5 روشی که رهبران بازاریابی می توانند ارزش بیشتری را در سال 2022 ایجاد کنند

با شروع سال 2022، با سومین سالی روبرو هستیم که در آن همه گیری کرونا، واقعیت تجاری ما را تغییر داده است. شتاب رفتارهای دیجیتال کاهش نمی یابد و انتظارات مشتریان شما نیز کاهش نمی یابد. با تداوم بحران، امسال سالی است که رهبران بازاریابی تعهد خود را برای تسریع تحول در مقیاس دو برابر کنند. با به رسمیت شناختن گسترده تأثیر آنها بر فروش، نتایج و رشد، بازاریابان وظیفه جدیدی دارند تا در مرکز سازمان‌های خود قرار بگیرند و نقاط را بین نیازها و داده‌های مشتری، اولویت‌های کسب‌وکار و دستور کار دیجیتال به یکدیگر متصل کنند تا به‌طور تهاجمی رشد و خلاقیت ایجاد کنند.

سوال این است: چگونه CMOها می توانند سریعترین تغییر و ارزش را ایجاد کنند؟ بر اساس آنچه که در حین کار با CMOها در زمینه تحول مبتنی بر داده در بازاریابی، تجارت الکترونیک و هر جنبه ای از سفر مشتری می بینم، به رهبران بازاریابی توصیه می کنم پنج اقدام را برای تأثیرگذاری بیشتر در نظر بگیرند:

1. شرکت شما اکنون متوجه شده است که بازاریابی باعث درآمد می شود، روی موج بپرید!

زمانی که بازاریابی یک مرکز هزینه بود، جالب نبود، به ویژه وقتی که مدیر مالی نیاز به کاهش هزینه های اختیاری داشت. اما در حال حاضر، بازاریابی به عنوان یک محرک درآمد شناخته می شود که به طور یکپارچه با فروش مرتبط است.

انواع رسانه‌های امروزی، مانند اجتماعی، جستجویی و برنامه‌ای، همگی قابل اندازه‌گیری هستند و به طور مثبتی رهبران تیم اجرایی را به انتظار نتایج از هزینه‌های بازاریابی عادت داده‌اند. مطمئناً، نمایه سازی بیش از حد در هزینه صرفاً عملکرد (مانند فروش آنلاین آخرین کلیک) می تواند سلامت و ارزش برند را قربانی کند. بهترین استراتژی ها نتایج کوتاه مدت و بلند مدت را متعادل می کند. اما تأثیر مولد نوسان دلار این است که رهبران خارج از عملکرد بازاریابی کنونی، تأثیر ملموس بازاریابی را در کار می بینند.

این فرصتی را برای بازاریابان فراهم می‌کند تا با رهبران درآمد سنتی سازمان - فروش - در شرایط برابری قرار گیرند و بازاریابان باید از این تغییر استفاده کنند. در سال 2022، مهم این است که نتایج را برای مخاطبان گسترده‌تر در سراسر شرکت قابل درک کنیم. اسناد، یا ریاضیاتی که به ما امکان می‌دهد بدانیم کدام تلاش‌های بازاریابی منجر به نتایج شد، همچنان همه ما را به چالش می‌کشد، زیرا پلتفرم‌های موبایل، مرورگرها و walled garden ها در تجارت الکترونیک و رسانه‌های اجتماعی همچنان قوانین را تغییر می‌دهند و چشم‌انداز را عوض می‌کنند. اما بازاریابان نباید از ایجاد ریاضیات "به اندازه کافی خوب" برای درک دلار در تمام قیف بترسند - از آگاهی از برند بالای قیف گرفته تا لحظات کلیک تا خرید پایین قیف. هرچه شرکت‌ها به‌طور کلی‌تر هزینه‌ها را به‌عنوان پیش‌برنده نوعی عملکرد بدانند، بهتر است. نکته کلیدی این است که کمتر بر روی هر ردیف از هزینه ها تمرکز کنید و بیشتر روی ارزش پیش بینی و جمعی آنها در ترکیب تمرکز کنید.

2. دستور کار رشد انتها به انتها را به عنوان حوزه قانونی بازاریابی در نظر بگیرید.

