تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

دلیل خرید مشتریانتان را شناسایی کنید

شرکت‌های امروزی قبلا انقدر اطلاعات در مورد مشتریان خود نداشته‌اند، اما چرا فرآیندهای نوآوری آن‌ها خوب کار نمیکند؟ به گفته کریستنسن و همکارانش، توسعه دهندگان محصول بیش از حد بر ایجاد پروفایل های مشتری و جستجوی همبستگی در داده ها تمرکز می کنند. برای ایجاد پیشنهادهایی که مردم واقعاً می‌خواهند بخرند، شرکت‌ها در عوض باید کاری را که مشتری در تلاش است انجام دهد، انجام دهند. برخی از از این کارها کوچک هستند (برای گذراندن زمان). برخی بزرگ هستند (پیدا کردن یک شغل رضایت بخش تر). وقتی محصولی را می‌خریم، اساساً آن را «استخدام» می‌کنیم تا به ما در انجام یک کار کمک کند. اگر کار را به خوبی انجام دهد، دوباره آن را استخدام می کنیم. اگر کار را درست انجام ندهد، آن را "اخراج" می کنیم و به دنبال چیز دیگری برای حل مشکل خود می گردیم. کار ها چند وجهی هستند و هرگز صرفاً در مورد عملکرد نیستند. آن ها ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی دارند. و شرایطی که در آن مشتریان سعی می کنند آنها را انجام دهند، مهمتر از هر ویژگی خریدار است. تجربیات توسعه دهندگان کاندو را در نظر بگیرید که بازنشستگانی را هدف قرار دادند که می خواستند خانه های خود را کوچک کنند. فروش ضعیف بود تا زمانی که توسعه دهندگان متوجه شدند که تجارت آنها ساخت و ساز نیست، بلکه تغییر زندگی است. آنها به جای افزودن ویژگی‌های بیشتر به کاندوها، خدماتی را ایجاد کردند که به خریداران در جابه‌جایی و تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی را نگه دارند و دور بیندازند، کمک می‌کنند، پس فروش بالا گرفت. کلید نوآوری موفق، شناسایی کارهایی است که در زندگی مشتریان مشکل ایجاد می کنند و سپس طراحی محصولات، تجربیات و فرآیندهای پیرامون آن کار است.
نادیا جولای
۱۱ شهریور در 10 دقیقه بخوانید
دلیل خرید مشتریانتان را شناسایی کنید

از زمانی که به یاد داریم، نوآوری برای رهبران یک اولویت و یک سرخوردگی بزرگ بوده است. در نظرسنجی اخیر مکینزی، 84 درصد از مدیران جهانی گزارش کردند که نوآوری برای استراتژی های رشد آنها بسیار مهم است، اما 94 درصد از عملکرد نوآوری سازمان خود ناراضی بودند. اکثر مردم موافق هستند که اکثر نوآوری ها به مراتب از جاه طلبی ها فاصله دارند.

روی کاغذ و در تئوری، این معنی ندارد. قبلا کسب‌وکارها انقدر درباره مشتریان خود اطلاعات نداشته‌اند. به لطف انقلاب کلان داده، شرکت‌ها اکنون می‌توانند انواع و حجم عظیمی از اطلاعات مشتریان را با سرعتی بی‌سابقه جمع‌آوری کنند و تحلیل‌های پیچیده‌ای از آن‌ها انجام دهند. بسیاری از شرکت‌ها فرآیندهای نوآوری منظمی را ایجاد کرده‌اند و استعدادهای بسیار ماهر را برای اجرای آنها وارد کرده‌اند. بیشتر شرکت ها به دقت ریسک های نوآوری ها را محاسبه می کنند و کاهش می دهند. از بیرون، به نظر می رسد که شرکت ها بر یک فرآیند دقیق و علمی تسلط یافته اند. اما برای بسیاری از آن ها، نوآوری هنوز به طرز دردناکی بی نتیجه است.

چه چیزی تا این حد باعث اشتباه شده است؟


مشکل اساسی این است که بسیاری از انبوه داده‌های مشتری که شرکت‌ها ایجاد می‌کنند، ساختاری برای نشان دادن همبستگی‌ها دارند: این مشتری شبیه آن مشتری به نظر می‌رسد، یا 68 درصد از مشتریان می‌گویند که نسخه A را به نسخه B ترجیح می‌دهند. با این که یافتن الگوها در اعداد هیجان‌انگیز است، منظور آنها این نیست که یک چیز در واقع باعث دیگری شده است. و اگرچه جای تعجب نیست که همبستگی علیت نیست، ما گمان می‌کنیم که اکثر مدیران تصمیمات خود را بر اساس همبستگی‌ها راحت کرده‌اند.

