امروز شنبه است و مدیر عملیاتی که هفته گذشته در مورد قراردادی چند میلیون دلاری برای ناوگان وسایل نقلیه شرکتش مذاکره کرده، احساس بسیار خوبی دارد. او برای پاداش دادن به خودش، در حال خرید یک ماشین اسپرت کانورتیبل برای لذت بردن از آخر هفته است. مطمئناً محاسبه‌ی قیمت و ارزشی که او برای یک خرید شخصی سرگرم‌کننده انجام می‌دهد با محاسبه‌ای که او هنگام مذاکره در محل کار انجام می‌دهد متفاوت است، درست است؟

شاید این دو محاسبه تفاوت چندانی با هم نداشته باشند. تصمیم ناوگان او مشخصاً شامل معیارهای عینی مانند قیمت، ضمانت‌نامه و سطح خدمات بود، اما معیارهای ذهنی‌تر دیگری نیز در آن وجود داشت. به عنوان مثال، وسایل نقلیه باید نشان دهنده برند شرکت باشند و طراحی و مدیریت آن‌ها باید برای کارمندانی که با آن‌ها رانندگی می‌کنند یا سوار می‌شوند، جذاب باشد، به‌ویژه با مدل‌های بالاتر برای مدیران.

در واقعیت، تفاوت‌های بین تصمیم‌های بیزنس به کسب‌وکار و مصرف‌کننده قطع نمی‌شود. درست است، فروشندگان B2B باید قیمت ها را بهینه کنند، مشخصات و مقررات را رعایت کنند و از شیوه های اخلاقی پیروی کنند. تیم های تدارکات به شدت فروشندگان را ارزیابی می کنند و مدل های کل هزینه مالکیت را اجرا می کنند تا اطمینان حاصل کنند که معیارهای منطقی و قابل سنجش در مورد قیمت و عملکرد، تحلیل های آنها را شکل می دهند. اما امروز برآورده شدن این معیارها در جدول انجام می شود. همانطور که پیشنهادات B2B مادی تر می شود، نگرانی های ذهنی و گاه کاملاً شخصی که مشتریان تجاری در فرآیند خرید ایجاد می کنند، اهمیت فزاینده ای پیدا می کنند. در واقع، تحقیقات ما نشان می‌دهد که در برخی خریدها، ملاحظاتی مانند اینکه آیا یک محصول می‌تواند شهرت خریدار را افزایش دهد یا اضطراب وی را کاهش دهد، نقش مهمی ایفا می‌کند. شناخت طیف کاملی از عوامل منطقی و احساسی پشت خریدهای تجاری و تنظیم ارزش پیشنهادی بر این اساس برای اجتناب از افتادن در تله کالا  بسیار مهم است.

برای کمک به تامین‌کنندگان B2B در درک طیف اولویت‌های مشتری، ما تعداد زیادی از مطالعات کمی و کیفی مشتری را که شرکت ما طی سه دهه برای مشتریان انجام داده بود، تجزیه و تحلیل کردیم، و بررسی کردیم که چه چیزی برای خریداران اهمیت دارد. از این تحقیق، ما 40 عنصر اساسی ارزش را شناسایی کردیم. آنها به پنج دسته تقسیم می شوند: حداقل شرط ورود، عملکرد، سهولت انجام، فردی و الهام بخش بودن.

مانند چارچوب مرتبط ما برای بازارهای مصرف، مدل B2B ما عناصر را در سطوح یک هرم طبقه‌بندی می‌کند، با آن‌هایی که ارزش عینی‌تری در پایه ارائه می‌کنند و آن‌هایی که ذهنی‌تر ارائه می‌دهند. ارزش بالاتر این مدل ریشه های مفهومی خود را در سلسله مراتب نیازهایی که آبراهام مزلو روانشناس برای اولین بار در سال 1943 تشریح کرد، ردیابی می کند. مزلو در هیئت علمی کالج بروکلین استدلال کرد که اعمال انسان با میل ذاتی برای برآوردن نیازهای بسیار اساسی (امنیت) برانگیخته می شود. گرما، غذا و استراحت و عزت نفس و نوع دوستی. رویکرد عناصر ارزش ما این بینش ها را به افراد در نقش های شرکتی و انگیزه های آنها برای خرید و استفاده از محصولات و خدمات تجاری گسترش می دهد.

