استیو وانر یک شریک 37 ساله بسیار مورد احترام در ارنست اند یانگ است که متاهل و دارای چهار فرزند خردسال است. زمانی که یک سال پیش او را ملاقات کردیم، او 12 تا 14 ساعت در روز کار می کرد، دائماً احساس خستگی می کرد، و به سختی می توانست عصرها به طور کامل با خانواده اش ارتباط برقرار کند، که باعث می شد احساس گناه و نارضایتی کند. او بد می‌خوابید، زمانی برای ورزش کردن نداشت و به ندرت وعده‌های غذایی سالم می‌خورد، در عوض با عجله یا در حین کار پشت میز، برای رفع گرسنگی تنقلات می‌خورد.

تجربه وانر غیر معمول نیست. بسیاری از ما به دلیل افزایش توقعات در محل کار باید وقت بیشتری بگذاریم، که به طور اجتناب‌ناپذیری از نظر جسمی، ذهنی و عاطفی بر ما تأثیر می‌گذارد. این امر منجر به کاهش سطح تعامل، افزایش سطح حواس پرتی، نرخ جابجایی بالا و افزایش هزینه های پزشکی در میان کارکنان می شود. ما در پروژه انرژی با هزاران نفر از رهبران و مدیران در دوره مشاوره و مربیگری در سازمان های بزرگ در طول پنج سال گذشته کار کرده ایم. با ثبات قابل توجه، این مدیران به ما می گویند که بیش از هر زمان دیگری به خود فشار می آورند تا به راه خود ادامه دهند و به طور فزاینده ای احساس می کنند در نقطه‌ی شکست هستند.

مشکل اصلی کار با ساعات طولانی تر این است که زمان یک منبع محدود است،اما انرژی داستان متفاوتی دارد. انرژی که در فیزیک به عنوان ظرفیت کار تعریف می شود، از چهار چشمه اصلی در انسان می آید: بدن، احساسات، ذهن و روح. که هر یک را می توان به طور سیستماتیک گسترش داد و به طور منظم با ایجاد آیین های خاص -رفتارهایی که عمداً تمرین می شوند و دقیقاً برنامه ریزی شده اند- با هدف ناخودآگاه و خودکار ساختن آنها در سریع ترین زمان ممکن، تجدید کرد.

 سازمان‌ها برای اینکه به طور موثر نیروی کار خود را تقویت کنند، باید تاکید خود را از بهره‌گیری بیشتر از افراد به سرمایه‌گذاری بیشتر روی آن‌ها تغییر دهند، تا انگیزه و توانایی داشته باشند تا هر روز با انرژی بیشتری برای کار بیایند. برای شارژ مجدد، افراد باید هزینه‌های رفتارهای کاهش‌دهنده انرژی را بشناسند و بدون توجه به شرایطی که با آن مواجه هستند، مسئولیت تغییر آن‌ها را بر عهده بگیرند.

مشکل اصلی کار با ساعات طولانی تر این است که زمان یک منبع محدود است، اما انرژی داستان متفاوتی دارد.

تشریفات و رفتارهایی که وانر برای مدیریت بهتر انرژی خود ایجاد کرد، زندگی او را متحول کرد. او زمان خوابش را زودتر تعیین کرد و نوشیدن الکل را ترک کرد که خواب او را مختل کرده بود. در نتیجه، وقتی از خواب بیدار می شد، احساس استراحت و انگیزه بیشتری برای ورزش می کرد، که اکنون تقریباً هر روز صبح انجام می دهد. در کمتر از دو ماه او 15 پوند وزن از دست داد. او حالا بعد از تمرین، با خانواده اش برای صبحانه می نشیند. وانر هنوز ساعات زیادی را در این کار سپری می کند، اما در طول مسیر انرژی خود را به طور منظم تجدید می کند. او میزش را برای ناهار ترک می کند و معمولاً یک بار صبح و بعد از ظهر بیرون از خانه پیاده روی می کند. وقتی عصر به خانه می رسد، آرامش بیشتری دارد و بهتر می تواند با همسر و فرزندانش ارتباط برقرار کند.

برپایی آیین‌های ساده مانند اینها می‌تواند به نتایج چشمگیری در بین سازمان‌ها منجر شود. در بانک واکوویا، ما از گروهی از کارمندان از طریق یک برنامه آزمایشی مدیریت انرژی گرفتیم و سپس عملکرد آنها را با عملکرد یک گروه کنترل اندازه‌گیری کردیم. شرکت‌کنندگان بر روی یک سری معیارهای مالی، مانند ارزش وام‌هایی که ایجاد کردند، عملکرد بهتری داشتند. آنها همچنین بهبودهای قابل توجهی را در روابط با مشتری، تعامل آنها با کار و رضایت شخصی خود گزارش کردند. در این مقاله، مطالعه Wachovia را با جزئیات بیشتری شرح خواهیم داد. سپس توضیح خواهیم داد که مدیران چه کاری می‌توانند برای افزایش و تجدید منظم ظرفیت کاری انجام دهند - رویکردی که توسط پروژه انرژی استفاده می‌شود، که چندین مفهوم اصلی توسعه‌یافته توسط جیم لوهر، شریک سابق تونی را در کار اصلی خود با، تقویت، تعمیق و گسترش می‌دهد. 