چرا این بیراهه است؟ مثال یکی از نویسندگان این مقاله، کلایتون کریستنسن را در نظر بگیرید. او 64 سال دارد. او دو متر قد دارد. سایز کفش او 16 است. او و همسرش همه فرزندان خود را به دانشگاه فرستاده اند. او با یک مینی ون هوندا به محل کار می رود. او ویژگی های زیادی دارد، اما هیچ کدام از آنها باعث نشده که بیرون برود و نیویورک تایمز را بخرد. دلایل او برای خرید روزنامه بسیار دقیق تر است. او ممکن است آن را بخرد زیرا به چیزی برای خواندن در هواپیما نیاز دارد یا به دلیل اینکه طرفدار بسکتبال است و زمان اوج بازی هاست. بازاریاب هایی که اطلاعات جمعیت شناختی یا روانشناختی او را جمع آوری می کنند - و به دنبال همبستگی با سایر بخش های خریدار هستند - این دلایل را درک نمی کنند.

پس از دهه‌ها مشاهده ی شکست شرکت‌های بزرگ، به این نتیجه رسیده‌ایم که تمرکز بر همبستگی – و دانستن بیشتر و بیشتر در مورد مشتریان – شرکت‌ها را به سمتی اشتباه می‌برد. چیزی که آنها واقعاً به آن نیاز دارند پیشرفتی است که مشتری در یک شرایط خاص سعی در انجام آن دارد - چیزی که مشتری امیدوار است به آن دست یابد. این همان چیزی است که ما آمده ایم تا انجام دهیم.

همه ما در زندگی کارهای زیادی داریم که باید انجام دهیم. برخی کوچک هستند (ماندن در صف انتظار)، برخی بزرگ هستند (پبدا کردن یک شغل رضایت بخش تر). برخی از آنها به طور غیرقابل پیش بینی ظاهر می شوند (خرید لباس برای یک جلسه کاری خارج از شهر پس از گم شدن چمدان توسط خطوط هوایی). برخی از آنها به طور منظم انجام می شوند (بسته بندی ناهار سالم برای فرزندان). وقتی محصولی را می‌خریم، اساساً آن را «استخدام» می‌کنیم تا به ما در انجام یک کار کمک کند. اگر کار را به خوبی انجام دهد، دفعه بعد که با همان کار مواجه شدیم، تمایل داریم دوباره آن محصول را استخدام کنیم. و اگر کار را درست انجام نداد، آن را "اخراج" می کنیم و به دنبال جایگزینی برای آن می گردیم. (ما در اینجا از کلمه "محصول" به عنوان خلاصه ای برای هر راه حلی که شرکت ها می توانند بفروشند استفاده می کنیم؛ البته، مجموعه کامل "محصولاتی" که ما استخدام می کنیم اغلب می تواند فراتر از پیشنهادات شرکت ها باشد.

این بینش در طول دو دهه گذشته در دوره ای که Clay در مدرسه بازرگانی هاروارد تدریس می کرد، پدیدار شد. تئوری کارهایی که باید انجام شوند تا حدی به عنوان مکمل نظریه نوآوری مخرب - که در نهایت در مورد پاسخ های رقابتی به نوآوری است - ایجاد شد: رفتار شرکت‌هایی را که در معرض مختل شدن هستند توضیح میدهد و پیش‌بینی می‌کند و به آنها کمک می‌کند بفهمند کدام شرکت‌های تازه وارد بزرگترین تهدید هستند.

اما تئوری اختلال به شما نمی گوید که چگونه محصولات و خدماتی را ایجاد کنید که مشتریان می خواهند بخرند. نظریه کارهای مورد نیاز مشتریان. این درک ما از انتخاب مشتری را به گونه‌ای تغییر می‌دهد که هیچ حجمی از داده‌ها نمی‌توانستند ایم کار را بکنند، زیرا به عامل اصلی خرید می‌پردازد.

کسب و کار جابجایی زندگی

یک دهه پیش، باب موستا، مشاور نوآوری و دوست ما، متهم به کمک به تقویت فروش آپارتمان های جدید برای یک شرکت ساختمانی در منطقه دیترویت شد. این شرکت کوچک‌سازان را هدف قرار داده بود - بازنشستگانی که به دنبال نقل مکان از خانه خانواده بودندیا  والدین مجرد طلاق گرفته بودند. قیمت واحدهای آن برای آن بخش جذاب بود - 120،000 تا 200،000 دلار - با ویژگی های سطح بالا برای ایجاد حس لوکس بودن. زیرزمین سه گانه ضد آب، کانترهای گرانیتی و لوازم استیل ضد زنگ. یک تیم فروش با پرسنل خوب، شش روز در هفته برای هر خریدار احتمالی که وارد درب خانه می شد، در دسترس بود. یک کمپین بازاریابی سخاوتمندانه تبلیغات را در بخش‌های مربوط به املاک و مستغلات منتشر کرد.

واحدها ترافیک زیادی داشتند، اما تعداد کمی از بازدیدها به فروش تبدیل می شد. شاید پنجره های بزرگ جلو آمده بهتر باشند؟ شرکت‌کنندگان در گروه تمرکز فکر می‌کردند که ایده خوبی به نظر می‌رسد. بنابراین معمار تلاش کرد تا پنجره‌های این شکلی(و هر جزئیات دیگری را که گروه تمرکز پیشنهاد کرد) را به چند واحد ویترین اضافه کند. اما باز هم فروش بهبود نیافت.