دستور کار رشد امروز به مرزهای سازمانی قبلی محدود به مفاهیم مرسوم بازاریابی یا سایر عملکردهای مجاور احترام نمی گذارد. بازاریابان باید ادعای صریح برای هدایت برنامه رشد و ارائه رهبری منسجم تجاری داشته باشند. این در مورد ساختن یک شاه نشین برای گرفتن داده ها، تجزیه و تحلیل ها یا برنامه های فناوری، تیم ها یا بودجه نیست. این در مورد ایجاد اتصال داخلی مناسب از طریق لنز سفر مشتری است. مشتریان به مرزهای سازمانی داخلی اهمیتی نمی دهند - آنها انتظار دارند تجربیات آنها شهودی، پیش بینی کننده و مرتبط باشد. دستکاری در کارکردهای سازمانی اغلب مانع رسیدن به آن هدف می شود.

رشد سریع تجارت اجتماعی را در نظر بگیرید، که نمونه ای عالی از دستور کار رشد یکپارچه جدید است. رسانه‌هایی که برای مصرف‌کنندگان ارائه می‌شوند با دقت فوق‌العاده‌ای هدف‌گیری می‌شوند و باید مستقیماً به یک تجربه تجارت الکترونیک شخصی‌شده و مؤثر متصل شوند. سفر تجارت اجتماعی متصل همچنین باید تشخیص دهد که کاربران به احتمال زیاد از یک دستگاه تلفن همراه استفاده می‌کنند و بنابراین به تجربه پرداخت سریع، بدون اصطکاک و موبایل نیاز دارند. هر مانعی برای تسویه حساب از تبدیل بازاریابی به فروش جلوگیری می کند. بازاریابان باید با همکاران خود که صفحات محصول آنلاین و مکانیک های پرداخت را ایجاد می کنند کار کنند تا تجربه ای با حداقل مشکل ایجاد کنند. به بیان ساده، همه چیز باید به طور طبیعی جریان داشته باشد و هماهنگی در زمان واقعی بیش از آنچه که اکثر مرزهای سازمانی کنونی اجازه می دهند، نیاز دارد.

نظرسنجی اخیر EY/Financial Times از حدود 200 مدیر ارشد بازاریابی نشان داد که 77٪ از پاسخ دهندگان معتقدند که عملکرد بازاریابی به صدای قوی تری در تنظیم استراتژی شرکت به عنوان صاحبان سفر مشتری نیاز دارد. حوزه‌هایی مانند بازاریابی داده‌محور، تجارت الکترونیک و CRM نمی‌توانند در سیلوها هدایت شوند، با توجه به اینکه اصطکاک چقدر باید از سفر مشتری برای تسریع رشد خط اصلی خارج شود.

3. از نادیده گرفتن داده های بنیادی که تحول دیجیتال را امکان پذیر می کند، دست بردارید، حتی اگر جذاب نباشد.

همه‌گیری کرونا، تیم‌های رهبری C-suite را مانند قبل متحد کرد، بنابراین تحول دیجیتال در بسیاری از شرکت‌ها، شتاب غیرقابل انکاری داشت. با این حال، موفقیت یک تحول دیجیتال به موفقیت تبدیل داده ها بستگی دارد. شرکت‌ها ممکن است فناوری‌هایی مانند CRM را پیاده‌سازی کنند یا منابع را در یک دریاچه داده ادغام کنند، اما سؤالات کلیدی اغلب هنوز باید مورد توجه قرار گیرند، مانند سطح واقعی کیفیت داده‌ها و نحوه مدیریت سلامت مداوم داده‌ها در سراسر سازمان. بازاریابان باید به شدت روی منابع مناسب داده های با کیفیت که موتور را تامین می کند، متمرکز شوند. ارزش توسط مدل‌های تحلیلی جامع‌تر ایجاد می‌شود که تصمیم‌گیری‌های آخر مسیر را به‌جا می‌آورند، برخلاف راه‌حل‌های جزیی شده که برای لحظه‌ای از زمان یا یک مورد خاص برای استفاده تجاری کدگذاری شده‌اند.

تنها از طریق مشارکت واقعی رهبران تجاری کارآمد در فروش و بازاریابی، فناوری، داده ها/تحلیل ها و امور مالی است که تغییرات پایدارتر و معنادارتر می تواند اتفاق بیفتد. در واقع، نظرسنجی EY/Financial Times از 600 پاسخ دهندگان ارشد اجرایی متقابل در زمینه بازاریابی، فناوری و امور مالی شنیده شد که تأکید کردند استراتژی داده ها بیش از هر زمان دیگری در بین نقش های اجرایی از جمله مدیر عامل، CFO، COO، CTO، CISO توزیع شده است. و CMO. مقیاس‌بندی نتایج مستلزم آن است که داده‌ها، فناوری و تحولات تجاری کاملاً هماهنگ باشند - و پاسخ به سادگی یک «داشبورد» یا تجسم داده‌ها بهتر نیست. کار برای ادغام داده ها در فناوری و فرآیند دیجیتال می تواند دلهره آور باشد، به ویژه در مقیاس جهانی، اما اگر به درستی انجام شود، ایجاد ارزش باعث ایجاد حرکت و باور خواهد شد.

