بازخورد خوب به چه شکل است؟

با توجه به یکی از داستان های اخیر Harvard Business Review، ارائه بازخورد به همکاران در موارد بسیار کمی مفید واقع می شود. نویسندگان استدلال می‌کنند که انتقاد سازنده به افراد کمکی نمی‌کند و وقتی کاستی‌های کسی را برجسته می‌کنید، در واقع مانع یادگیری او می‌شوید. آنها می گویند که مدیران باید کارکنان را تشویق کنند که کمتر نگران نقاط ضعف خود باشند و در عوض روی نقاط قوت خود تمرکز کنند.

تحقیقات و تجربه ما در مرکز رهبری خلاق (CCL) ما را به نتیجه‌گیری متفاوتی رسانده است: بازخورد (چه مثبت و چه منفی) برای ارتقای بهترین ویژگی ها و برطرف کردن اخلاق های بد مدیران در جهت کمک به آن ها ضروری است تا بتوانند در رهبری برتر باشند.

بازخورد (چه مثبت و چه منفی) برای کمک به مدیران برای ارتقای بهترین ویژگی‌های آن ها و بر طرف کردن بدترین آنها ضروری است تا بتوانند در رهبری برتر باشند.

چندین ایده در مقاله وجود دارد که ما با آنها موافقیم:

• بازخورد خشن به پیشرفت و برتری افراد کمک نمی کند. در واقع، انتقاد مؤثر باید با احترام و دقت ارائه شود. نظرات مکرر یا منحصراً منفی می تواند واکنش های تدافعی را ایجاد کند که ادراک را مختل می کند و انگیزه را کاهش می دهد.
• بازخورد مثبت برای یادگیری بسیار مهم است. مردم اغلب به سرعت متوجه اشتباه می شوند، اما توجه به آنچه که برای حمایت از توسعه کار می کند و ارائه اطلاعات در مورد آن بسیار مهم است.
• اینکه به کسی بگویید چگونه یک مشکل را برطرف کند اغلب رویکرد اشتباهی است. شما با پرسیدن سوالاتی که تفکر را تحریک می کند و افراد را به سمت اکتشاف و آزمایش هدایت می کند، یادگیری بیشتری را تقویت خواهید کرد.

با این حال، ما با این نکات مخالفیم:

• مردم ارزیابی‌کنندگان غیرقابل اعتماد دیگران هستند و بنابراین بازخوردی که ارائه می‌کنند بیشتر تحریف است تا حقیقت. بازخورد هرگز کاملاً عینی نیست زیرا از یک انسان با دیدگاهی منحصر به فرد ارائه می شود. با این حال، برای یک رهبر، دانستن اینکه دیگران چگونه او را می‌بینند و تجربه می‌کنند، بسیار ارزشمند است، زیرا این افراد بر اساس برداشت‌هایشان تصمیم می‌گیرند - تصمیم‌گیری در مورد اینکه به چه کسی گوش دهند، با او همکاری کنند، اعتماد کنند، حمایت کنند و ارتقا دهند.
• بازخورد در مورد نقاط ضعف تهدیدی را ایجاد می کند که مانع یادگیری می شود. تحقیقات نشان می دهد که دریافت کنندگان بازخورد 360 که رتبه های نامطلوبی دریافت می کنند، بیشتر از دیگران عملکرد خود را بهبود می بخشند. و در کار CCL، ما متوجه شدیم که مدیران موفق همه انواع رویدادهای بالقوه تهدید کننده (مانند رئیس‌های وحشتناک، اشتباه تجاری، تنزل رتبه و اخراج کارکنان) را محرک‌های اصلی توسعه خود می‌دانند.
• مردم فقط باید روی نقاط قوت خود تمرکز کنند. کار ما نشان داده است که نادیده گرفتن نقاط ضعف یکی از بزرگ‌ترین عواملی است که منجر به انحراف فردی در سازمان‌ها می‌شود. مهم نیست که نقاط قوت یک رهبر چقدر خوب تنظیم شده باشد، یک «نقص کشنده» (مثلاً غرور، ناتوانی در تشکیل تیم یا مشکل در انطباق با یک زمینه جدید) می تواند منجر به شکست شود – به خصوص اگر توسط فرد اعتراف نشده باشد.

شما می توانید با بهتر شدن در کارهایی که از قبل در آنها مهارت دارید، به بهترین وجه به سازمان خود کمک کنید. این فرض را بر این می‌گذارد که همه از قبل در کارهای درست خوب هستند، یعنی مهارت‌ها و شایستگی‌های حیاتی که سازمان‌ها برای موفقیت به آن نیاز دارد را دارند. اما تحقیقات همکار ما ژان لزلی نشان می دهد که این مورد به ندرت اتفاق می افتد. در واقع، او دریافت که رهبران در چهار مهارت مهم رهبری آینده ضعیف‌تر هستند - تعهد الهام‌بخش، رهبری کارکنان، برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت تغییر.

وقتی فقط روی نقاط قوت تمرکز می کنید، مردم را به این فکر می اندازید که هیچ زمینه ای وجود ندارد که در آن نیاز به پیشرفت داشته باشند. همچنین مدیران را برای تقویت توسعه ضروری و گاهی دشوار در گزارش‌ها و همکاران خود که در نهایت اثربخشی سازمانی را به خطر می‌اندازد، رها می‌کند.

بنابراین، به جای تشویق مردم به اجتناب از بازخورد منفی، باید بر نحوه ارائه بازخورد منفی به روش هایی تمرکز کنیم که پاسخ تهدید را به حداقل برسانیم. در CCL، ما رویکردی برای ارائه بازخورد به نام وضعیت-رفتار-تاثیر (SBI: Situation-Behavior-Impact) آموزش می دهیم تا نقاط قوت و ضعف را به روشی واضح، خاص، حرفه ای و مراقبتی بررسی کنیم.

ارائه دهندگان بازخورد ابتدا زمان و مکان وقوع یک رفتار را یادداشت می کنند، سپس رفتار را توصیف می کنند، یعنی آنچه را که دیدند و شنیدند. مرحله آخر، توصیف تأثیر رفتار بر حسب افکار، احساسات یا اعمال ارائه دهندگان بازخورد است.

یک مثال در اینجا آمده است: "در جلسه کارکنان امروز صبح، زمانی که ما در مورد استراتژی‌های تأمین مالی طرح جدید بحث می‌کردیم، شما در حالی که جسیکا در حال صحبت بود، حرفش را قطع کردید و قبل از اینکه او فرصتی برای اتمام کار داشته باشد، گفتید: «این ایده هرگز کارساز نخواهد بود». این باعث شد من احساس ناامیدی کنم که نتوانستم چیز بیشتری از او بشنوم و حالا از به اشتراک گذاشتن ایده هایم با گروه وحشت دارم."

چنین بازخوردی قضاوتی نیست («تو اشتباه کردی که حرف جسیکا را قطع کردی»)، تعمیم نمی‌یابد به («شما همیشه حرف مردم را قطع می‌کنید») و دلایل رفتار فرد را آن‌طور که او انجام می‌دهد تجزیه و تحلیل نمی‌کند («اصلا برای نظرات دیگران احترام قائل نیستید»). در نتیجه، احتمال شنیده شدن و در نظر گرفتن آن بیشتر از رد شدن آن با حالتی دفاعی است.

به هر طریقی، ما سازمان ها، مدیران و کارکنان را تشویق می کنیم تا نقاط قوت را بشناسند و از آنها استفاده کنند، اما نقاط ضعف را با دانش کامل نسبت به تمام خطر هایی که در آینده به دنبال دارد نادیده بگیرند.

منبع: HBR