اگرچه این شرکت یک تجزیه و تحلیل هزینه+مزایا از تمام جزئیات در هر واحد انجام داده بود، اما در واقع ایده بسیار کمی داشت که چه چیزی بین یک بازدید کننده و یک خریدار جدی تفاوت ایجاد می کند. حدس زدن در مورد دلایل فروش ضعیف آسان بود: آب و هوای بد، فروشندگان با عملکرد ضعیف، رکود اقتصادی در آینده، کاهش سرعت تعطیلات، موقعیت کاندوها. اما موستا به جای بررسی این عوامل، رویکردی غیرمعمول در پیش گرفت: او تصمیم گرفت تا از افرادی که واحدها را خریداری کرده بودند، بیاموزد که آنها برای انجام چه کاری کاندومینیوم ها را خریداری می کنند. او می گوید: «از مردم خواستم تا یک جدول زمانی مشخص کنند که چگونه به اینجا رسیده‌اند.» اولین چیزی که او یاد گرفت ترکیب کردن الگوها در مصاحبه‌ها بود، که چیزی بود که توضیح نمی‌داد چه کسی احتمالاً خرید می‌کند. مشخصات جمعیتی یا روانشناختی مشخصی از خریداران خانه جدید وجود نداشت، همچنین مجموعه مشخصی از ویژگی‌ها وجود نداشت که خریداران آنقدر برای تصمیم‌گیری‌هایشان ارزش قائل باشند.

تمرکز بر دانستن بیشتر در مورد مشتریان، شرکت ها را در مسیر اشتباه قرار داده است.

اما مکالمات یک سرنخ غیرمعمول را نشان داد: میز ناهارخوری. مشتریان احتمالی مکرراً به شرکت گفتند که یک اتاق نشیمن بزرگ، یک اتاق خواب دوم بزرگ برای بازدیدکنندگان و یک بار صبحانه می‌خواهند تا از آن برای مهمانی ها استفاده کنند. از سوی دیگر، آنها به یک اتاق غذاخوری رسمی نیاز نداشتند. و با این حال، در مکالمات موستا با خریداران واقعی، به میز ناهار خوری بارها اشاره میشد. موستا گزارش می‌دهد: «مردم مدام می‌گفتند: «به محض اینکه فهمیدم با میز ناهارخوری‌ام چه کار کنم، آزاد بودم که حرکت کنم.» او و همکارانش نمی‌توانستند بفهمند که چرا میز ناهارخوری اینقدر مهم است. در بیشتر موارد، مردم به مبلمانی که به خوبی استفاده شده و از رده خارج می‌شوند، اشاره می‌کردند که بهتر است به خیریه داده شوند - یا به زباله‌های محلی منتقل شوند.

اما وقتی موستا در کریسمس با خانواده اش پشت میز ناهارخوری خودش نشسته بود، ناگهان دلیل را فهمید. هر روز تولد دور آن میز می گذشت، هر تعطیلات دور آن جمع می‌شدند. میز ناهارخوری‌ نشان دهنده خانواده بود.

او فرض کرد آنچه که خریداران را از تصمیم گیری برای نقل مکان باز می دارد، ویژگی ای نیست که شرکت ساخت و ساز در ارائه آن شکست خورده است، بلکه اضطراب ناشی از دست کشیدن از چیزی است که معنای عمیقی دارد. مشخص شد که تصمیم برای خرید یک کاندو شش رقمی اغلب به تمایل یکی از اعضای خانواده برای نگهداری از مبلمان دست دوم بستگی دارد.

این درک به موستا و تیمش کمک کرد تا مشکلاتی را که خریداران بالقوه خانه با آن مواجه بودند درک کنند. او به خاطر می‌آورد: «به این فکر کردم که من گمان میکردم در کار ساخت خانه‌های جدید هستیم اما متوجه شدم که ما در کار تغییر زندگی هستیم.»

با این درک از کاری که باید انجام شود، ده ها تغییر کوچک اما مهم در پیشنهاد ایجاد شد. به عنوان مثال، معمار موفق به ایجاد فضایی در واحدها برای میز ناهارخوری با کاهش اندازه اتاق خواب دوم شد. این شرکت همچنین بر کاهش اضطراب خود تمرکز کرد: خدمات جابجایی، دو سال انباری و یک اتاق مرتب‌سازی در ساخت کاندو ارائه کرد که در آن مالکان جدید می‌توانند وقت خود را برای تصمیم‌گیری در مورد آنچه که باید دور بیندازند، صرف کنند.

بینش نسبت به کاری که مشتریان باید انجام دهند به شرکت این امکان را می‌دهد که پیشنهادات خود را به گونه‌ای متمایز کند که رقبا احتمالاً آن را کپی یا حتی درک نمی‌کنند. دیدگاه جدید همه چیز را تغییر داد. این شرکت در واقع قیمت ها را 3500 دلار افزایش داد که شامل (سودآورانه) پوشش هزینه جابجایی و انباری بود. در سال 2007، زمانی که فروش صنعت تا 49 درصد کاهش یافت و بازار در حال سقوط بود، توسعه دهندگان در واقع کسب و کار خود را 25 درصد رشد دادند.