عناصر B2B هرم ارزش

Bain چهل نوع ارزش متمایز را که پیشنهادات B2B به مشتریان ارائه می دهد در یک هرم با پنج سطح سازماندهی کرده است. عینی ترین انواع ارزش در پایه یافت می شود، و هر چه سطح بالاتر باشد، انواع ارزشی که در آن وجود دارد ذهنی تر و شخصی تر است.

در پایه هرم، حداقل شرط ها قرار دارند: رعایت مشخصات با قیمت قابل قبول با رعایت مقررات و استانداردهای اخلاقی. در بالای جدول عناصر عملکردی وجود دارد که به نیازهای اقتصادی یا عملکرد محصول شرکت ها مانند کاهش هزینه و مقیاس پذیری پاسخ می دهد. تحویل آن‌ها برای مدت طولانی در صنایع قدیمی مانند تولید یک اولویت بوده است. شرکت های B2B هم به عنوان خریدار و هم فروشنده، هنوز بیشتر انرژی خود را بر روی عناصر عملکردی متمرکز می کنند.

عناصر در سطح سوم، انجام تجارت را آسان تر می کند. برخی از آنها انواع کاملاً عینی ارزش را ارائه می کنند، مثلاً با افزایش بهره وری مشتری (صرفه جویی در زمان، کاهش تلاش) یا بهبود عملکرد عملیاتی آن (ساده سازی، سازماندهی). اما در اینجا با اولین مجموعه از عناصری مواجه می شویم که شامل قضاوت های ذهنی از سوی خریداران است. آنها شامل مواردی هستند که روابط بین طرفین را تقویت می کند، مانند تناسب فرهنگی خوب و تعهد فروشنده به سازمان مشتری.

ملاحظاتی مانند اینکه آیا یک محصول می تواند اضطراب مشتری را کاهش دهد نقش مهم و زیادی دارد.

عناصر در سطح بعدی انواع دیگری از ارزش ذهنی را ارائه می‌کنند که اولویت‌های خریدار را مورد توجه قرار می‌دهند، خواه آنها شخصی (کاهش اضطراب، طراحی جذاب و زیبایی‌شناسی) باشند یا مرتبط با شغل (افزایش بازارپذیری یا گسترش شبکه) باشند.

در اینجا عناصر ارزش می توانند نگرانی های بسیار احساسی را برطرف کنند. ترس از شکست اغلب خریدارانی را که مقدار زیادی پول خرج می کنند و تصمیماتی می گیرند که ممکن است بر درآمد یا بسیاری از کارمندان تأثیر بگذارد، آزار می دهد. هنگامی که در حال خرید نرم افزارهای حیاتی، مذاکره وام، یا اجاره املاک و مستغلات هستید، خطرات فراوان است. تصمیم یکی از ارائه دهندگان مخابراتی ایالات متحده برای ارتقاء سرویس ویدئویی فیبر نوری خود را چندین سال پیش در نظر بگیرید. یک فروشنده مستقر در چین را انتخاب کرد که کمترین قیمت را ارائه می داد و به نظر خوب می رسید. با این حال، پس از نصب، شبکه جدید با قطعی مواجه شد و شرکت مخابراتی مجبور شد با پشتیبانی فنی 12 ساعته در چین مقابله کند. از دیدگاه مشتری، ارتباطات ضعیف فروشنده و گام‌های اشتباه در رابطه مانند راه‌اندازی تغییرات عمده بدون اطلاع قبلی، مشکل بزرگی بود. اگرچه این شرکت در نهایت فروشندگان شبکه را تغییر داد، اما زمان و هزینه زیادی را هدر داد و به اعتبار خود نزد مشتریان ضربه زد. این نشان می دهد که چرا برخی از تامین کنندگان از ارائه کاهش ریسک و تضمین شهرت به افرادی که مسئول خرید هستند سود می برند.

در رأس هرم عناصر الهام‌بخش قرار دارند: آن‌هایی که دید مشتری را نسبت به آینده بهبود می‌بخشند (به شرکت کمک می‌کنند تا تغییرات در بازارهای خود را پیش‌بینی کند)، امیدی را برای آینده سازمان یا خریداران فردی ایجاد می‌کند (به عنوان مثال، اینکه آنها می‌توانند به سمت نسل بعدی فناوری به راحتی و مقرون به صرفه حرکت کنند) یا مسئولیت اجتماعی یک شرکت را افزایش  می دهند.