ارتباط ظرفیت و عملکرد در Wachovia

بیشتر سازمان های بزرگ روی توسعه مهارت ها، دانش و شایستگی کارکنان سرمایه گذاری می کنند. تعداد بسیار کمی به ایجاد و حفظ ظرفیت - انرژی آنها - که معمولاً بدیهی است کمک می کنند. در واقع، ظرفیت بیشتر، انجام کارهای بیشتر را در زمان کمتر در سطح تعامل بالاتر و با پایداری بیشتر ممکن می‌سازد. تجربه ما در Wachovia این را نشان داد.

در اوایل سال 2006، 106 کارمند در 12 بانک منطقه ای در جنوب نیوجرسی را از طریق یک برنامه درسی شامل چهار ماژول، که هر یک بر استراتژی های خاصی برای تقویت یکی از چهار بعد اصلی انرژی متمرکز بود، جذب کردیم. ما آن را در فواصل یک ماهه به گروه‌های تقریباً 20 تا 25 نفره، از رهبران ارشد تا مدیران سطوح پایین، تحویل می‌دادیم. ما همچنین به هر یک از شرکت کنندگان یک کارمند همکار را به عنوان منبع پشتیبانی در بین جلسات اختصاص دادیم. با استفاده از معیارهای کلیدی عملکرد Wachovia، نحوه عملکرد گروه شرکت‌کننده را در مقایسه با گروهی از کارمندان در سطوح مشابه در مجموعه‌ای از بانک‌های Wachovia که دوره آموزشی را طی نکرده بودند، ارزیابی کردیم. برای ایجاد مبنایی معتبر برای مقایسه، درصد تغییرات عملکرد سال به سال را در چندین معیار بررسی کردیم.

بر اساس معیاری به نام «سه بزرگ» - درآمد حاصل از سه نوع وام - شرکت کنندگان در سه ماه اول مطالعه ما نسبت به گروه کنترل، 13 درصد افزایش نسبت به سال قبل نشان دادند. در مورد درآمدهای حاصل از سپرده‌ها، شرکت‌کنندگان در همان دوره 20 درصد از سود سالانه گروه کنترل فراتر رفتند. دستاوردهای دقیق ماه به ماه متفاوت بود، اما با تنها چند مورد استثنا، شرکت کنندگان به مدت یک سال کامل پس از اتمام برنامه، به طور قابل توجهی از گروه کنترل بهتر عمل کردند. اگرچه سایر متغیرها بدون شک بر این پیامدها تأثیر گذاشتند، عملکرد برتر شرکت کنندگان در ثبات آن قابل توجه بود.

ما همچنین از شرکت کنندگان پرسیدیم که این برنامه چگونه شخصاً آنها را تحت تأثیر قرار داد. شصت و هشت درصد گزارش کردند که تأثیر مثبتی بر روابط آنها با مشتریان داشته است. هفتاد و یک درصد گفتند که تأثیر مثبت قابل توجه یا قابل توجهی بر بهره وری و عملکرد آنها داشته است. این یافته‌ها مجموعه‌ای از شواهد حکایتی را که ما درباره اثربخشی این رویکرد در میان رهبران شرکت‌های بزرگ دیگر مانند Ernst & Young، Sony، Deutsche Bank، Nokia، ING Direct، Ford و MasterCard جمع‌آوری کرده‌ایم، تأیید می‌کند.

بدن: انرژی فیزیکی

برنامه ما با تمرکز بر انرژی فیزیکی آغاز می شود. همه می دانیم که تغذیه ناکافی، کمبود ورزش، خواب و استراحت باعث کاهش سطح انرژی اولیه افراد و همچنین توانایی آنها در مدیریت احساسات و تمرکز توجه آنها شود. با این وجود، بسیاری از مدیران با توجه به تمام خواسته‌های دیگر در زندگی‌شان، راه‌هایی برای انجام رفتارهای سالم و مداوم پیدا نمی‌کنند.

قبل از اینکه شرکت‌کنندگان در برنامه ما شروع به کشف راه‌هایی برای افزایش انرژی فیزیکی خود کنند، یک ممیزی انرژی انجام می‌دهند که شامل چهار سؤال در هر بعد انرژی - بدن، احساسات، ذهن و روح است. به طور متوسط، شرکت کنندگان هشت تا ده سوال از این 16 سوال را اشتباه می گیرند، به این معنی که آنها کارهایی مانند حذف صبحانه، ناتوانی در ابراز قدردانی از دیگران، تلاش برای تمرکز روی یک چیز در یک زمان، یا صرف زمان بسیار کمی انجام می دهند. فعالیت هایی که به آنها احساس هدف می دهد. در حالی که اکثر شرکت کنندگان از دانستن این رفتارها متعجب نمی شوند، فهرست کردن همه آنها در یک مکان اغلب ناراحت کننده، هشیار کننده و تحریک کننده است. ممیزی بیشترین کسری انرژی کارکنان را برجسته می کند. شرکت کنندگان همچنین نمودارهایی را پر می کنند که برای افزایش آگاهی آنها در مورد اینکه چگونه ورزش، رژیم غذایی و شیوه های خواب آنها بر سطح انرژی آنها تأثیر می گذارد، طراحی شده است.