دست به کار شدن برای انجام کار

نوآوری‌های موفقیت‌آمیز به مصرف‌کنندگان کمک می‌کنند تا مشکلات را حل کنند تا به پیشرفت مورد نیاز خود دست یابند و در عین حال هرگونه اضطراب یا اینرسی را که ممکن است مانع از آن شود، برطرف می‌کنند. اما ما باید واضح بگوییم: "کار باید انجام شود" یک عبارت همه منظوره نیست. کارها پیچیده و چند وجهی هستند. آنها نیاز به تعریف دقیق دارند.

در اینجا چند اصل وجود دارد که باید در نظر داشته باشید:

"کار" مختصر چیزی است که یک فرد واقعاً در یک شرایط خاص به دنبال انجام آن است. اما این هدف معمولاً بیش از یک کار ساده را شامل می شود. تجربه ای که یک فرد در تلاش است ایجاد کند را در نظر بگیرید. آنچه خریداران کاندو به دنبال آن بودند انتقال به یک زندگی جدید بود، در شرایط خاص کوچک سازی - که کاملاً با شرایط خرید خانه اول متفاوت است. شرایط مهمتر از ویژگی های مشتری، ویژگی های محصول، فناوری های جدید یا روندها است. توسعه دهندگان قبل از اینکه کار اساسی را بفهمند، بر تلاش برای ایده آل ساختن واحدهای کاندو متمرکز شدند. اما وقتی آنها نوآوری را از دریچه شرایط مشتریان دیدند، میدان بازی رقابتی کاملاً متفاوت به نظر می رسید. برای مثال، کاندوهای جدید نه با دیگر کاندوهای جدید، بلکه با ایده‌ی عدم حرکت در رقابت بودند. نوآوری‌های خوب مشکلاتی را حل می‌کنند که قبلاً فقط راه‌حل‌های ناکافی یا بدون راه‌حل داشتند. خریداران بالقوه کاندو به دنبال زندگی ساده تری بدون دردسرهای مالکیت خانه بودند. اما برای رسیدن به این هدف، آنها فکر می‌کردند، باید استرس ناشی از فروش خانه‌های فعلی‌شان را تحمل کنند و در انتخاب‌های طاقت‌فرسا در مورد اینکه چه چیزی را نگه دارند، زمان صرف کنند. یا می توانند در جایی که هستند بمانند، حتی اگر این راه حل با افزایش سن به طور فزاینده ای نا کارآمد شود. تنها زمانی که گزینه سومی که تمام معیارهای مربوطه را در نظر می گرفت، به خریداران داده شد با این نوآوری انجام شد.

مشاغل هرگز صرفاً به عملکرد مربوط نمی شوند - آنها دارای ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی هستند. ایجاد فضایی در کاندو برای میز ناهارخوری اضطراب بسیار واقعی خریداران احتمالی را کاهش داد. و داشتن دو سال انباری و یک اتاق مرتب‌سازی در محل به خریداران آپارتمان اجازه می‌دهد تا به آرامی از طریق احساسات مربوط به تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی را نگه دارند و چه چیزی را دور بیندازند، کار کنند. کاهش استرس آنها تفاوت کاتالیزوری ایجاد کرد.

طراحی پیشنهادات پیرامون کارها

درک عمیق یک کار به شما امکان می دهد بدون حدس زدن مبادلاتی که مشتریان شما مایل به انجام آن هستند، نوآوری کنید. این یک نوع مشخصات شغلی است.

از بیش از 20،000 محصول جدید ارزیابی شده در گزارش پیشرفت نوآوری 2012-2016 نیلسن، تنها 92 محصول بیش از 50 میلیون دلار در سال اول فروش داشته اند و در سال دوم فروش پایدار داشته اند، بدون احتساب توسعه خط نزدیک (تدی هال همکار نویسنده اصلی گزارش نیلسن است) در ظاهر، فهرست موفقیت‌ها ممکن است تصادفی به نظر برسد - قهوه سرد بین‌المللی دیلایت، مینی‌های کوچک ریس هرشی، و گربه‌های تمیز، فقط چند مورد از آن هستند -اما آنها یک چیز مشترک دارند. به گفته نیلسن، هر یک از آنها کار معمولی و بسیار خاصی را انجام دادند، قهوه سرد International Delight به مردم اجازه می دهد در خانه های خود از طعم نوشیدنی های سرد کافه ای که دوست دارند لذت ببرند. و به لطف بستر سبک وزن گربه‌های تمیز، میلیون‌ها صاحب گربه دیگر مجبور نبودند جعبه‌های سنگین و حجیم را از قفسه‌های فروشگاه‌ها، صندوق عقب ماشین‌ها و از پله‌ها به خانه‌هایشان بالا ببرند.