اندازه گیری عناصر در قاعده هرم برای مدت طولانی آسان بوده است و رقابت بر روی آنها ساده بوده است. جداسازی و کمیت کردن عناصر احساسی‌تر در سطوح میانی و بالا به‌طور سنتی دشوار بوده و در نتیجه اجرای آن سخت‌تر. اما نبرد برای تمایز در حال تغییر به سمت این جنبه های کمتر معامله است. برای یک استراتژیست یا یک مدیر محصول، تسلط بر چیزهای نامشهود از کل تجربه مشتری -همه خدمات، پشتیبانی، تعاملات و ارتباطات پیچیده تر از یک پیشنهاد- بسیار سخت تر از ارائه سریع تر، ارزان تر یا بادوام تر است.

عناصر B2B چارچوب ارزش به شرکت ها کمک می کند تا این چالش گسترده تر را برطرف کنند. اگر آنها از تکنیک‌های نظرسنجی مدرن و تجزیه و تحلیل آماری برای تعیین کمیت همه عناصر بر اساس یک مبنای منسجم استفاده کنند، می‌توانند یاد بگیرند که مشتریان واقعاً چه چیزهایی را ارزشمند می‌دانند و کدام جنبه‌های یک پیشنهاد ارزش سرمایه‌گذاری را دارد. مدیران اجرایی می توانند دقت علمی را به حوزه تصمیم گیری که قبلاً احشایی بود، بیاورند. اکنون بیایید ببینیم که چگونه شرکت ها می توانند به این هدف دست یابند.

کدام عناصر بیشتر اهمیت دارند

برای درک اینکه چگونه ارائه عناصر بر عملکرد شرکت و به ویژه وفاداری مشتری تأثیر می گذارد، ما با Research Now و Lucid همکاری کردیم تا بیش از 2300 تصمیم گیرنده شرکتی را در دو صنعت بررسی کنیم: زیرساخت فناوری اطلاعات و بیمه تجاری. به طور خاص، ما اطلاعاتی را در مورد برداشت آنها از نحوه عملکرد فروشندگان در آن صنایع در مورد 36 عنصر ارزشی غیر جدولی جمع آوری کردیم. (ما سهام جدول را در تجزیه و تحلیل لحاظ نکردیم زیرا آنها پیش نیازی برای حضور در تجارت هستند، نه زمینه هایی برای تمایز.)

تجزیه و تحلیل ما از نتایج نشان می دهد که برتری در چندین عنصر چقدر سود می دهد. در زیرساخت های فناوری اطلاعات به شدت با وفاداری مشتری بالاتر همبستگی دارد، در واقع، عملکرد بر روی عناصر و وفاداری مشتری یک رابطه آماری تقریبا یک به یک دارند.

ارزش بیشتر، وفاداری بیشتر

همانطور که توسط Net Promoter Score نشان داده شده است، احتمال توصیه مشتریان به یک شرکت زیرساخت فناوری اطلاعات همراه با تعداد عناصر با ارزش بالا افزایش می‌یابد. (عناصر با ارزش 8 یا بالاتر در مقیاس 0 تا 10 از حداقل 65 درصد از 1050 تصمیم گیرنده شرکتی مورد بررسی دریافت کردند.) احتمال خرید مجدد یک محصول نیز با تعداد عناصر با ارزش بالا افزایش می یابد.

ما برتری در یک عنصر را به‌عنوان دریافت امتیاز 8 یا بالاتر در مقیاس 0 تا 10 و عملکرد قوی را به‌عنوان رتبه‌بندی خوب در شش عنصر یا بیشتر توسط حداقل 65 درصد از تصمیم‌گیرندگان تعریف کردیم. سپس با مقایسه امتیازهای خالص تبلیغ‌کننده فروشندگان (یک معیار کلیدی وفاداری، که با کم کردن درصد مشتریانی که مخالف هستند از درصدی که مروج هستند، محاسبه می‌شود) به چگونگی ارتباط عملکرد با وفاداری مشتری نگاه کردیم. ما دریافتیم که میانگین NPS عملکردهای قوی 60 درصد بیشتر از شرکت‌هایی است که تنها در یک تا پنج عنصر برتری داشتند - و چندین برابر بیشتر از شرکت‌هایی بود که بدون عنصر برتر بودند. بیشتر به وضوح بهتر است، اگرچه بدیهی است که تلاش برای تزریق همه عناصر به یک محصول یا خدمات غیر واقعی است.