گام بعدی شناسایی آداب و رسوم برای ساختن و تجدید انرژی فیزیکی است. زمانی که گری فارو، معاون رئیس‌جمهور واچوویا، برنامه را آغاز کرد، به طور قابل توجهی اضافه وزن داشت، غذاهای بدی می‌خورد، ورزش منظم نداشت، ساعت‌های طولانی کار می‌کرد و معمولاً بیش از پنج یا شش ساعت در شب نمی‌خوابید. در میان رهبران و مدیرانی که می بینیم، این یک نمونه غیرعادی نیست. در طول برنامه، فارو تمرینات منظم قلبی عروقی و قدرتی را آغاز کرد. او شروع به رفتن به رختخواب در یک زمان تعیین شده و خواب طولانی تر کرد. او عادات غذایی خود را از دو وعده غذایی بزرگ در روز به وعده‌های غذایی کوچک‌تر و میان‌وعده‌های سبک هر سه ساعت تغییر داد. هدف این بود که به او کمک کنیم سطح گلوکز خود را در طول روز تثبیت کند و از قله ها و دره ها دوری کند. او در این فرآیند 50 پوند از دست داد و سطح انرژی او افزایش یافت. فارو می‌گوید: «برای صبح پروژه‌های سخت را برنامه‌ریزی می‌کردم، زمانی که می‌دانستم تمرکز بیشتری خواهم داشت، اما دیگر مجبور نیستم این کار را انجام دهم، زیرا متوجه شدم که اکنون در ساعت 5 عصر به همان اندازه تمرکز دارم که در ساعت 8 صبح داشتم."

یکی دیگر از تشریفات کلیدی که فارو اتخاذ کرد این بود که در فواصل زمانی مشخص در طول روز کاری استراحت های کوتاه اما منظم داشته باشد – همیشه میز خود را ترک می کرد. ارزش چنین استراحت هایی در فیزیولوژی بدن ما ریشه دارد. "ریتم های اولترادی" به چرخه های 90 تا 120 دقیقه ای اشاره دارد که در طی آن بدن ما به آرامی از حالت پرانرژی به یک فرورفتگی فیزیولوژیکی حرکت می کند. در پایان هر چرخه، بدن شروع به آرزوی دوره ریکاوری می کند. سیگنال ها شامل بی قراری فیزیکی، خمیازه کشیدن، گرسنگی و مشکل در تمرکز هستند، اما بسیاری از ما آنها را نادیده می گیریم و به کار خود ادامه می دهیم. نتیجه این است که مخزن انرژی ما - ظرفیت باقیمانده ما - با گذشت روز می سوزد.

ما دریافتیم که وقفه های متناوب برای تجدید انرژی، منجر به عملکرد بالاتر و پایدارتر می شود. مدت زمان تمدید اهمیت کمتری نسبت به کیفیت دارد. اگر شامل روتینی باشد که به شما اجازه می دهد از کار جدا شوید و واقعاً کانال را تغییر دهید، می توانید در مدت کوتاهی - به اندازه چند دقیقه - بهبودی زیادی کسب کنید. این می تواند از بلند شدن برای صحبت با یک همکار در مورد چیزی غیر از کار، گوش دادن به موسیقی با آی پاد، بالا و پایین رفتن از پله های یک ساختمان اداری متغیر باشد. در حالی که وقفه‌ها در بیشتر سازمان‌ها ضدفرهنگی و برای بسیاری از افراد موفق غیرمعمول است، ارزش آن‌ها چند وجهی است.

متیو لانگ مدیر عامل سونی در آفریقای جنوبی است. او برخی از آیین‌هایی را که فارو انجام می‌داد، از جمله پیاده‌روی ۲۰ دقیقه‌ای در بعدازظهرها انجام داد. راه رفتن لانگ نه تنها به او تنفس ذهنی و عاطفی و مقداری ورزش می دهد، بلکه به زمانی تبدیل شده است که او بهترین ایده های خلاقانه خود را دریافت می کند. این به این دلیل است که وقتی او راه می‌رود فعالانه فکر نمی‌کند، و این به نیمکره چپ غالب مغزش اجازه می‌دهد تا جای خود را به نیمکره راست با ظرفیت بیشترش برای دیدن تصویر بزرگ و انجام جهش‌های تخیلی بدهد.

احساسات: کیفیت انرژی

وقتی افراد بتوانند کنترل بیشتری بر احساسات خود داشته باشند، می توانند کیفیت انرژی خود را بدون توجه به فشارهای خارجی که با آن مواجه هستند، بهبود بخشند. برای انجام این کار، آنها ابتدا باید از احساس خود در نقاط مختلف روز کاری و تأثیر این احساسات بر اثربخشی آنها آگاهی بیشتری پیدا کنند. بسیاری از مردم متوجه می شوند که زمانی که انرژی مثبت دارند بهترین عملکرد را دارند. چیزی که آنها شگفت‌آور می‌دانند این است که وقتی احساس دیگری دارند نمی‌توانند به طور مؤثر رهبری کنند.

متأسفانه، بدون بهبودی متناوب، ما از نظر فیزیولوژیکی قادر به حفظ احساسات بسیار مثبت برای دوره های طولانی نیستیم. در مواجهه با خواسته‌های بی‌وقفه و چالش‌های غیرمنتظره، افراد تمایل دارند که اغلب چندین بار در روز به سمت احساسات منفی – حالت جنگ یا گریز – دچار شوند. آنها تحریک پذیر و بی حوصله یا مضطرب و ناامن می شوند. چنین حالات ذهنی انرژی افراد را تخلیه می کند و باعث ایجاد اصطکاک در روابط آنها می شود. احساسات جنگ یا گریز همچنین تفکر واضح، منطقی و تأملی را غیرممکن می کند. وقتی مدیران یاد بگیرند که تشخیص دهند چه نوع رویدادهایی باعث تحریک احساسات منفی آنها می شود، ظرفیت بیشتری برای کنترل واکنش های خود به دست می آورند.

