سخن مشاور مدیریت:

در دنیای امروز شرکت ها بر آن هستند تا برای کسب سود بیشتر و راضی نگه داشتن سهامداران و صاحبان سهام شرکت، تجارت خود را کارآمد تر کنند. این اقدام سبب افرایش فشار بر سایر بخش های شرکت و کارکنان می شود و برخی امور، فدای تولید و کارآمدی عملیات و تفکر تولید محور خواهد شد. مهم ترین بخش هر شرکت و فعالیت، ایمنی آن بخش و عملیات میباشد.

لطفا در همین شروع مطالعه این مقاله، توقف کنید و لحظه ای به این فکر کنید که چند بار و از چه راه هایی، اهمیت ایمنی محل کار را به کارمندان خود منتقل می کنید؟ آیا ماهانه بحث می شود؟ سه ماه یکبار؟ سالانه؟ اگر می خواهید آسیب های محل کار را کاهش دهید ، آیا ایمنی محیط کار را به عنوان بخشی مهم از فرهنگ شرکت خود در نظر میگیرید؟ آیا میدانستید شما می توانید با درک ریشه ای ترین آسیب های جدی در محیط کار و بررسی منظم محل کار برای خطرات احتمالی و ایمنی در تجهیزات و طراحی کار، شروع کنید!

در این مقاله که برگردانی از نوشته آقای دیوید مایکلز است، نویسنده سعی کرده است 7 روش کارآمد بر اساس تجریبات ارزشمند خود در جهت ارتقا عملکرد و بهره برداری شرکت ها ارائه کند. آقای مایکلز استاد بهداشت محیط و کار در دانشکده بهداشت عمومی انستیتوی میلکن در دانشگاه جورج واشنگتن است. از سال 2009 تا ژانویه 2017 ، دکتر مایکلز به عنوان دستیار وزیر کار ایالات متحده در زمینه ایمنی و بهداشت شغلی خدمت کرد ،که طولانی ترین دوره در OSHA (اداره ایمنی و بهداشت شغلی آمریکا) است. لازم به ذکر است آنچه که OSHA تحت عنوان دستورالعمل یا قانون منتشر میکند در تمام ایالت های امریکا الزام اجرایی داشته و لازم است./

مقدمه

وقتی از رهبران شرکت ها می پرسم چرا آنها متعهد به جلوگیری از صدمات جدی و مرگ و میر در بین کارگران خود هستند، اکثر آنها می گویند که آنها به کارمندان خود اهمیت می دهند و نمی خواهند صدمه ای ببینند. آنها همچنین یادآوری میکنند که "پاداش های ایمنی " کاهش هزینه ها است، یا اعتراف می کنند که در پی یک حادثه مهم در شرکت خود، از آسیب به شهرت می ترسند.

 بر اساس تجربه آقای دیوید مایکلز، این منطق بندرت منجر به تغییرات قابل توجهی در ایمنی محل کار و جلوگیری از صدمات جدی و مرگ می شود. در آنسوی همه اینها، بسیاری از رهبران مشاغل، اعتقادی ضمنی اما بی اساس دارند که گرچه کاهش خطر آسیب در محل کار ضروری است، اما بین سود و هزینه های لازم برای ایمن نگه داشتن محل کار تعامل وجود دارد. یک نمونه از این موارد در ذهن اقای دیوید مایکلز مانده است.