ما همچنین دریافتیم که مشتریان زیرساخت فناوری اطلاعات بیشتر مستعد خریدهای تکراری از عملکردهای قوی هستند. به طور متوسط، 43 درصد از پاسخ دهندگان گفتند که احتمال خرید مجدد از آنها بسیار زیاد است، در حالی که فقط 21 درصد به احتمال زیاد از شرکت هایی که امتیاز عالی دریافت نکرده اند، دوباره خرید می کنند.

علاوه بر این، تجزیه و تحلیل نشان داد که کدام عناصر بیشتر اهمیت دارند. زیرساخت فناوری اطلاعات معمولاً یک بازار کالا برای جعبه های سخت افزاری با عملکرد مشابه در نظر گرفته می شود. و در واقع، پاسخ دهندگان نظرسنجی، هنگامی که از آنها خواسته شد اهمیت عناصر را رتبه بندی کنند، کاهش هزینه را در بالای لیست قرار دادند.

با این حال، فروشندگان زیرساخت فناوری اطلاعات هنوز فضای زیادی برای تمایز با ارائه عناصر در همه سطوح دارند. حتی اگر پاسخ دهندگان بیان کردند که کاهش هزینه در تصمیم گیری های آنها مهم ترین است، پاسخ آنها به سؤالات دیگر چیز دیگری را نشان می دهد. وقتی محاسبه کردیم که هر عنصر چقدر بر NPS تأثیر می گذارد (با تجزیه و تحلیل تأثیر 36 عنصر بر اینکه آیا پاسخ دهندگان مروج هستند یا نه)، کیفیت محصول، تخصص و پاسخگویی به عنوان قوی ترین پیش بینی کننده های وفاداری مشتری ظاهر شدند. کاهش هزینه حتی در بین 10 مورد برتر نیز وجود نداشت.

کدام عناصر برای خریداران زیرساخت فناوری اطلاعات اهمیت بیشتری دارد؟

در نظرسنجی ها، مشتریان اظهار داشتند که کاهش هزینه برای آنها مهمترین عنصر ارزش است. اما تجزیه و تحلیل آماری رتبه‌بندی‌هایی که به تامین‌کنندگان در مورد هر عنصر داده‌اند و امتیاز خالص تبلیغ‌کننده تامین‌کنندگان نشان داد که کیفیت محصول، تخصص فروشنده و پاسخ‌دهی، وفاداری مشتری را بسیار بیشتر می‌کند. در واقع، هنگامی که همه عناصر فراتر از سهام جدول بر روی تأثیر آنها بر وفاداری رتبه بندی شدند، کاهش هزینه در رتبه 27 قرار گرفت.

هفت عنصر از 10 عنصر برتر در سطح سهولت انجام کسب و کار هرم قرار دارند، که نشان می دهد تامین کنندگان زیرساخت فناوری اطلاعات می توانند با برتری در ارائه ارزش عینی و ذهنی از دام کالا خارج شوند. پلتفرم محاسبات ابری Azure مایکروسافت را در نظر بگیرید، که بهترین عملکرد را در داده‌های ما در 10 ارائه‌دهنده زیرساخت فناوری اطلاعات داشت و در 20 عنصر از 36 عنصر، از جمله صرفه‌جویی در زمان، کاهش دردسر و پاسخ‌دهی، امتیازات بالایی از پاسخ‌دهندگان گرفت. (Azure همچنین بالاترین NPS را داشت.) در مصاحبه‌های بعدی، پاسخ‌دهندگان علت را فاش کردند و گفتند که Azure برای مشاهده و بازیابی فوری فایل‌های حذف شده یا از دست رفته و برای خودکارسازی وظایف مدیریت ابری افزایش خودکار ظرفیت پردازش و ذخیره‌سازی مورد نیاز را به کار گرفته است.

مشتریان بیمه تجاری که مورد بررسی قرار گرفتیم وفاداری بالایی نسبت به ارائه دهندگان (در این مورد حامل های بیمه) نشان دادند که در بسیاری از عناصر امتیاز خوبی کسب کردند. با این حال، شکاف بین عملکرد قوی و ضعیف آنقدر زیاد نبود که نشان می‌دهد کسب وفاداری مشتری برای اپراتورها دشوارتر است. این ممکن است به این دلیل باشد که بسیاری از ارزش‌های بیمه تجاری از لحاظ تاریخی توسط کارگزارانی که روابط قوی با بسیاری از مشتریان شرکت‌های مخابراتی دارند، ارائه شده است.