4. مسائل مربوط به استعدادها را در اسرع وقت اولویت بندی کنید و از امتحان کردن چیزهای جدید یا رادیکال نترسید.

با وجود تمام صحبت‌ها در مورد داده‌ها و فناوری، موضوع استعداد احتمالاً آزاردهنده‌ترین چالش در سال 2022 خواهد بود. بر اساس گفتگوهای گسترده در سال گذشته با CMOها در سراسر بخش‌ها، از کالاهای مصرفی گرفته تا فناوری تا تولید، توافق گسترده‌ای در مورد چالش‌های استعداد، از جمله کمبود مهارت‌های مبتنی بر داده، چالش‌های حفظ کلی، و همسویی انگیزه‌ها. برای موفقیت، بازاریابان امروزی به تخصص، وسعت و عمق متنوع و دقیق نیاز دارند. این امر رهبران را وادار می‌کند که به نحوه ساختار و آموزش تیم‌های خود، مدیریت و همکاری با شرکای خارجی، مانند آژانس‌ها، و پذیرش مدل‌های کاری جدید نگاه کنند، در حالی که تعادل درستی از ثبات و استقلال را ایجاد می‌کنند. بسیاری از رهبران امور را به دست می گیرند و برنامه های درسی جدیدی ایجاد می کنند تا استعداد فعلی خود را تبدیل به بازاریاب های مدرن و تمام عیار کنند. این اقدامات ثبات و حتی تحرک بیشتری را در شرکت ایجاد می کند.

5. همانطور که اطلاعات بیشتری دریافت می کنید، این جرقه خلاقانه را از دست ندهید.

انقلاب داده به این معنی است که آینده‌اندیشی بسیار بیشتری وجود دارد. بازاریابان امروزی باید زمان کمتری را صرف نگاه کردن به آینه عقب برای تجزیه و تحلیل نتایج قبلی کنند و در عوض از تجزیه و تحلیل های پیش بینی برای پیش بینی آینده استفاده کنند. این ابرقدرت‌های جدید به بازاریاب‌ها اجازه می‌دهند که هم رشد و هم کارایی عملیاتی را به روش‌های عمیقی هدایت کنند، زیرا آنها، برای مثال، نه تنها می‌توانند تبلیغات را هدف قرار دهند، بلکه مطمئن شوند که فقط زمانی آن را اجرا می‌کنند که زنجیره تامین شرکت برای ارائه محصولات قرار گرفته باشد.

با این حال، اگر بازاریابان به طور یک جانبه داده محور شوند و بیش از حد به سمت اتوماسیون متمایل شوند، متمایزترین مهارت های خود را در مورد شهود و خلاقیت انسانی از دست خواهند داد. هنر داستان سرایی بیش از هر زمان دیگری مهم خواهد بود تا اطمینان حاصل شود که حتی زمانی که به خوبی و با سرعت مورد هدف قرار می گیرد، پیام های خلاق همچنان با انسان ها ارتباط برقرار می کند. گزینه‌ها و قالب‌های بازاریابی جدید، از شبکه‌های رسانه‌ای خرده‌فروشی در دنیای فیزیکی و دیجیتالی گرفته تا برندسازی مجازی و تجربیات معاملاتی در متاورس، به ظهور خواهند رسید. باید فضایی برای ریسک کردن و متمایز بودن وجود داشته باشد، صرف نظر از اینکه ریاضیات از ابتدا کاملاً درک شده باشند یا خیر.

در سال 2022، رهبران بازاریابی این فرصت را دارند که سفر مشتری را به برنامه رشد کامل وصل کنند و خلاقیت خود را حفظ کنند و در عین حال داده‌ها و فناوری را به روش‌های معنادارتر از همیشه مقیاس‌بندی کنند. سرعتی که باید با آن تصمیم‌گیری شود بالاتر می‌رود و در عین حال چند متغیره‌تر، مرتبط‌تر و پیچیده‌تر می‌شود. کسانی که می توانند بافت همبند داخلی را بسازند، شرکت های خود را به شدت رقابتی تر خواهند کرد و سطوح جدیدی از خلق ارزش را باز می کنند و در استراتژی رشد و C-suite در مرکز قرار می گیرند.

منبع: HBR