چگونه Hershey با چیزی که نسخه دیگری از چند هزار فنجان کره بادام زمینی است به موفقیت بزرگی دست یافت؟ محققان آن را با کاوش در شرایطی که علاقه مندان ریس فرمت های محصول فعلی را "استفاده" می کردند، شروع کردند. آنها مجموعه‌ای از موقعیت‌ها را کشف کردند - رانندگی با ماشین، ایستادن در مترو شلوغ، انجام یک بازی ویدیویی که در آنها فرمت بزرگ اصلی خیلی بزرگ بود و فنجان‌های کوچک‌تر با بسته‌بندی جداگانه دردسرساز بود (باز کردن آنها به دو دست نیاز داشت).  علاوه بر این، انباشته شدن لفاف های فویل فنجان ها باعث ایجاد حس عذاب وجدان می شود: من این مقدار مصرف داشتم؟ زمانی که شرکت روی کاری که نسخه‌های کوچک‌تر ریس برای انجام آن استخدام می‌شدند تمرکز کرد، Reese's Minis را ایجاد کرد. آنها بدون پوشش فویل برای به جا گذاشتن ردی گویا هستند، و آنها در یک کیسه ته تخت قابل آب بندی قرار می گیرند که مصرف کننده می تواند به راحتی یک دست را در آن فرو کند. نتایج شگفت‌انگیز بود: فروش ۲۳۵ میلیون دلاری در دو سال اول و تولد یک توسعه بخشی موفقیت‌آمیز.

ایجاد تجربیات مشتری و درک کاری که باید انجام شود، تنها اولین گام در ایجاد محصولاتی است که مشتریان می‌خواهند. به‌ویژه محصولاتی که برای آنها قیمت‌های بالاتری پرداخت می‌کنند. همچنین ایجاد مجموعه ای مناسب از تجربیات برای خرید و استفاده از محصول و سپس ادغام آن تجربیات در فرآیندهای یک شرکت ضروری است.

وقتی یک شرکت این کار را انجام می دهد، برای رقبا سخت است که به آن برسند. عروسک های دختر آمریکایی را ببینید. اگر در زندگی خود یک دختربچه نداشته باشید، ممکن است متوجه نشوید که چگونه کسی می تواند بیش از صد دلار برای یک عروسک بپردازد و صدها دلار دیگر برای لباس، کتاب و لوازم جانبی خرج کند. با این حال تا به امروز این تجارت 29 میلیون عروسک فروخته است و سالانه بیش از 500 میلیون دلار فروش دارد.

دختران آمریکایی چه چیز خاصی دارند؟ خوب، این خود عروسک ها نیستند. آنها در سبک ها و قومیت های مختلف می آیند و عروسک های دوست داشتنی و محکمی هستند. آنها خوب هستند، اما شگفت انگیز نیستند. با این حال، نزدیک به 30 سال است که بر بازار خود تسلط دارند. وقتی محصول یا خدماتی را می بینید که هیچکس با موفقیت کپی نکرده است، به ندرت خود محصول منبع مزیت رقابتی بلندمدت است.

کار فقط مربوط به عملکرد نیست، آنها دارای ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی هستند.

«دختر آمریکایی» برای مدت طولانی غالب بوده است، زیرا واقعاً عروسک نمی‌فروشد: فروش یک تجربه است. عروسک‌های مجزا نشان‌دهنده زمان‌ها و مکان‌های مختلف در تاریخ ایالات متحده هستند و با کتاب‌هایی عرضه می‌شوند که به داستان هر عروسک مربوط می‌شوند. برای دختران، عروسک ها فرصتی غنی برای درگیر کردن تصورات خود، ارتباط با دوستانی که صاحب عروسک ها هستند و ایجاد خاطرات فراموش نشدنی با مادر و مادربزرگشان فراهم می کند. برای والدین - خریداران - عروسک‌ها به دخترانشان کمک می‌کنند تا در مورد نسل‌های زنانی که پیش از آن‌ها آمده‌اند، در مورد مبارزات، قدرت، ارزش‌ها و سنت‌هایشان صحبت کنند.

Pleasant Rowland، بنیانگذار American Girl، هنگام خرید هدایای کریسمس برای خواهرزاده هایش، این ایده را مطرح کرد. او نمی‌خواست به آنها باربی‌های بیشجنس‌گرا یا بچه‌های مسخره کلم پچ با هدف کودکان کوچک‌تر بدهد. عروسک ها و دنیای آنها منعکس کننده درک ظریف رولند از شغلی است که دختران کودک سال عروسک ها را برای انجام آن استخدام می کنند: کمک به بیان احساسات خود و تأیید هویت آنها. چون احساساتشان، پیشینه فرهنگی و نژادی آنها، شخصیتشان را می سازد و باعث میشود احساس می کنند که می توانند بر چالش های زندگی خود غلبه کنند.