در طول سالهای حضورم در OSHA ، جایی که از سال 2009 تا اوایل سال 2017 به عنوان دستیار وزیر کار خدمت می کردم، چندین گزارش از خرابی سیستم ایمنی در تأسیسات DuPont دریافت کردم. من با نگرانی نظاره گر این شرکت بودم که تحت فشار سهامداران فعال برای افزایش سود، هزینه ها را کاهش داده است و اجازه داده برنامه ایمنی خراب شود. نیاز به تعمیرات و به روزرسانی های لازم به تأخیر افتاد، آموزش کارگران به تعویق افتاد و ارزیابی ریسک نادیده گرفته شد. نقطه اوج این اقدامات، یک حادثه در یک کارخانه حشره کش در لاپورت تگزاس بود، جایی که، در نتیجه خطای یک مدیریت ایمنی فرآیند، یک ماده شیمیایی بسیار سمی - متیل مرکاپتان (methyl mercaptan) - آزاد شد و دو کارگر را در بر گرفت و با توجه به نداشتن تجهیزات کافی، دیگر افراد برای نجات همکاران خود شتافتند. در مجموع ، چهار کارگر کشته شدند.

ما DuPont را چند صد هزار دلار جریمه کردیم – این یک تاوان زیاد برای OSHA، اما پول جزئی برای DuPont بود. برای جلب توجه مدیریت، من بیانیه ای صادر کردم و اعلام کردم که "این چهار مورد مرگ که قابل پیشگیری در محل کار بود و خطرات بسیار جدی دیگری که در این مرکز کشف کردیم، گواه یک برنامه ایمنی شکست خورده است."
این بیانیه جواب داد و مدیر عامل شرکت، خانم الن کولمن به دیدن من آمد و قول داد که از بالا به پایین برنامه ایمنی DuPont را بررسی کند. من از ملاقاتی که با هم داشتیم خوشحال بودم، احساس کردم او واقعاً یک تعهد داده است. و سپس، کمتر از دو هفته بعد ، او از سمت خود کنار رفت.
به نقل از اد برین ، جانشین وی ، "همانطور که با یک فضای چالش برانگیز روبرو هستیم ، [کولمن] و تیم مدیریت از قبل اقداماتی برای تسریع در کاهش هزینه ها انجام داده اند. با نگاه رو به جلو ، ما همچنان بهره وری را پیش خواهیم برد و ما قصد داریم تا جزئیات ساختار هزینه و تخصیص سرمایه خود را بررسی جامعی انجام دهیم تا اطمینان حاصل کنیم که بازدهی مناسب سهامداران را ارائه می دهیم. "
وقتی سخنان مدیر عامل شرکت DuPont اقای برین در خصوص "تسریع در کاهش هزینه ها " خواندم ، قلبم لرزید. من بلافاصله به BP و سایر غول های صنعتی فکر کردم که با تفکر"تسریع در کاهش هزینه ها" عواقب فاجعه باری داشتند. این نوع اظهارات بیانگر انتخاب ارزشهای یک رهبر و عدم درک روابط بین یک محیط کار ایمن و عملکرد عملیاتی است. آنها آنچه را که واقعاً مهم است را به کارگران منتقل می کنند و زمینه گسترده ای را برای عدم تمرکز ایمنی کافی در پایین سازمان ایجاد می کنند.
لازم نیست اینگونه باشد. شرکت ها می توانند همزمان موفق و ایمن باشند. واقعیت این است که تقریباً همه آسیب های محیط کار قابل پیشگیری هستند و مدیریت ایمنی و برتری عملیاتی(بهره برداری) ارتباط تنگاتنگی دارند. آسیب ها و حوادث فاجعه بار، علاوه بر غم انگیز بودن، شاهدی بر عدم مدیریت صحیح تولید است. بهبود عملکرد عملیاتی منجر به صدمات کمتری خواهد شد.
در اینجا برخی از اقدامات مدیران عامل ، مدیران اجرایی و هیئت های مدیره برای تحقق این مهم ذکر شده است:

