تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

6 پارادوکس رهبری برای دوران پس از کرونا

مقدمه مشاور: این ترجمه دعوت رهبران برای دوران پس از همه‌گیری کرونا است. تاکید مجدد بر داشتن استراتژی و بینش مورد نیاز برای گذر از تغییراتی که خواسته و ناخواسته در شرایط کاری همگی ما ایجاد شده است. تقویتِ نیرویِ انسانی و توان اندیشیدن موثر، که خاص ذات انسان است در کنار پیشرفت تکنولوژی، در این مقاله راه‌حل خروج از بحران اعلام شده است. در عین حال بر ویژگی‌های مورد نیاز رهبران تاکید شده است.
لیلا مهرابپور
۲۴ اردیبهشت در 5 دقیقه بخوانید
6 پارادوکس رهبری برای دوران پس از کرونا

خلاصه مقاله:
رهبران برای موفقیت در دوره پس از همه‌گیری کرونا، به مهارت‌ها و توانایی‌های جدیدی نیاز دارند، رهبران باید در ترکیب متنوع و گسترده‌ای از اجرای مهارت‌های متنوع تبحر داشته باشند. رهبران باید مجری برنامه‌های استراتژیک باشند، دیدگاه‌های گسترده موجود در محیط‌های کاری را به مرز متعادل برسانند. در قدم بعدی، دنیای ما به رهبران و قهرمانانی فروتن نیاز دارد که قادر به گرفتن تصمیم‌های جسورانه باشند و همزمان شنوندگانی بزرگ و قهرمانانی تاثیرگذار باشند. رهبران در ابعاد سوم باید افرادی با توانمندی فنی بالایی باشند، ضمن درک و مراقبت از افراد همراه با موج فن‌آوری‌های جدید، توانایی به کارگیری تکنولوژی را داشته باشند. بُعد چهارم رهبران، نقش نوآورانِ سنتی است، یعنی در عین اینکه رسالت و هدف شرکت‌های خود را حفظ می‌کنند، نوآوری را نیز به بیشترین مقدار خود می‌رسانند. در بُعد پنجم، آن‌ها باید سیاستمدارانی با صداقت بالا و شفافیت، مایل به سازش، جلب حمایت و تشکیل ائتلاف باشند و این کار را با حداکثر صداقت انجام دهند. سرانجام، آن‌ها باید بومی‌گرایانی باشند که در سطح جهانی فکر می‌کنند، و در جستجوی بینش ویژه مورد نیاز خود هستند.

شش پارادوکس رهبری در دوران پس از همه گیری کرونا

شرایط همه‌گیری کرونا، روندی را که طی دهه گذشته در حال گسترش بوده، سرعت بخشیده است. همزمان با رشد دیجیتالی و پیچیده‌تر شدن جهان، دامنه تصمیماتی که رهبران باید بگیرند گسترش یافته است. از تفکرات استراتژیک کلان گرفته تا اجرای دقیق در جزییات برنامه‌ریزی شده و پیشرفت نقشه‌های فناوری و لزوم داشتن مهارت‌های بالاتری در فرآیند جذب کارمندان. معیارهای تصمیم‌گیری نیز بیشتر و پیچیده‌تر شده‌اند و برآوردهای مالی علاوه بر انتظارات سود تعریف شده، برآوردهای محیط زیستی و دولتی را نیز شامل می‌شود. این تغییرات در سالی که گذشت به مراتب بیشتر بوده است و رهبران را وادار به تصمیم‎‌گیری برای آنچه که قبلاً تجربه‌ای در موردش نداشتند، می‌کند --و این تصمیم‌گیری‌ها نیاز به سرعت عمل دارند.

 رهبران برای موفقیت در این دوره جدید ارزش‌آفرینی، به مهارت‌ها و توانایی‌های جدیدی نیاز دارند. تحقیقات گسترده ما در مورد بیش از دوازده شرکتی که خود را برای موفقیت در این دنیای جدید به‌روز رسانی کرده‌اند و جایگاه جدیدی برای خود تعریف کرده‌اند -از جمله مایکروسافت، کلینیک کلیولند و فیلیپس- نشان می‌دهد که رهبران این شرکت‌ها به دنبال مجموعه‌ای از مهارت‌ها هستند نه اینکه فقط به نقاط قوت خود اعتماد کنند. آن‌ها یاد گرفتند که چگونه با دیگران در زمینه‌های مختلف و با طرز تفکر متفاوت، کار کنند و بر همکاری با یکدیگر برای هدایت تجارت خود با وجود همه اختلافات تأکید داشته‌اند.

از بین خصوصیات رهبرانی که با آن ها مصاحبه کردیم مهم‌ترین آن‌ها جمع‌بندی شده‌اند. و این موارد با شش پارادوکس رهبری که در کتاب اخیر بلر شپارد، ده سال تا نیمه‌شب شرح داده شده است، همسو هستند.