ده ها عروسک دختر آمریکایی وجود دارد که نمایانگر سطح گسترده ای از شخصیت ها هستند. به عنوان مثال، کایا، دختر جوانی از قبیله بومی آمریکای شمال غربی در اواخر قرن هجدهم است. پیشینه او حکایت از رهبری، شفقت، شجاعت و وفاداری او دارد. کریستن لارسون، یک مهاجر سوئدی است که در قلمرو مینه‌سوتا ساکن می‌شود و با سختی‌ها و چالش‌هایی روبرو می‌شود، اما در پایان پیروز می‌شود. و غیره. بخش مهمی از جذابیت، کتاب‌های خوب نوشته شده و دقیق تاریخی درباره زندگی هر شخصیت است.

رولند و تیمش به تمام جنبه های تجربه مورد نیاز برای انجام کار فکر کردند. عروسک ها هرگز در اسباب بازی فروشی های سنتی فروخته نمی شدند. آنها فقط از طریق سفارش پستی یا در فروشگاه های American Girl در دسترس بودند، که در ابتدا فقط در چند منطقه بزرگ شهری قرار داشتند. این فروشگاه‌ها بیمارستان‌های عروسکی دارند که می‌توانند موهای درهم‌رفته را ترمیم کنند یا قسمت‌های شکسته را تعمیر کنند. برخی رستوران‌هایی دارند که در آن والدین، کودکان و عروسک‌هایشان می‌توانند از منوی مناسب برای بچه‌ها لذت ببرند—یا والدین می‌توانند جشن‌های تولد را برگزار کنند. سفر به فروشگاه American Girl تبدیل به یک روز خاص شده است و عروسک ها را تبدیل به کاتالیزوری برای تجربه های خانوادگی می کند که برای همیشه در خاطر خواهند ماند.

هیچ جزئیاتی برای در نظر گرفتن آنقدر کوچک نبود. جعبه‌های محکم قرمز و صورتی را که عروسک‌ها داخل آن‌ها می‌آیند، بردارید. رولند بحث در مورد اینکه آیا آن‌ها را با نوارهای مقوایی باریک بپیچید، به یاد می‌آورد. از آنجایی که باندها هر کدام 2 سنت و 27 ثانیه به فرآیند بسته بندی اضافه کردند، طراحان پیشنهاد کردند از آنها صرفنظر شود. رولند می‌گوید که این ایده را رد کرده است: گفتم: «تو نمی‌فهمی. چه اتفاقی باید بیفتد تا این برای کودک خاص شود؟ من نمی خواهم او چیزی را ببیند که از جعبه بیرون می آید. این واقعیت که او باید فقط یک ثانیه صبر کند تا باند را جدا کند و دستمال زیر درب را باز کند، باز کردن جعبه را هیجان‌انگیز می‌کند. این مانند راه رفتن در راهرو در فروشگاه اسباب بازی و برداشتن یک باربی از قفسه نیست.»

در سال‌های اخیر Toys "R" Us، Walmart و حتی Disney همگی سعی کرده‌اند موفقیت دختر آمریکایی را با عروسک‌های مشابه به چالش بکشند - با کسری کوچک از قیمت. اگرچه American Girl، که توسط Mattel خریداری شد، در دو سال گذشته کاهش فروش را تجربه کرده است، اما تا به امروز هیچ رقیبی نتوانسته در تسلط خود بر بازار تأثیر بگذارد. چرا؟ رولند فکر می‌کند که رقبا خود را در "کسب و کار عروسک" می‌دیدند، در حالی که او هرگز فراموش نکرد که چرا عروسک‌ها را گرامی می‌داشتند: تجربیات، داستان‌ها و ارتباطاتی که آنها را توانا می‌سازد.

تراز کردن فرآیندها قطعه نهایی پازل فرآیندها است، اینکه چگونه شرکت در بین عملکردها یکپارچه می شود تا از کاری که باید انجام شود پشتیبانی کند. فرآیندها اغلب به سختی قابل مشاهده هستند، اما اهمیت عمیقی دارند. همانطور که ادگار شاین از MIT بحث کرده است، فرآیندها بخش مهمی از فرهنگ ناگفته یک سازمان هستند. آنها به افراد داخل شرکت می گویند: "این چیزی است که برای ما مهم است." تمرکز فرآیندها بر روی کاری که باید انجام شود، راهنمایی روشنی را برای همه اعضای تیم فراهم می کند. این یک راه ساده اما قدرتمند برای اطمینان از این است که یک شرکت به طور ناخواسته از بینش هایی که در وهله اول موفقیت را به ارمغان آورده است، دست نمی کشد.

یک مورد خوب در این زمینه دانشگاه جنوبی نیوهمپشایر است که توسط US News & World Report (و سایر نشریات) به عنوان یکی از مبتکرانه ترین کالج ها در آمریکا تحسین شده است. پس از برخورداری از نرخ رشد مرکب سالانه 34 درصدی به مدت شش سال، SNHU به درآمد سالانه 535 میلیون دلاری در پایان سال مالی 2016 نزدیک شد.