در بیمه‌های تجاری، دوباره دیدیم که عناصری که مشتریان می‌گویند برایشان مهم‌تر است، با آن‌هایی که طبق تحلیل‌های آماری ما، وفاداری آنها را تعیین می‌کند، متفاوت است. وقتی از پاسخ دهندگان پرسیده شد که بیشتر از شرکت های بیمه خود چه می خواهند، پاسخ دهندگان به لیستی نسبتاً قابل پیش بینی رسیدند: کاهش ریسک، کاهش هزینه، در دسترس بودن، ثبات و کاهش اضطراب. با این حال، زمانی که از تحلیل رگرسیون برای تعیین اینکه کدام جنبه‌ها باعث وفاداری به شرکت‌های مخابراتی می‌شوند، استفاده کردیم، عناصر دیگر مهم‌تر بودند: کیفیت محصول، تخصص در تجارت مشتری، و پاسخگویی. بدیهی است که عناصری که به سهولت انجام تجارت مربوط می شوند و انواع عینی و ذهنی ارزش را معرفی می کنند، زمینه های فرصت را برای بیمه گذاران نیز فراهم می کنند.

به کار گرفتن عناصر

بهبود عناصری که منبع مزایای اصلی پیشنهادات آنها هستند، فروشندگان را قادر می سازد تا نیازهای مشتری را بهتر برآورده کنند. آنها همچنین می توانند به طور عاقلانه عناصری را برای گسترش ارزش پیشنهادی خود بدون بازنگری خود محصولات یا خدمات اضافه کنند. انجام هر کدام مستلزم در نظر گرفتن دیدگاه مشتری است، نه یک دیدگاه درونی و عملیاتی. ممکن است یک محصول یا خدمات به خوبی کار کند، اما اگر مشتریان از فرآیند خرید، ردیابی سفارش یا پشتیبانی فنی راضی نباشند، بسیاری به دنبال تامین‌کنندگان دیگر خواهند رفت.

هنگامی که شرکت‌های B2B تجزیه و تحلیل عناصر کامل را انجام می‌دهند، اغلب از یافتن شکاف‌های بزرگ بین ارزیابی‌های خود و نظرات مشتریان در مورد تجربه کلی خرید و استفاده از پیشنهادات خود شگفت‌زده می‌شوند. به عنوان مثال، در بیمه تجاری، تجزیه و تحلیل عناصر نشان می‌دهد که کارگزاران به‌ویژه برای ثبات، کیفیت محصول، تنوع پیشنهادات و پاسخ‌دهی شرکت‌ها ارزش قائل هستند. هنگامی که یکی از اپراتورهای بزرگ کارگزاران خود را مورد بررسی قرار داد، متوجه شد که از نظر کیفیت محصول نسبت به رقبای کلیدی عملکرد خوبی داشته است، اما در عناصر ارتباط، به ویژه پاسخگویی، عقب مانده است. این حامل اکنون در حال سرمایه گذاری در پاسخگویی و بهبود ارزش پیشنهادی کلی برای کارگزاران است.

در یک صنعت متفاوت، بازارهای کشاورزی، عناصر به پتانسیل تجاری گسترده توسعه انواع جدید خدمات اشاره می کنند. سازنده تجهیزات John Deere مدت‌هاست که در تخصص و قابلیت پیکربندی محصولات خود و همچنین در ارائه تضمین شهرت از طریق کیفیت محصولات خود سرآمد بوده است. او برای گسترش ارزش پیشنهادی خود، اخیراً در پیشرفت های مرتبط با بهره وری سرمایه گذاری کرده است. اینها شامل تشخیص از راه دور و برنامه MyJohnDeere است که اطلاعاتی را در مورد شرایط خاک و اطلاعات آب و هوا در اختیار کشاورزان قرار می دهد. Deere همچنین بر عناصر اقتصادی تمرکز دارد که می تواند وفاداری را افزایش دهد. آنالیز FarmSight را معرفی کرده است که به مشتریان کمک می کند تا هزینه سوخت را کاهش دهند و تراکتورهای خودران AutoTrac که هزینه های نیروی کار را کاهش می دهد معرفی کرده است. Deere با هر پیشرفتی که کرده  است، به طور سیستماتیک بازخوردهایی را از مشتریان و شبکه فروش نزدیک خود جمع آوری کرده است.

