسهیل می کند. افرادی که تصمیم را لمس می‌کنند دور هم جمع می‌شوند، فرصت را ارزیابی می‌کنند، جزئیات عملی را مرتب می‌کنند (مثلاً قطع استفاده از تامین‌کنندگان خاص)، و سپس آن را بدون دخالت از بالا انجام می‌دهند.

با این حال، یک شرکت در مقیاس PepsiCo یک برنامه عملیاتی چند وجهی دارد که ممکن است شامل ساده‌سازی زنجیره تامین جهانی و آزاد کردن سرمایه برای خرید باشد. برای دستیابی به چنین اهدافی، به بیش از مجموعه ای از حرکات کوچک و محلی نیاز دارید. در واقع، احتمالاً باید اقداماتی را انجام دهید که در تعدادی از زمینه‌های خاص کمتر از حد مطلوب هستند. به عنوان مثال، ادغام تامین کنندگان پیچیدگی و هزینه ها را به طور کلی کاهش می دهد، اما شما تامین کنندگان خاصی را که می توانند کیفیت بالاتر و قیمت های پایین تری را در بازارهای نوظهور ارائه دهند، از دست خواهید داد. ساختارهایی که رهنمودها را از بالا منتقل می‌کنند نسبت به سازمان‌های خود مدیریت مجهزتر هستند تا مبادلات محلی را در خدمات مقیاس انجام دهند - یک مزیت حیاتی برای شرکت جهانی CPG.

وقتی صحبت از استراتژی شرکتی به میان می آید، اهمیت این موضوع دو چندان می شود. بیشتر مدیران، استراتژی را یک ویژگی اساسی می‌دانند، اما طرفداران سازمان‌های خودگردان - مانند برایان رابرتسون، بنیانگذار (و کدنویس) هولاکراسی - استدلال می‌کنند که این در واقع یک اشکال است. رابرتسون در کتاب خود درباره هولاکراسی می‌نویسد: «وقتی یک «باید» را تحمیل می‌کنید - مانند «من باید تا پنج سال دیگر X باشم» - به آن نتیجه دلبستگی ایجاد می‌کنید. دلبستگی توانایی شما را در درک زمانی که واقعیت در آن جهت نیست، یا زمانی که فرصت‌های احتمالی دیگری به وجود می‌آیند که ممکن است با آنچه که برای اولین بار قصد دستیابی به آن را داشتید در تضاد باشد، محدود می‌کند. رابرتسون می افزاید، از آنجایی که این یک قانون اساسی هولاکراسی است که هر زمان که بخواهید می توانید هر تصمیمی را که بخواهید دوباره بررسی کنید، "برای شما بسیار دشوار است که رفتارهای دیگران را بر اساس اهدافی که از قبل تعریف شده اند هدایت کنید." اگرچه برنامه ریزی استراتژیک به صراحت ممنوع نیست، چنین برنامه هایی اغلب با قوانین سرانگشتی به روز شده به طور مداوم جایگزین می شوند که به شکل "تاکید بر X، حتی بر Y " است. در Zappos، ارائه بهترین خدمات به مشتریان و افزایش سود کوتاه مدت، هر دو اصل راهنما هستند – اما اگر کارمندان مجبور باشند بین این دو یکی را انتخاب کنند، می دانند که باید خدمات مشتری را انتخاب کنند.

به نظر ما، این رویکرد برای ایجاد جهت برای انواع خاصی از سازمان ها قابل اجرا نیست. Sirius XM را در نظر بگیرید: میلیاردها دلار برای ایجاد یک زیرساخت رادیویی ماهواره‌ای سرمایه‌گذاری کرده است که برای چندین دهه سودآوری داشته باشد، بنابراین به یک استراتژی کلی روشن، پایدار و ثابت نیاز دارد. W.L. Gore با مجموعه نوآوری های فناوری که می تواند به روش های مختلف وارد بازار شود، به مانور استراتژیک بسیار کمتری از بالا به پایین نیاز دارد. Zappos احتمالاً جایی در این بین است. موقعیت استراتژیک آن به وضوح برای سال‌های متمادی متفاوت بوده است - و بسیاری از آنچه از زمان پذیرش هولاکراسی رخ داده است، گسترش آن را نشان می‌دهد. با این حال، Zappos با ایجاد تغییرات قابل توجه در ترکیب محصول، هدف گذاری مشتری و قیمت گذاری، خود را با بازار در حال تغییر وفق داده است. این شرکت که در چارچوب هولاکراسی کار می‌کرد، در نتیجه این حرکت‌های استراتژیک، در سال 2015 به 75 درصد افزایش سالانه سود عملیاتی دست یافت. بنابراین، اگرچه سخت است بگوییم که آیا هولاکراسی شرکت را قادر می‌سازد تا تغییرات عمده در محیط رقابتی را تغییر دهد، نشانه‌های اولیه آن امیدوارکننده هستند.