مانند بسیاری از مؤسسات دانشگاهی مشابه، SNHU زمانی برای یافتن راهی برای متمایز کردن خود و بقا تلاش کرد. استراتژی دیرینه نان دانشگاه بر جذابیت یک بدنه دانشجویی سنتی متکی بود: جوانان 18 ساله، تازه از دبیرستان آمده و ادامه تحصیل. بازاریابی و اطلاع رسانی عمومی بود و همه را هدف قرار می داد، و همچنین سیاست ها و مدل های ارائه که در خدمت مدرسه بودند.

SNHU یک برنامه آکادمیک آنلاین "یادگیری از راه دور" داشت، با این حال، جریان ثابتی از دانشجویان را به خود جذب کرده بود که می‌خواستند دوره‌ی رها شده را در یک دوره آموزشی کالج از سر بگیرند. اگرچه برنامه آنلاین یک دهه قدمت داشت، اما به عنوان یک پروژه جانبی تلقی شد و دانشگاه تقریباً هیچ منبعی را برای آن اختصاص نداد.

روی کاغذ، دانشجویان سنتی و آنلاین ممکن است شبیه به هم به نظر برسند. یک جوان 35 ساله و یک جوان 18 ساله که برای مدرک حسابداری کار می کنند به دوره های مشابهی نیاز دارند، درست است؟ اما لبلانک و تیمش دیدند که کاری که دانش‌آموزان آنلاین SNHU را برای انجام آن استخدام می‌کردند، تقریباً هیچ شباهتی با شغلی که دانش‌آموزان «بالغ» این مدرسه را برای انجام آن استخدام کردند، نداشت. به طور متوسط، دانش‌آموزان آنلاین 30 ساله هستند، که درگیر کار و خانواده هستند و سعی می‌کنند در تحصیلات خود را تحت فشار قرار دهند. اغلب آن‌ها هنوز بدهی‌های ناشی از تجربه قبلی دانشگاه را دارند. آنها به دنبال فعالیت های اجتماعی یا صحنه دانشگاه نیستند. آنها فقط برای ارائه چهار چیز به تحصیلات عالی نیاز دارند: راحتی، خدمات مشتری، اعتبار و زمان تکمیل سریع. تیم متوجه شد که این یک فرصت بزرگ است.

برنامه آنلاین SNHU نه با کالج‌های محلی، بلکه با سایر برنامه‌های آنلاین ملی، از جمله برنامه‌های ارائه شده توسط کالج‌های سنتی و مدارس انتفاعی مانند دانشگاه فونیکس و موسسه فنی ITT در رقابت بود. حتی مهمتر از آن، SNHU با هیچ چیز رقابت نمی کرد. بازاری که محدود به نظر می رسید و به سختی ارزش جنگیدن  را داشت، تبدیل به بازاری با پتانسیل های عظیم و دست نخورده شد.

اما تعداد بسیار کمی از سیاست‌ها، ساختارها و فرآیندهای موجود SNHU برای پشتیبانی از کار واقعی که دانشجویان آنلاین باید انجام می‌دادند تنظیم شدند. چه چیزی باید تغییر می کرد؟ لبلانک به یاد می آورد: «تقریباً همه چیز». او و تیمش به جای اینکه با یادگیری آنلاین به عنوان یک شهروند درجه دوم برخورد کنند، تمرکز خود را بر آن قرار دادند. طی یک جلسه با حدود 20 نفر از اعضای هیئت علمی و مدیران، آنها کل فرآیند پذیرش را روی یک تخته سفید ترسیم کردند. اعضای تیم تمام موانعی را که SNHU در آن فرآیند ایجاد می‌کرد - یا به مردم کمک نمی‌کرد تا بر آن‌ها غلبه کنند، دور زدند. و سپس، یکی یکی، آن موانع را از بین بردند و آنها را با تجربیاتی جایگزین کردند که کار مورد نیاز دانشجویان آنلاین را برآورده می کرد. ده ها تصمیم از این گروه فکری جدید بیرون آمد.

در اینجا چند سوال کلیدی وجود دارد که تیم هنگام طراحی مجدد فرآیندهای SNHU روی آنها کار کرد:

چه تجربیاتی به مشتریان کمک می کند تا در یک شرایط خاص به پیشرفت مورد نظر خود دست یابند؟ برای دانش آموزان مسن تر، اطلاعات در مورد کمک های مالی حیاتی است. آنها باید دریابند که آیا ادامه تحصیل حتی امکان پذیر است یا خیر، و زمان بسیار مهم است. اغلب آنها در اواخر شب، پس از یک روز طولانی، زمانی که بچه‌ها بالاخره به خواب رفته‌اند، درباره گزینه‌ها تحقیق می‌کنند. بنابراین پاسخ دادن به پرسش دانشجوی آینده نگر با یک ایمیل عمومی 24 ساعت بعد، اغلب فرصت را از دست می دهد. SNHU با درک زمینه، هدف داخلی یک تماس تلفنی بعدی را در مدت هشت و نیم دقیقه تعیین کرد. پاسخ گرفتن شخصی سریع دانشجویان آینده نگر باعث میشود به احتمال زیاد SNHU را انتخاب کند.