توجه داشته باشید که هر یک از نوآوری های Deere دارای اجزای تجزیه و تحلیل دیجیتال و داده است. هنگامی که مدیران مطمئن نیستند که تلاش خود را برای نوآوری با فناوری در کجا متمرکز کنند، تجزیه و تحلیل عناصر می تواند مفید باشد. اگر بگوییم که بودجه فناوری یک شرکت امکان ساخت یک پورتال سلف سرویس برای بررسی موجودی یا یک سیستم پشتیبان برای مدیریت زنجیره تامین را فراهم می کند، اما نه هر دو. شرکت باید کدام را انتخاب کند؟ برای پاسخ به این سوال، شرکت می تواند از مشتریان در مورد اهمیت نسبی هر عنصر و همچنین عملکرد شرکت در مورد عناصر نظرسنجی و مصاحبه کند. با تجزیه و تحلیل هر دو مجموعه داده و انجام مصاحبه‌های بعدی با نمونه‌ای از پاسخ‌دهندگان، شرکت می‌تواند تعیین کند که اولویت‌های خریداران (و سهامداران تأثیرگذار) کجاست، نسبت به رقبا کجا قرار گرفته و کدام حوزه‌ها شایسته سرمایه‌گذاری هستند.

برای گسترش ارزش پیشنهادی خود، Deere عناصر مرتبط با بهره وری را افزایش داد.

FM Global، یک بیمه‌گر تجاری در زمینه پوشش اموال، یک پیشنهاد ارزش متمایز در مورد کاهش ریسک ایجاد کرده است که از تخصص چندین هزار مهندس استفاده می‌کند. در واقع، مشتریان بالقوه را با توجه به احتمال اجرای توصیه های خود اولویت بندی می کند و در نتیجه ریسک ها را کاهش می دهد. این شرکت یکی از اولین شرکت‌هایی بود که سرمایه‌گذاری زیادی در تجزیه و تحلیل داده‌ها و یادگیری ماشین انجام داد. FM Global داده‌های دارایی داخلی مشتریان را با داده‌های در دسترس عموم ترکیب می‌کند، الگوریتم‌هایی ایجاد می‌کند که پیش‌بینی می‌کند مشتری چه زمانی ممکن است آسیبی مانند آتش‌سوزی یا شکستگی لوله را متحمل شود، و سپس هشدار ارسال می‌کند. مشتریان از وقفه ها و زیان های پرهزینه تجاری جلوگیری می کنند و FM Global از مزایای آن بهره مند می شود زیرا نرخ حفظ مشتری آن در میان بالاترین ها در صنعت است.

شروع کار

هر شرکت B2B می تواند از تجزیه و تحلیل عناصر برای بررسی و بهبود ارزش پیشنهادی خود استفاده کند. برای شناسایی عناصری که مشتریان شما بیشترین اهمیت را به آن ها میدهند و تعیین بهترین روش برای بهبود پیشنهادات خود، این پنج مرحله را دنبال کنید:

ارزش پیشنهادی شرکت خود را در مقابل رقبای خود با بررسی مشتریان خود در مورد نحوه عملکرد محصولات و خدمات شما نسبت به پیشنهادات رقیب در 36 عنصر غیر جدولی مقایسه کنید. یک نظرسنجی کمی با نمونه ای به اندازه کافی بزرگ برای تولید نتایج قابل اعتماد می تواند بینش های چشمگیری را نشان دهد.

با مشتریان صحبت کنید تا تجربه آنها را درک کنید. مصاحبه های بعدی را برای کشف نیازها و منابع رضایت و ناامیدی آنها و مصالحه هایی که در استفاده از محصولات و خدمات شما انجام می دهند انجام دهید. از آنجایی که بسیاری از افراد می توانند در تصمیم گیری های خرید شرکت کنند، به خصوص در سازمان های بزرگتر، ارزش این را دارد که چه کسانی در تیم خرید حضور دارند، چه کسانی بر روی آن تأثیر دارند و اولویت ها و منابع ارزش متفاوت برای هر یک از آنها مشخص شود. (یک رئیس واحد تجاری ممکن است بخواهد به نیازهای بازار در آسیای جنوب شرقی رسیدگی کند، در حالی که یک کاربر نهایی ممکن است محصولی را بخواهد که یادگیری آن آسان باشد.) مطمئن شوید که با طیفی از سازمان های مشتری، به ویژه سازمان هایی که در مسیر رشد هستند، مصاحبه انجام دهید. از استفاده از پنل مشتری یا گروه کاربری موجود خودداری کنید، که اعضای آن ممکن است آنچه را که فکر می کنند می خواهید بشنوید بگویند. و انجام مصاحبه ها را از طریق یک شخص ثالث بی طرف در نظر بگیرید، زیرا مشتریان به احتمال زیاد بازخورد صادقانه را به یک واسطه ارائه می دهند.