یافتن میزان مناسبی از خود مدیریتی

همانطور که از تیم‌های خود مدیریتی آموخته‌ایم، استدلال‌های کلی موافق یا مخالف به‌کارگیری اصول خود مدیریتی یک نکته مهم را نادیده می‌گیرد: بیشتر سازمان‌ها، به‌ویژه شرکت‌های بزرگ، باید این تکنیک‌ها را تا حدی بکار گیرند، نه به طور کلی. تعجب خواهیم کرد اگر بیش از 20 درصد از 1000 جهانی در سال 2030، به قول اصطلاح فردریک لالوکس برای سازمان‌های «کل»، تکامل‌یافته و خودگردان، «teal» به نظر می‌رسیدند. اما اگر بیش از 20 درصد به طور قابل توجهی از برخی از تکنیک ها در چارچوب های شرکتی خود استفاده نکنند، تعجب خواهیم کرد.

پذیرش تکه تکه زیادی در حال انجام است. به عنوان مثال، Procter & Gamble، یک سازمان ماتریسی پیچیده را به منظور ادغام دسته‌بندی‌ها، جغرافیا و کارکردهای برند متعدد خود اداره می‌کند. اما همچنین دارای یک برنامه نوآورانه گسترده است که در آن تیم هایی از افراد خارج از دیوارهای P&G خود را سازماندهی می کنند تا مشکلات شرکت را حل کنند. Google و 3M نیز نمونه‌های آشنا را ارائه می‌کنند: برای دهه‌ها کارمندان تشویق شده‌اند که درصدی از زمان خود را به کار خودگردان اختصاص دهند - یک اقتصاد داوطلبانه که در کنار اقتصاد هدایت‌شده‌تر سلسله مراتب مدیریتی وجود دارد.

تصمیم گیری در مورد استفاده از خود مدیریتی در یک سازمان به سه سوال بستگی دارد: چه چیزی باید قابل اعتماد باشد؟ چه نوع سازگاری مهم است؟ و چه فرم های سازمانی تعادل مناسب را در این مورد ایجاد می کند؟

استفاده از اصول خودمدیریتی برای طراحی کل سازمان در صورتی منطقی است که سطح بهینه سازگاری بالا باشد – در صورتی که سازمان در محیطی به سرعت در حال تغییر عمل کند که در آن مزایای انجام تنظیمات سریع بسیار بیشتر از هزینه ها باشد، تعدیل های اشتباه فاجعه بار نباشند و نیازی به کنترل های صریح وجود نداشته باشد. به همین دلیل است که بسیاری از استارت‌آپ‌ها پذیرنده‌های اولیه هستند. همانطور که Valve کشف کرد، تجارت طراحی و توسعه بازی ها نیز به خوبی با این معیارها مطابقت دارد. اما در صنایع مبتنی بر قابلیت اطمینان مانند بانکداری خرده‌فروشی و قراردادهای دفاعی، ساختارهای سلسله مراتبی حاکم است، حتی اگر جایی برای رقبای خاص وجود داشته باشد.(در بانکداری،Umpqua را در نظر بگیرید که به داشتن تلفن در هر شعبه معروف است که مشتریان را قادر می‌سازد به دفتر مدیرعامل زنگ بزنند.) یا برای واحدهای خاصی در سازمان مانند Skunk Works اصلی در لاکهید مارتین) برای مقابله با حالت سنتی).

شرکت‌ها همچنین باید بررسی کنند که برای اطمینان از انسجام به چه میزان سلسله مراتب و فرآیند نیاز دارند و از چه نوع دیگری از «چسب» مانند هدف مشترک و قطب‌نمای اخلاقی مشترک، می‌توانند استفاده کنند. «گزارش HOW» از داو سیدمن کمیت میزان تکیه شرکت‌های مختلف بر آن عناصر منسجم دیگر را نشان می دهد و خودگردانی را به طیفی از نتایج عملکرد مرتبط می‌کند. دیدن اینکه دیگران چگونه عمل کرده‌اند می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا بفهمند که آیا این چسب خاص برای آنها منطقی است یا خیر.

در نهایت، جالب است بدانید نسل بعدی تیم های خودگردان، خواستار نسل جدیدی از رهبران هستند - افراد ارشدی با این چشم انداز که ببینند کجا بهتر است سلسله مراتب را برای روش دیگری کنار بگذارند، اما همچنین شجاعت دفاع از ایده هایشان را داشته باشند. سلسله مراتبی که در آن به اهداف اساسی موسسه خدمت می کند.

منبع: HBR