یکی از روش های ساده اما قدرتمند برای خنثی کردن احساسات منفی چیزی است که ما آن را "خرید زمان" می نامیم. تنفس عمیق شکمی یکی از راه های انجام این کار است. بازدم آهسته به مدت پنج یا شش ثانیه باعث آرامش و ریکاوری می شود و پاسخ جنگ یا گریز را خاموش می کند. زمانی که با فوجیو نیشیدا، رئیس سونی اروپا شروع به کار کردیم، او عادت داشت که هر بار که یک اتفاق استرس‌زا رخ می‌دهد سیگاری روشن کند – حداقل دو یا سه بار در روز. وگرنه سیگار نمیکشید ما تمرین تنفس را به عنوان جایگزین به او یاد دادیم، و بلافاصله جواب داد: نیشیدا متوجه شد که دیگر تمایلی به سیگار ندارد. نتیجه گرفتیم که سیگار کشیدن او را از استرس رها نکرده بود، بلکه آرامش ناشی از دم و بازدم عمیق بود.

یک راه قدرتمند که به احساسات مثبت دامن می زند، ابراز قدردانی از دیگران است ، عملی که به نظر می رسد به همان اندازه برای گیرنده سودمند است. این می تواند به شکل یک یادداشت دست نویس، یک ایمیل، یک تماس یا یک مکالمه باشد – و هر چه جزئی تر و خاص تر باشد، تأثیر آن بیشتر می شود. مانند همه روتین ها، اختصاص یک زمان خاص برای انجام آن، شانس موفقیت را بسیار افزایش می دهد. بن جنکینز، نایب رئیس و رئیس بانک عمومی در Wachovia در شارلوت، کارولینای شمالی، روتین قدردانی خود را در زمانی که برای مربیگری در نظر گرفته شده بود، انجام می داد. او شروع به برنامه ریزی منظم ناهار یا شام با افرادی کرد که برای او کار می کردند. پیش از این، تنها نشستی که او با گزارش های مستقیم خود داشت، شنیدن گزارش های ماهانه در مورد تعداد آنها یا ارائه بررسی عملکرد سالانه آنها بود. اکنون، در طول وعده های غذایی، شناخت دستاوردهای آنها و همچنین صحبت با آنها در مورد زندگی و آرزوهایشان به جای مسئولیت های کاری فوری آنها در اولویت قرار می گیرد.

در نهایت، افراد می‌توانند با یادگیری تغییر داستان‌هایی که درباره رویدادهای زندگی‌شان می‌گویند، احساسات مثبت را در خود پرورش دهند. اغلب افراد در تعارض خود را در نقش قربانی قرار می دهند و دیگران یا شرایط بیرونی را مسبب مشکلاتشان می دانند. آگاهی از تفاوت بین حقایق در یک موقعیت معین و روشی که ما آن حقایق را تفسیر می کنیم به خودی خود می تواند قدرتمند باشد. برای بسیاری از افرادی که با آنها کار می‌کنیم، این یک مکاشفه بوده است که متوجه می‌شوند در مورد نحوه مشاهده یک رویداد خاص و تشخیص اینکه داستانی که می‌گویند چقدر بر احساساتشان تأثیر می‌گذارد، حق انتخاب دارند. ما به آنها آموزش می دهیم که امیدوارکننده ترین و شخصاً قدرتمندترین داستان ممکن را در هر موقعیتی بگویند، بدون انکار یا کوچک کردن واقعیت ها.

لنز ها

مؤثرترین روشی که مردم می توانند یک داستان را تغییر دهند این است که آن را از طریق هر یک از سه لنز جدید ببینند، که همگی جایگزین هایی برای دیدن جهان از منظر قربانی هستند. برای مثال، با لنز معکوس، افراد از خود می پرسند، "فرد مقابل در این درگیری چه می گوید و از چه جهاتی ممکن است درست باشد؟" با لنز بلند آنها می پرسند، "به احتمال زیاد من این وضعیت را در شش ماه چگونه می بینم؟" یا آنها با لنز واید از خود می پرسند: "صرف نظر از نتیجه این موضوع، چگونه می توانم رشد کنم و از آن بیاموزم؟" هر کدام از این لنزها می توانند به افراد کمک کنند تا عمداً احساسات مثبت بیشتری پرورش دهند.

نیکلاس بابین، مدیر ارتباطات شرکتی سونی اروپا، زمانی که سونی در سال 2006 چندین بار باتری‌های خود را فراخوانی کرد، مخاطب اصلی تماس‌های خبرنگاران بود. پس از انجام تمرینات لنز، او شروع به یافتن راه‌هایی برای گفتن داستانی مثبت و قدرتمندتر درباره نقشش کرد. او توضیح می‌دهد: «دریافتم که این فرصتی برای من بود تا از طریق دسترسی به روزنامه‌نگاران، روابط قوی‌تری با آنها  ایجاد کنم و با صریح و صادق بودن، اعتبار سونی را افزایش دهم.»