مجریان استراتژیک

رهبرانی که می‌خواهند در این محیط تجاری پیچیده، سریع به موفقیت برسند باید در مورد شکل‌گیری دنیای جدید و جایگاه شرکتشان در این شرایط شفافیت داشته باشند. این مورد نیاز به رهبرانی با دید استراتژیک و چشم‌اندازهایی دارد که بتوانند روز به روز دید وسیع‌تری نسبت به دنیای اطراف داشته باشند، تا ببینند جهان به کجا می‌رود، بفهمند چگونه می‌توان در آینده با روش‌های متفاوت‌تری نسبت به امروز، ارزش ایجاد کرد و موقعیت قدرتمندی را برای شرکت به دست آورد. امروزه ثابت شده است که استراتژیست خوبی بودن، به تنهایی کافی نیست. رهبران باید در اجرا به همان اندازه مهارت داشته باشند. آن‌ها باید مالک تمام تغییرات ایجاد شده در شرکت باشند که برای رسیدن به آینده در نظر گرفته شده و لازم است. باید بتوانند استراتژی را به مراحل اجرایی تفکیک کنند و شرایط اجرا را تا انتهای پروژه پیش‌بینی کنند. آن‌ها باید بتوانند تصمیمات عملیاتی سریع و به موقعی بگیرند که به انتقال مسیر برای رسیدن به آینده کمک می‌کند. از بسیاری جهات، مدل دیجیتالی خلق ارزش حتی ممکن است به مهارت‌های اجرایی قوی‌تری نسبت به گذشته نیاز داشته باشد، زیرا کارهای زیادی برای اجرا در مدت زمان‌های محدود تعریف می‌شود.

قهرمان فروتن

عصر دیجیتال رهبران قهرمان می‌طلبد، افرادی که مایل به تصمیم‌گیری جسورانه در زمان عدم اطمینان هستند (مانند از بین بردن موقعیت‌های خاص در کسب‌وکار یا بیرون کشیدن موقعیت‌های جدید). در عین حال رهبران در عین فروتنی در مواردی که دانشی درباره آن ندارند، باید شفاف‌سازی کنند و افرادی را با مهارت‌ها، زمینه‌ها و توانایی‌های بالقوه بسیار متفاوت برای کارها استخدام کنند. آن‌ها باید مایل به یادگیری از دیگران باشند. افرادی که ممکن است حتی از قدرت رهبری کمتری نسبت به خودشان برخوردار باشند، اما بینش و یا دانش بیشتری دارند. رهبران باید بسیار پذیرا و شنونده باشند تا نه‌تنها فن‌آوری های جدید، بلکه روش‌های جدید انجام کارهایی را که متفاوت از عملکرد قبلی آن‌ها هستند، درک کنند.

ارتقا تکنولوژی با در نظر گرفتن نقش نیروی انسانی برای اجرا

در گذشته، رهبران ممکن بود با تفویض چالش‌های فن‌آوری شرکت به مدیر IT یا مدیر ارشد دیجیتال خود کنار بیایند، اما این روش دیگر کار نمی‌کند. با توجه به اینکه فناوری تقریباً برای هر کاری که شرکت انجام می‌دهد -نوآوری، مدیریت محصول، عملیات، فروش، خدمات به مشتری، امور مالی یا هر زمینه دیگر- یک توانمندی محسوب می‌شود و ضروری است، تمام رهبران باید دانش این کار را داشته باشند که فناوری می‌تواند برای شرکت چه کاری انجام دهد و چگونه به اهداف شرکت کمک خواهد کرد. در عین حال، آن‌ها همچنین نیاز به درک و مراقبت از نیروی انسانی دارند. آن‌ها باید بفهمند که فناوری بر زندگی مردم چگونه تأثیر می‌گذارد و باید به افراد سازمانشان کمک کنند تا با تغییرات زیادی که فناوری بر سازمان اعمال می‌کند سازگار شوند و فناوری‌های مورد نظر سازمان اجرایی شود. این به معنای درگیر کردن افراد با اصالت سازمان است --به آن‌ها کمک می‌کند تا تغییرات را بپذیرند و از نتایج نوآوری در سازمان بهره‌مند شوند.