1- از بالا شروع کنید

از مدیر عامل به پایین، پیام باید این باشد: "ما به ایمنی اهمیت می دهیم زیرا به شما اهمیت می دهیم - انجام صحیح این، بدان معناست که هیچ کس آسیب نمی بیند." ایمنی را ، اگر نه جدی تر، از هر کار دیگری که انجام می دهید ، جدی بگیرید.
یکی مدیرعامل سابق که نمونه این پیام است، جیم گالوگلی است که در سال 2009 به عنوان مدیرعامل LyondellBasell ، یکی از بزرگترین شرکتهای پلاستیکی، مواد شیمیایی و پالایشی در جهان، به کار گرفته شد. وقتی گالوگلی وارد شد، شرکت در ورشکستگی بود. کار او بازگرداندن آن شرکت به سودآوری بود (که این کار را کرد). در اولین ملاقات خود با کارمندان، او اعلام کرد که قصد ندارد کار خود را با صحبت در مورد چالش های مالی شرکت آغاز کند. درعوض، مدیرعامل جدید قصد داشت تا روی موارد بسیار مهمتری متمرکز شود: تعهد مطلق او به ایمنی. متعاقباً وی در هر گزارش درآمد شرکت، گزارشی از عملکرد ایمنی شرکت نیز ارائه میکرد.
جدای از اولویت بندی ایمنی با کارمندان و سرمایه گذاران ، رهبران شرکت ها باید با ماهیت، میزان و پتانسیل خطرات بزرگ - و برنامه های کاهش خطر - همراه با امکانات خود آشنا باشند. بسیاری از مدیران نیاز دارند که هر آسیب جدی را فوراً به آنها گزارش دهند. به عنوان مثال درشرکت Cummins، حوادث جدی مستقیماً به مدیران ارشد بهره برداری گزارش و به معاونان رئیس واحد نیز اعلام می شوند. سپس توسط هیات مدیره شرکت بررسی می شوند.
وقتی کارکنان عملیاتی می دانند که تیم مدیران ارشد در حال دریافت چنین گزارش هایی هستند و آن گزارش ها با جزئیات مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند، اهمیت کاهش ریسک و پیشگیری از آسیب را به مدیریت سطح میانی یادآوری می کند.

2- از مشوق های مناسب استفاده کنید.

اصطلاح "فرهنگ ایمنی" گمراه کننده است زیرا نشان می دهد سازمان ها فرهنگ های مختلفی دارند: یکی برای ایمنی، دیگری برای تولید و شاید دیگر برای کیفیت و فروش. در واقع ، هر شرکت فرهنگ سازمانی خاص خود را دارد و اغلب اوقات، وقتی تولید به افزایش ناگهانی نیاز دارد، تولید بر ایمنی اولویت پیدا میکند.
در ایمن ترین و موفق ترین شرکت ها، ایمنی، آنچه است که شرکت انجام می دهد - و آنچه شرکت در هسته اصلی آن قرار دارد – نه آن چیزی که جدا از عملکرد شرکت باشد. در حقیقت ، مطالعه 19 شرکت تولیدی در مورد کیفیت، بهره وری و عملکرد اقتصادی، همراه با داده های ذهنی در مورد احساس کارگران و مدیران نسبت به برنامه ایمنی خود ، نشان داد که:
"با بدتر شدن ایمنی، کیفیت محصول و عملکرد کارخانه، بر اساس اقدامات داخلی و خارجی، آسیب می بیند. ضایعات بیشتر، بازسازی بیشتر و کارکنان کمتر درگیر می شوند. چنین نتایجی با مفاهیم اصلی مدیریت کیفیت کامل مطابقت دارد که نشان می دهد کارکنانی که در کار خود احساس امنیت نمی کنند، احتمالاً وظایف خود را به خوبی انجام نمی دهند ... کارایی ایمنی و عملکرد (بهره برداری) نه تنها نباید به عنوان نهاد های رقیب باشند بلکه باید باهم هماهنگ باشند"
مدیران بهره برداری باید این پیام را دریافت کنند که در نظرات مستقیم، بررسی عملکرد ها و پاداش ها؛ ایمنی بخشی اصلی از مشاغل آنها است. من کارفرمایان زیادی را دیده ام که وقتی سیستم های مدیریت ایمنی آنها از کار می افتد مدیران را مجازات نمی کنند اما تعداد تولید آنها خوب است. به عنوان مثال LyondellBasell سیاستی را در نظر گرفته است که روشن می کند اهمیت ایمنی از سود، کمتر نیست. به گفته جیم گالوگلی ، مهم نیست میزان آسیب قابل ثبت OSHA چقدر کم باشد، اگر حادثه ای جدی – نظیر آتش سوزی ، انتشار مواد شیمیایی، آسیب جدی به کارگر- وجود دارد، هیچ مدیری جایزه نمی گیرد.