ذهن: تمرکز انرژی

بسیاری از مدیران، انجام چندوظیفه ای را به عنوان یک ضرورت در مواجهه با تمام خواسته هایی که با آن روبرو می شوند می دانند، اما این در واقع بهره وری را تضعیف می کند. عوامل حواس پرتی پرهزینه هستند: تغییر موقت توجه از یک کار به کار دیگر - برای مثال توقف برای پاسخ دادن به یک ایمیل یا تماس تلفنی - مدت زمان لازم برای اتمام کار اصلی را تا 25٪ افزایش می دهد. پدیده ای که به "زمان سوئیچینگ" معروف است. تمرکز کامل برای 90 تا 120 دقیقه، استراحت واقعی و سپس تمرکز کامل روی فعالیت بعدی بسیار کارآمدتر است. ما به این دوره‌های کاری به عنوان «دوی سرعت فوق‌العاده» اشاره می‌کنیم.

وقتی مردم ببینند که چقدر برای تمرکز تلاش می کنند، می توانند تشریفاتی را برای کاهش وقفه های بی امان که فناوری در زندگی آنها ایجاد کرده است، ایجاد کنند. ما با تمرینی شروع می کنیم که آنها را مجبور می کند تا با تأثیرات حواس پرتی روزانه روبرو شوند. آن‌ها تلاش می‌کنند تا یک کار پیچیده را تکمیل کنند و مرتباً قطع می‌شوند - تجربه‌ای که، مردم گزارش می‌کنند، در نهایت شبیه به زندگی روزمره است. دن کلونا، معاون رئیس شرکت واچویا، دو آیین طراحی کرد تا توجه خود را بهتر متمرکز کند. اولین مورد این است که هر وقت کاری که نیاز به تمرکز دارد، میز خود را ترک کرده و به اتاق کنفرانس، دور از تلفن و ایمیل بروید. او اکنون گزارش ها را در یک سوم زمانی که قبلاً نیاز داشتند، به پایان می رساند. کلونا دومین آیین خود را حول جلسات در شعب با متخصصان مالی که به او گزارش می دهند، ساخت. قبلاً در این جلسات هر وقت تلفنش زنگ می خورد جواب می داد. در نتیجه، جلساتی که او برای یک ساعت برنامه ریزی می کرد اغلب به دو ساعت می رسید و به ندرت توجه کامل خود را به کسی جلب می کرد. اکنون کلونا به تلفن خود اجازه می دهد تا به پیام  صوتی برود تا بتواند کاملاً روی شخص مقابل خود تمرکز کند. او اکنون  زمانی که بین جلسات استراحت داشته باشد به پیام‌های پست صوتی انباشته شده پاسخ می‌دهد،.

وانر کار سختگیر E&Y همیشه در طول روز به ایمیل‌ها پاسخ می‌داد - هر زمان که صدای دینگ آن را می‌شنید. پس او آیینی ایجاد کرد که فقط دو بار در روز ایمیل خود را در ساعت 10:15 صبح و 2:30 بعد از ظهر چک کند. در حالی که قبلاً نمی‌توانست همه پیام‌هایش را دنبال کند، متوجه شد که می‌تواند هر بار که صندوق را باز می‌کند پاک کند - پاداش تمرکز کامل روی ایمیل به مدت 45 دقیقه در هر بار. وانر همچنین انتظارات همه افرادی را که مرتباً از طریق ایمیل با آنها در ارتباط بوده است را تنظیم مجدد کرده است. او می‌گوید: «به آن‌ها گفته‌ام اگر اورژانسی است و نیاز به پاسخ فوری دارند، می‌توانند با من تماس بگیرند و من همیشه آن را پیگیری می‌کنم.» نه ماه گذشته و او هنوز چنین تماسی دریافت نکرده است.

مایکل هنکه، مدیر ارشد E&Y، تیمش را در شروع فصل شلوغ زمستان گذشته نشست و به آنها گفت که در برخی نقاط در طول روز قرار است Sametime خود (یک سیستم پیام فوری داخلی) را خاموش کند. او گفت که نتیجه این بود که برای سؤالات کمتر در دسترس آنها قرار می گرفت. مانند وانر، او به تیمش گفت که در صورت بروز هر گونه اضطراری با او تماس بگیرند، اما آنها به ندرت این کار را می کردند. او همچنین گروه را تشویق کرد که به طور منظم در طول روز استراحت کنند و به طور منظم غذا بخورند. آنها فصل شلوغ را با بودجه و سود بیشتری نسبت به سایر تیم هایی که برنامه تجدید انرژی را دنبال نکرده بودند به پایان رساندند. هنکه می گوید: «ما همان مقدار کار را در زمان کمتری انجام دادیم و این یک موقعیت  برد-برد را ایجاد کرد.»

راه دیگر برای بسیج انرژی ذهنی تمرکز سیستماتیک بر روی فعالیت هایی است که طولانی مدت ترین اهرم را دارند. مگر اینکه افراد عمداً زمانی را برای کارهای چالش برانگیزتر برنامه ریزی کنند، معمولاً به آن نمی رسند یا در آخرین لحظه با عجله انجام می دهند. شاید مؤثرترین تشریفات تمرکز مدیرانی که ما با آن کار می‌کنیم این است که هر شب مهم‌ترین چالش روز بعد را شناسایی کرده و وقتی صبح می‌رسند آن را در اولویت اول خود قرار دهند. ژان لوک دوکسن، معاون سونی اروپا در پاریس، به محض رسیدن به دفتر به ایمیل پاسخ می‌داد، درست مانند بسیاری از مردم. او اکنون سعی می کند ساعت اول هر روز را روی مهمترین موضوع متمرکز کند. او متوجه می شود که اغلب در ساعت 10 صبح ظاهر می شود و احساس می کند که همین الانش هم یک روز پربار را پشت سر گذاشته است.