راه هایی را برای افزایش ارزش برای مشتریان تصور کنید. هنگامی که مجموعه ای از عناصر را شناسایی کردید که نیاز به توجه دارند، جلسات ایده پردازی یک روزه برگزار کنید تا مشخص کنید که ابتدا روی کدام عناصر اصلی تمرکز کنید. شرکت‌کنندگان ممکن است شامل برنامه‌ریزان محصول، کارشناسان قیمت‌گذاری، فروشندگان، نمایندگان خدمات و سایر کارکنان مشتری و حتی خود مشتریان باشند. به طور معمول، یک راه خوب برای آماده شدن برای چنین جلساتی، توسعه مطالب خواندنی پیشرفته، مانند نظرسنجی ها و مصاحبه های معیار رقابتی است. دادن تکالیف (به عنوان مثال، "با پنج ایده بیا") و صحبت با مشتریان فداکار رقبا.

افرادی که در تیم خرید هستند و منابع مختلف ارزش برای هر کدام را مشخص کنید. اصلاح کنید، تست کنید و یاد بگیرید. بهترین ایده ها را از جلسه ایده پردازی با بحث در مورد جذابیت آنها با مشتریان و توانایی شرکت خود در ارائه آنها ارزیابی کنید. این به شما این امکان را می دهد که مفاهیم ارزش را قبل از توسعه بیشتر بازبینی کنید، درک کنید که چگونه آنها با تجربه کلی مشتری مطابقت دارند و نتایج ملموسی را که مشتریان از هر گونه پیشرفت انتظار دارند شناسایی کنید. این بینش‌ها می‌توانند به بهبود سریع و متوالی مفاهیم قبل از آزمایش بازار یا عرضه گسترده‌تر کمک کنند.

آزمایش اسید را اعمال کنید. پس از معرفی پیشرفت‌ها، در حالت ایده‌آل با اجرای مجدد تحقیق اصلی، نحوه مقابله با رقبا را دوباره ارزیابی کنید. به خصوص در بازارهایی که به سرعت در حال حرکت هستند، رقبای شما احتمالاً نوآوری های خود را در حالی که ارزش پیشنهادی خود را دوباره طراحی کرده اید، انجام داده اند. تجزیه و تحلیل پیگیری عینی برای اطمینان از اینکه ابتکارات شما واقعاً ارزشی را که مشتریان به دنبال آن هستند ارائه داده است مهم است.

بیایید به این روند در عمل نگاه کنیم، از طریق مورد یک شرکت تجهیزات فناوری جهانی که توسط یک شرکت خصوصی خریداری شده است:

شرکت سهام بسیاری از صندوق‌های PE از نسخه‌ای از تجزیه و تحلیل عناصر به‌عنوان بخشی از بررسی‌های لازم بر روی شرکت‌های هدف استفاده می‌کنند تا بینشی در مورد چشم‌انداز رشد خود به دست آورند. با این حال، در این مورد، شرکت PE تجزیه و تحلیل عناصر را پس از خرید انجام داد تا تعیین کند که چگونه فروش کاهش یافته را معکوس کند. محصولات اصلی شرکت که عمدتاً از طریق توزیع‌کنندگان و فروشندگان ارزش افزوده به فروش می‌رسیدند، در حال از دست دادن جایگاه خود در برابر رقبای ارزان‌تر در اروپا بودند، به‌ویژه برای یک شرکت در حال ظهور که فناوری آن به اندازه کافی برای ورود به بازار خوب شده بود. این وضعیت در سال 2015 بحرانی شد، زمانی که درآمد بیش از 20 درصد کاهش یافت. سرمایه گذاران جدید PE در همکاری با Bain به سه سوال زیر برای تعیین محل سرمایه گذاری پرداختند:

1. ارزش پیشنهادی ما چگونه با رقبا مقایسه می شود؟

• نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های فروشندگان و شرکای کانال شرکت، و همچنین مشتریان نهایی، چندین عنصر مهم ارزش را در جایی که شرکت ضعف داشت، برجسته کرد. اولاً، تجارت با شرکت آسان نبود: از نظر پاسخگویی ضعیف بود و تحویل موجودی چند هفته طول میکشید. دوم، شرکای کانال معتقد بودند که شرکت تعهدی به روابط ندارد و گاهی اوقات با فروش مستقیم به برخی از مشتریان بزرگ، آنها را دور می‌زند. سوم، ادغام با شرکای کانال بسیار پایین بود، زیرا شرکت اطلاعات خوبی در مورد اینکه شرکا هر هفته چه چیزی و چقدر می‌فروشند نداشت، که مشکلات موجودی را تشدید می‌کرد. یکی از مشتریان خاطرنشان کرد: « پیچیده‌ترین تولیدکننده‌ای است که می‌توان با آن کار کرد». در نهایت، این شرکت فاقد یک محصول ابتدایی خوب بود که رقیب بازارهای نوظهور از آن به نفع خود استفاده کرده بود. علاوه بر همه اینها متوجه شد که محصولات این شرکت دیگر دارای مزیت عملکردی نیستند که مستحق قیمت بالاتر باشند.

2. چگونه شکاف ها را پر کنیم و از فرصت ها برای متمایز شدن در بازار استفاده کنیم؟

• برای رفع نقاط ضعفی که داده‌ها و مصاحبه‌ها مشخص کرده بودند، شرکت تصمیم گرفت سطح پشتیبانی فروش را برای شرکای کانال افزایش دهد و آموزش و ابزارهای بهتری را در زمینه‌هایی مانند تقسیم‌بندی مشتری، شناسایی بازار و قیمت‌گذاری ارائه کند تا فرآیند فروش آنها را ساده‌تر کند. برای جلب نظر صاحبان شرکا، تخفیف‌هایی را ارائه کرد که به رشد و وفاداری می انجامید. برای ایجاد انگیزه در فروشندگان  کانال، ساختار قیمت تخفیف را ساده کرد و فروش را آسان کرد. برای رفع مشکلات موجودی، کارمندان خود را در شرکای توزیع کلیدی قرار داد تا جریان داده ها را پاکسازی کنند و از انبارها جلو بیفتند. برای رفع شکاف در سطح ورودی بازار، سرمایه‌گذاری در خانواده محصولات ارزان‌قیمت را تسریع کرد.

3. آیا می‌توانیم حداقل محصول قابل دوام را بدون شکستن بانک عرضه کنیم؟

• ایجاد همه آن تغییرات به یکباره بسیار پرهزینه بود، و جذب شرکای کانال بسیار مهم بود. بنابراین، شرکت آزمایش‌های منطقه‌ای کوچکی را از مشوق‌های اقتصادی و پشتیبانی فروش جدید انجام داد و بر اساس بازخورد شرکا، تنظیمات را انجام داد. این همکاری به شروع تلاش شرکت برای آسان شدن تجارت با آن کمک کرد. در همان زمان، این شرکت مدل‌هایی را اجرا کرد که نشان می‌دهد این تغییرات چگونه بر اقتصاد هر یک از شرکای کانال اصلی و P&L خود شرکت تأثیر می‌گذارد.

هنگامی که تأمین‌کننده تجهیزات فناوری تغییرات را به‌طور گسترده‌تری اعمال کرد و ارزش پیشنهادی بهبودیافته برقرار شد، توانست مسیر خود را معکوس کند و به رشد درآمد و سودآوری بازگشت. امتیازات وفاداری مشتریان آن نیز بهبود یافته است و این شرکت در مسیر دستیابی به دستاوردهای بیشتر است.

نتیجه

مدیران تامین کنندگان B2B هنگام تصمیم گیری برای تخصیص منابع کمیاب برای بهبود و بازاریابی پیشنهادات خود با ده ها گزینه روبرو هستند. ترکیبی از اولویت‌های عینی و ذهنی، و دیدگاه‌های اغلب متناقض در یک مشتری واحد، می‌تواند مشکل باشد. عناصر ارزش به مدیران این امکان را می دهد که تشخیص دهند چه چیزی برای هر مجموعه از سهامداران مهم مهم است و چگونه شرکت می تواند از مجموعه رقابتی متمایز شود.

منبع: HBR