 مبتکران سنتی

هدف و ارزش‌های شرکت احتمالاً هرگز به اندازه امروز در دنیای تغییراتِ مداوم و اختلالاتِ متعدد مهم نبوده است. در هنگام سردرگمی، داشتن شفافیت در اهداف و ارزش‌ها به راهنمایی سازمان‌ها در مسیر رسیدن به ارزش‌آفرینی و ارتباط آن‌ها کمک می‌کند. در حالی که رهبران جایگاه شرکت خود را در جهان دوباره تصویرسازی می‌کنند، باید درمورد اینکه به عنوان یک شرکت چه ماهیتی برای خودشان متصورند، واضح باشند و شفافیت ایجاد کنند. آن‌ها باید در مورد دلیل وجود سازمان - هدف و ارزش‌های آن - شفاف باشند تا بتوانند راهنمایی کنند که چگونه به طور منحصر به فردی ارزش ایجاد می‌شود. به گونه‌ای که دیگران را در اکوسیستم آن‌ها درگیر کند و به آینده نیز مرتبط باشد. در عین حال، رهبران نیاز به نوآوری و آزمایش روش‌های جدید دارند - سریع‌تر از هر زمان دیگری این آزمون‌ها لازم است تا انجام شود. آن‌ها باید شهامت شکست داشته باشند و اجازه دهند دیگران نیز شکست را تجربه کنند. با این وجود، همه این آزمایشات و نوآوری‌ها نباید بدون مرز و خارج از تعریف باشند --باید در چهارچوب منطبق با هدف شرکت اتفاق بیفتد.

 سیاستمدار با صداقت بالا

در اکوسیستمی که شرکت‌ها، موسسات و افراد باید برای ایجاد ارزش همکاری کنند، توانایی جلب حمایت، مذاکره، تشکیل ائتلاف و مشارکت و غلبه بر مقاومت یک توانایی اساسی رهبری است. رهبران باید سازش کنند، در تغییر روش خود منعطف باشند و یک قدم به عقب برگردند تا بتوانند دو قدم به جلو حرکت کنند. رهبران اعتماد و صداقت را به عنوان بستر تمام اقدامات خود قرار می‌دهند، و تنها این روش عملیاتی می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد. همکاری موثر در اکوسیستم‌ها تنها زمانی می‌تواند اتفاق بیفتد که طرفین ذینفع بتوانند به یکدیگر اعتماد کنند. مشتریان تنها زمانی می‌توانند بینش ویژه‌ای را به اشتراک بگذارند و در اکوسیستم‌ها شرکت کنند که بتوانند به نحوه استفاده از داده‌های خود اعتماد کنند و به نحوه مواجهه سازمان‌ها نیز اعتماد داشته باشند. یک مدیریتِ نظارتِ دقیق، نظارتی است که بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر شاهد آن هستند. در اقتصاد مبتنی بر داده، صداقت و اعتماد از شروط اولیه و اساسی محسوب می‌شوند. این موارد ارزش‌هایی هستند که نمی‌توانند از طریق پردازش استخراج شود --آن‌ها به رهبران انسانی نیاز دارند تا انتخاب‌های آگاهانه‌ای را با اقدامات و گفتارشان در سازمان‌ها انجام دهند.

بومی‌گرای ذهنیتی جهانی

فناوری، مرزها و فواصل زیادی را از بین برده است - اکنون دسترسی به مشتریانی در آن سوی کره زمین و همکاری با افراد دورتر بسیار آسان‌تر است. تقریباً تمامی شرکت‌هایی که در عصر دیجیتال فعالیت می‌کنند باید در سطح جهانی فکر کنند --حتی اگر فقط برای دستیابی به بینش و نیروی کارو در جهت تأمین نیازهای محلی باشد. این مورد نیاز به رهبرانی را ایجاد می‌کند که بتوانند در سطح جهانی تفکر کنند و تعامل داشته باشند. این رهبران خود را در معرض تفکر جدید قرار می‌دهند و با افراد در نقاط مختلف دنیا کار می‌کنند.

در عین حال، رهبران عصر دیجیتال نیز باید نسبت به وضعیت و ترجیحات مشتریان فردی و جوامع محلی و اکوسیستم‌هایی که در آن فعالیت می‌کنند ، کاملاً آگاه و پاسخگو باشند. مشتریان، شرکا و موسسات انتظار دارند تا شرکت‌ها پاسخگوی نیازهای خاص تک تک آن‌ها باشند و مسلماً رهبران باید طرز تفکر محلی و اجرایی را در این موارد در پیش بگیرند. گرچه این لیست به هیچ وجه جامع نیست، اما ما معتقدیم که یک راهنمای شروع خوب برای مذاکره در مورد دوره پیش رو است. عصر دیجیتال و گستردگی تغییرات و تحولات مورد نیاز، مستلزم آن است که رهبران از نقاط قوت خود استفاده کرده و بازوهای خود را برای مدیریتِ دنیای پیچیده‌ای که در آن زندگی می‌کنیم، تقویت کنند و قهرمانان عصر دیجیتال شوند.

منبع: HBR

لیلا مهرابپور
نوشته‌ای از لیلا مهرابپور

I ‘ve worked more than 18 years in HR executive roles in international companies in strategy design, people and culture through sustainable development approach.

بیشتر بخوانید
مقاله مرتبط
ذهنیت اخلاقی

ذهنیت اخلاقی

مجید کیانپور
۱۹ شهریور در 15 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
آیا شما بیش از اندازه مسئولیت پذیر هستید؟

آیا شما بیش از اندازه مسئولیت پذیر هستید؟

محمد رضا رحیمی
۲۶ شهریور در 7 دقیقه بخوانید