روح انسان: انرژی معنا و هدف

مردم زمانی از انرژی روح انسانی بهره می برند که کار و فعالیت های روزمره آنها با آنچه که بیش از همه برایشان ارزش قائل هستند و با آنچه که به آنها احساس معنا و هدف می دهد سازگار باشد. اگر کاری که انجام می دهند واقعا برایشان مهم باشد، معمولا انرژی مثبت بیشتری احساس می کنند، تمرکز بهتری دارند و پشتکار بیشتری نشان می دهند. متأسفانه، تقاضاهای زیاد و سرعت سریع زندگی شرکتی زمان زیادی برای توجه به این مسائل باقی نمی گذارد و بسیاری از مردم حتی معنا و هدف را به عنوان منابع بالقوه انرژی نمی شناسند. در واقع، اگر بخواهیم برنامه خود را با تمرکز بر روح انسان آغاز کنیم، احتمالاً تأثیر کمتری خواهد داشت. تنها زمانی که شرکت‌کنندگان ارزش تشریفاتی را که در ابعاد دیگر برقرار می‌کنند، تجربه کرده باشند، متوجه می‌شوند که توجه به نیازهای عمیق‌تر خود به‌طور چشمگیری بر اثربخشی و رضایت آنها در کار تأثیر می‌گذارد.

برای شریک E&Y جاناتان آنسپاچر، داشتن فرصتی برای پرسیدن یک سری سوالات در مورد آنچه واقعا برای او اهمیت دارد، هم روشنگر و هم انرژی بخش بود. او به ما گفت: «من فکر می‌کنم مهم است که کمی خودخواه باشیم و بگوییم: «برای چه می‌خواهید به خاطر سپرده شوید؟ تو نمی‌خواهی به‌عنوان رییس دیوانه‌ای که ساعت‌های طولانی کار کرد و در آخر مردمش بدبخت شدند، به یاد همه بیایی. وقتی بچه‌هایم به من زنگ می‌زنند و می‌پرسند، "می‌توانی به کنسرت گروه من بیای؟" می‌خواهم بگویم: بله، من آنجا خواهم بود و در ردیف اول خواهم بود نه پدری که می‌آید و پشت می‌نشیند و دارد با بلک بری خود حرف میزند و باید برای تماس تلفنی بیرون برود.»

برای دستیابی به انرژی روح انسان، افراد باید اولویت‌ها را روشن کنند و آیین‌های همراهی را در سه دسته برپا کنند: انجام کاری که به بهترین وجه انجام می‌دهند و بیشترین لذت را در انجام آن کار دارند. تخصیص آگاهانه زمان و انرژی به حوزه های زندگی خود - کار، خانواده، سلامتی، خدمات به دیگران - که از نظر آنها مهم است. و ارزش های اصلی خود در رفتارهای روزمره زندگی.

وقتی سعی می‌کنید بفهمید چه کاری را به بهترین شکل انجام می‌دهید و از چه چیزی بیشتر لذت می‌برید، مهم است که بدانید این دو چیز لزوماً مکمل یکدیگر نیستند. ممکن است بازخوردهای مثبت زیادی در مورد چیزی که در آن مهارت دارید دریافت کنید اما واقعاً از آن لذت نبرید. برعکس، شما می توانید عاشق انجام کاری باشید اما هیچ استعدادی برای آن نداشته باشید، به طوری که دستیابی به موفقیت به انرژی بسیار بیشتری نسبت به سرمایه گذاری منطقی نیاز دارد.

برای کمک به شرکت‌کنندگان در برنامه در کشف حوزه‌های قدرت خود، از آنها می‌خواهیم حداقل دو تجربه کاری در چند ماه گذشته را که در طی آن‌ها خود را در "نقطه شیرین" خود می‌دیدند به یاد بیاورند - احساس مؤثر، بدون زحمت جذب، الهام‌بخش و رضایت‌بخش. سپس از آنها می‌خواهیم این تجربیات را تجزیه کنند تا دقیقاً بفهمند چه چیزی به آنها انرژی مثبت داده است و از چه استعدادهای خاصی استفاده می‌کنند. برای مثال، اگر استراتژی پیشرو مانند یک نقطه شیرین به نظر می رسد، آیا مسئولیت پذیری بیشتر نیروبخش است یا مشارکت در یک تلاش خلاقانه؟ یا اینکه از مهارتی استفاده می‌کنید که به راحتی به دست آورده اید و به همین دلیل احساس خوبی دارد؟ در نهایت، ما افرادی را داریم که روتینی را برپا می‌کنند که آنها را تشویق می‌کند تا دقیقاً همان نوع فعالیت‌ها را در محل کار انجام دهند.