چه موانعی باید برداشته شود؟ تصمیمات در مورد بسته کمک مالی یک مشتری بالقوه و اینکه چه مقدار دوره های قبلی کالج برای مدرک SNHU محاسبه می شود، به جای هفته ها یا ماه ها، ظرف چند روز حل شد.

ابعاد اجتماعی، عاطفی و عملکردی کار چیست؟ تبلیغات برنامه آنلاین کاملاً به سمت یادگیرندگان بعدی تغییر جهت داد. آنها سعی کردند نه تنها با ابعاد عملکردی شغل، مانند دریافت آموزش های لازم برای پیشرفت در یک شغل، بلکه با ابعاد عاطفی و اجتماعی، مانند غرور مردم در کسب مدرک خود، همخوانی داشته باشند. یکی از آگهی‌ها نشان می‌دهد که اتوبوس SNHU در کشور پرسه می‌زند و مدارک بزرگ قاب‌بندی شده را به دانشجویان آنلاینی که نمی‌توانند برای فارغ‌التحصیلی در محوطه دانشگاه باشند، می‌دهد. "این مدرک را برای چه کسی گرفتی؟" صدا می پرسد، در حالی که آگهی تجاری فارغ التحصیلان درخشان را در خانه هایشان به تصویر می کشد. یک زن در حالی که مدرک دیپلم خود را در آغوش می گیرد، می گوید: «برای خودم گرفتم.» یک مرد 30 ساله می گوید: «من این کار را برای مادرم انجام دادم.» یکی از پدرها می‌گوید: «من این کار را برای تو انجام دادم، جوانه،» در حالی که پسرش از خوشحالی بغض کرده میگوید: «تبریک می‌گویم، بابا!»

اما شاید مهمتر از همه، SNHU متوجه شد که ثبت نام افراد بالقوه در کلاس اول آنها تنها شروع کار است. مدرسه هر دانش آموز جدید آنلاین را با یک مشاور شخصی تنظیم می کند که دائماً در تماس است و حتی قبل از اینکه دانش آموزان متوجه مشکلاتی در کارش شود به آن رسیدگی میکند. این حمایت برای دانش‌آموزان دوره‌ی آموزش بسیار مهم‌تر از دانش‌آموزان سنتی است، زیرا موانع زیادی در زندگی روزمره آنها علیه آنها توطئه می‌کنند. آیا تکلیف این هفته را تا چهارشنبه یا پنجشنبه بررسی نکرده اید؟ مشاور شما با شما تماس خواهد گرفت. تست واحد بد شد؟ می‌توانید روی تماس مشاورتان حساب کنید تا نه تنها ببینید در کلاس چه می‌گذرد، بلکه در زندگی‌تان چه می‌گذرد. لپ تاپ شما برای شما مشکل ایجاد می کند؟ یک مشاور ممکن است یک لپتاپ جدید برای شما بفرستد. این سطح غیرمعمول کمک یک دلیل کلیدی است که برنامه های آنلاین SNHU دارای امتیاز خالص تبلیغ کننده بسیار بالا (9.6 از 10) و نرخ فارغ التحصیلی - حدود 50٪ - بالاتر از تقریباً هر کالج محلی است.

SNHU با رقبای احتمالی باز بوده و تورها و بازدیدهایی را برای مدیران اجرایی سایر مؤسسات آموزشی ارائه می دهد. اما کپی کردن تجربیات و فرآیندهایی که دانشگاه برای دانشجویان آنلاین ایجاد کرده است دشوار است. SNHU همه تاکتیک های خود را اختراع نکرد. اما کاری که با تمرکز انجام داده است، اطمینان از این است که صدها و صدها فرآیند آن متناسب با شغلی است که دانش‌آموزان مدرسه را برای آن استخدام می‌کنند.

. . .

بسیاری از سازمان ها ناخواسته فرآیندهای نوآوری را طراحی کرده اند که نتایج ناسازگار و ناامیدکننده ای را به همراه دارد. آنها زمان و پول خود را صرف گردآوری مدل‌های غنی از داده می‌کنند که باعث می‌شود در توصیف استاد باشند، اما در پیش‌بینی شکست بخورند. اما شرکت ها مجبور نیستند این مسیر را ادامه دهند. نوآوری می‌تواند بسیار قابل پیش‌بینی‌تر و سودآورتر باشد، اگر با شناسایی کارهایی که مشتریان در تلاش برای انجام آن هستند، شروع کنید. بدون این دید، شما محکوم به نوآوری هستید که با آن می توانید با تکیه بر شانس به جدال با رقبای خود بسپارید.

منبع: HBR

نادیا جولای
نوشته‌ای از نادیا جولای

Management Consultant

بیشتر بخوانید
از همین نویسنده
بازخورد خوب به چه شکل است؟

بازخورد خوب به چه شکل است؟

نادیا جولای
۲۱ بهمن در 5 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
مالکیت کارمندی چقدر نتیجه می دهد؟

مالکیت کارمندی چقدر نتیجه می دهد؟

مهدی رحمانی‌نیا
۱۴ بهمن در 7 دقیقه بخوانید