یکی از رهبران ارشدی که با او کار کردیم متوجه شد که یکی از فعالیت‌هایی که کمتر دوستش دارد خواندن و خلاصه کردن گزارش‌های فروش دقیق است، در حالی که یکی از موارد مورد علاقه او ایده‌پردازی استراتژی‌های جدید بود. رهبر یک گزارشگر مستقیم پیدا کرد که دوست داشت خود را در اعداد غوطه ور کند و وظیفه گزارش فروش را به او محول کرد - با خوشحالی هر روز به خلاصه های شفاهی کوتاهی از او رضایت داد. رهبر همچنین شروع به برنامه ریزی یک جلسه استراتژی رایگان 90 دقیقه ای هر هفته با خلاق ترین افراد گروه خود کرد.

افراد می توانند با یادگیری تغییر داستان هایی که درباره وقایع زندگی خود می گویند، انرژی مثبت پرورش دهند. ما به آنها یاد می دهیم که امیدوارکننده ترین داستان های ممکن را تعریف کنند.

در دسته دوم، اختصاص زمان و انرژی به آنچه برای شما مهم است، اغلب بین آنچه مردم می گویند مهم است و آنچه واقعا انجام می دهند، تفاوت وجود دارد. داشتن یک روتین می تواند به رفع این شکاف کمک کند. زمانی که ژان لوک دوکسن، معاون سونی اروپا در مورد اولویت‌های شخصی‌اش فکر کرد، متوجه شد که گذراندن وقت با خانواده‌اش برایش مهم‌تر است، اما اغلب اوقات از روزگارش خارج می‌شد. بنابراین او روتینی را به وجود آورد که در آن هر روز عصر که به خانه می رسد حداقل سه ساعت آفلاین شود تا بتواند روی خانواده اش تمرکز کند. او به ما گفت: «من هنوز در پلی استیشن متخصص نیستم، اما به گفته پسر کوچکم، من در حال یادگیری هستم و دانش آموز خوبی هستم.» استیو وانر که در مسیر رفت‌وآمد خانه‌اش تا درب ورودی خانه‌اش با تلفن همراه صحبت می‌کرد، نقطه خاصی را در فاصله 20 دقیقه از خانه‌اش انتخاب کرده است که هر تماسی را که می‌زد پایان می‌دهد و تلفن را کنار می‌گذارد. او بقیه زمان رفت و آمد خود را با آرامش می گذراند تا وقتی به خانه می رسد، کمتر مشغول کار باشد و بیشتر در دسترس همسر و فرزندانش باشد.

دسته سوم، تمرین ارزش های اصلی در رفتار روزمره، برای بسیاری نیز چالش است. بیشتر مردم با چنان سرعت خشمگینی زندگی می کنند که به ندرت از خود می پرسند که طرفدار چه چیزی هستند و می خواهند چه کسی باشند. در نتیجه، آنها به خواسته های خارجی اجازه می دهند که اعمال آنها را دیکته کند.

ما به مردم پیشنهاد نمی کنیم که ارزش های خود را به صراحت تعریف کنند، زیرا نتایج معمولاً بیش از حد قابل پیش بینی هستند. درعوض، تا حدی با پرسیدن سوالاتی که ناخواسته آشکار کننده هستند، به دنبال کشف آنها هستیم، مانند این که "وقتی آنها را در دیگران می بینید چه ویژگی هایی برای شما آزاردهنده تر می شود؟" با توصیف آنچه که نمی توانند تحمل کنند، افراد ناخواسته آنچه را که بر آن باور دارند فاش می کنند. برای مثال، اگر از خساست بسیار رنجیده اید، سخاوت احتمالاً یکی از ارزش های کلیدی شماست. اگر به خصوص از گستاخی دیگران منع می شوید، احتمالاً  ادب برای شما ارزش بالایی دارد. مانند سایر دسته‌ها، برپایی آیین‌ها و روتین می‌تواند به پر کردن شکاف بین ارزش‌هایی که در آرزویشان هستید و نحوه زندگی فعلی‌تان کمک کند (اینکه در حال حاضر چگونه رفتار می کنید). اگر متوجه شدید که ملاحظات یک ارزش کلیدی است، اما دائماً برای جلسات دیر می‌کنید، روتین جدید شما ممکن است این باشد که جلساتی را که برگزار می‌کنید پنج دقیقه زودتر از حد معمول پایان دهید و عمداً پنج دقیقه زودتر برای جلسه بعدی حاضر شوید.

پرداختن به این سه مقوله به افراد کمک می‌کند تا مسیر طولانی‌تری را در جهت دستیابی به حس همسویی، رضایت و رفاه بیشتر در زندگی خود در داخل و خارج از کار طی کنند. این احساسات به خودی خود منبعی از انرژی مثبت هستند و میل افراد را برای تداوم در روتین در سایر ابعاد انرژی نیز تقویت می کنند.

این شیوه جدید کار فقط تا حدی برقرار است که سازمان ها از افراد خود در اتخاذ رفتارهای جدید حمایت کنند. گاهی اوقات به طرز دردناکی آموخته‌ایم که همه مدیران و شرکت‌ها آمادگی پذیرش این ایده را ندارند که تجدید شخصی برای کارکنان منجر به عملکرد بهتر و پایدارتر می‌شود. برای موفقیت، تلاش‌های تجدید نیاز به حمایت و تعهد قوی از سوی مدیریت ارشد دارند که از تصمیم‌گیرندگان کلیدی شروع می‌شود.

در Wachovia، سوزان سویزینی، رئیس منطقه ای که مطالعه خود را در آن انجام دادیم، تشویق کننده اصلی برنامه بود. او اصول را در زندگی خود پذیرفت و یک سری تغییرات شخصی از جمله تعهد مشهود به ایجاد آیین‌های تجدید منظم‌تر در زندگی کاری‌اش ایجاد کرد. در مرحله بعد، او این وظیفه را بر عهده گرفت که هیجان و تعهد تیم رهبری خود را تقویت کند. در نهایت، او مرتباً از طریق ایمیل با همه شرکت کنندگان در پروژه تماس می گرفت تا آنها را به روتین جدید خود تشویق کند و بازخورد آنها را جویا شود. برای همه مشخص بود که او کار را جدی گرفته است. شور و شوق او مسری بود و نتایج خود گویای آن بود.

در سونی اروپا، صدها رهبر اصول مدیریت انرژی را پذیرفته اند. در طول سال آینده، بیش از 2000 گزارش مستقیم آنها از طریق برنامه تجدید انرژی ارائه خواهد شد. از فوجیو نیشیدا به بعد، در سونی به طور فزاینده ای از نظر فرهنگی پذیرفته شده است که استراحت های متناوب داشته باشند، ظهرها ورزش کنند، فقط در زمان های تعیین شده به ایمیل پاسخ دهند، و حتی از همکارانی که به نظر تحریک پذیر یا بی حوصله به نظر می رسند بپرسند که چه داستان هایی برای خود تعریف می کنند.

حمایت سازمانی همچنین مستلزم تغییر در سیاست ها، شیوه ها و پیام های فرهنگی است. تعدادی از شرکت‌هایی که با آنها کار کردیم «اتاق‌های نوسازی» ساخته‌اند که مردم می‌توانند به طور مرتب برای استراحت و سوخت‌گیری به آنجا بروند. دیگران عضویت یارانه ای در باشگاه ورزشی ارائه می دهند. در برخی موارد، رهبران خود گروه هایی از کارمندان را برای تمرینات ظهر جمع می کنند. یک شرکت بین ساعت 8 تا 9 صبح یک منطقه بدون ملاقات ایجاد کرد تا اطمینان حاصل شود که افراد حداقل یک ساعت کاملاً بدون جلسات هستند. در چندین شرکت، از جمله سونی، رهبران ارشد به طور جمعی توافق کردند که چک کردن ایمیل در طول جلسات را به عنوان راهی برای متمرکزتر و کارآمدتر کردن جلسات متوقف کنند.

تعدادی از شرکت‌ها «اتاق‌های نوسازی» ساخته‌اند که مردم می‌توانند به طور مرتب برای استراحت و "سوخت‌گیری" به آنجا بروند.

یکی از عواملی که می تواند مانع موفقیت شود، ذهنیت بحران است. کاندیداهای بهینه برای برنامه‌های تجدید انرژی سازمان‌هایی هستند که آنقدر درد دارند که مشتاق راه‌حل‌های جدید باشند، اما نه آنقدر که کاملاً غرق شوند. در یکی از سازمان‌هایی که از حمایت فعال مدیرعامل برخوردار بودیم، شرکت تحت فشار شدید برای رشد سریع بود، و تیم ارشد نمی‌توانست خود را از تمرکز خود بر بقای فوری دور کند - حتی اگر وقت گذاشتن برای تمدید ممکن بود اجازه دهد. آنها در سطح پایدارتری بهره وری بیشتری داشته باشند.

در مقابل، گروه ارنست و یانگ با موفقیت این فرآیند را در اوج فصل مالیات طی کرد. آنها با اجازه رهبران خود، خنثی کردن احساسات منفی را با نفس کشیدن یا گفتن داستان های مختلف برای خود تمرین کردند و دوره های کاری بسیار متمرکز را با وقفه های تجدید متناوب تغییر دادند. اکثر افراد گروه گزارش کردند که این فصل شلوغ کمترین استرسی بوده است که تا به حال تجربه کرده اند.

قرارداد ضمنی بین سازمان‌ها و کارمندان آن‌ها امروزه این است که هر کدام تلاش می‌کنند تا جایی که می‌توانند و در سریع‌ترین زمان ممکن از دیگری بهره ببرند و سپس بدون نگاه کردن به گذشته به راه خود ادامه دهند. ما معتقدیم که این امر متقابل خود را شکست می دهد. هم افراد و هم سازمان‌هایی که برای آنها کار می‌کنند، به جای اینکه ثروتمند شوند، فرسوده می‌شوند. کارمندان به طور فزاینده ای احساس محاصره و فرسودگی می کنند. سازمان‌ها مجبورند به کارمندانی بسنده کنند که کمتر از آن درگیر هستند و دائماً افراد جدیدی را استخدام و آموزش دهند تا جایگزین کسانی شوند که تصمیم به ترک می‌گیرند. ما یک قرارداد جدید و صریح را متصور هستیم که به نفع همه طرف‌ها است: سازمان‌ها در تمام ابعاد زندگی خود روی افراد خود سرمایه‌گذاری می‌کنند تا به آنها کمک کنند تا ارزش خود را بسازند و حفظ کنند. افراد با آوردن تمام انرژی چند بعدی خود از صمیم قلب به کار هر روز پاسخ می دهند. در نتیجه ارزش هر دو افزایش می یابد.

منبع: HBR