3- کارگران را به خاطر جراحت ها سرزنش نکنید.

کارگران انسان هستند و انسانها اشتباه می کنند. شغل مهم نیست، در بعضی از مواقع فرد خسته، بی حوصله و یا حواسش پرت می شود. به همین دلیل، خطاها اجتناب ناپذیر هستند. برنامه های ایمنی با عملکرد خوب این را می فهمند و دارای چندین سیستم پشتیبان برای اطمینان از این هستند که اشتباهات منجر به جراحت یا مرگ نشود.
همچنین لازم به یادآوری است که وقایع جدی تقریباً همیشه ناشی از عوامل متعددی است - نه فقط اقدامات یک شخص- بلکه جلوگیری از این وقایع زمانی موثر است که بسیاری از شاخص ها با هم در نظر گرفته شوند.
موثرترین راه پیشگیری از آسیب، در نظر گرفتن خطاهای انسانی به عنوان پیامد و عواقب است و نه علتی که منجر به شکست عملیات می شود. همانطور که جیمز ریسون، روانشناس سازمانی ، نویسنده کتاب اصلی مدیریت خطرهای حوادث سازمانی، نوشته است: "هنگامی که یک رویداد نامطلوب رخ می دهد، مسئله مهم این نیست که چه کسی اشتباه کرده است، بلکه چگونگی و چرایی شکست خوردن دفاع ها (لایه های حفاظتی) است".

4- در مورد میزان آسیب دیدگی مجدد فکر کنید.

میزان آسیب دیدگی ، که اغلب " قابل ضبط OSHA " نامیده می شود ، معیارهای مهمی است ، زیرا منعکس کننده تجربه واقعی نیروی کار شما است. همزمان، میزان آسیب دیدگی و گزارش حوادث خاص همان مواردی است که به عنوان شاخص های تأخیری یا پسرو یا گذشته نگر شناخته می شوند. (شاخص های پسرو تنها وقایع گذشته را بیان میکنند). در حالی که آنها مشکلاتی را شناسایی می کنند که اغلب نیاز به توجه فوری دارند، اما سیستم ایمنی و بهداشت شرکت را به اندازه کافی ارزیابی نمی کنند.
این ممکن است برعکس آنچه باشد که بسیاری از مدیران عامل از متخصصان ایمنی خود می شنوند. اما برای سالهای متمادی این عقیده رایج بود که جلوگیری از صدمات جزئی از جدی ترین آسیب ها نیز جلوگیری خواهد کرد. در حقیقت ، زنجیره های که منجر به صدمات جدی و کشنده می شوند کاملاً متفاوت از مواردی است که منجر به اکثر آسیب های " قابل ضبط OSHA " می شود. این امر به ویژه در بخشهای پرخطر که یک واقعه به تنهای می تواند فاجعه بار باشد، صادق است. معروف است که مدیران BP شب قبل از آن انفجار مهیب در محل حفاری Deepwater Horizon بودند و به کارگران خود جایزه کمبود جراحات را می دادند.
این مورد بیان میکند، شما باید اهداف مشخصی را در مورد میزان آسیب دیدگی در شرکت خود تعیین کنید. اما من به جای تمرکز روی نرخ پایین تر، توصیه می کنم یک هدف آرزویی از صدمات صفر تعیین شود (ضمن اینکه تاکید می کنم گزارش آسیب ها یک نیاز مطلق است). فرض نامطلوب پایه ای با هدف پایین آمدن میزان آسیب دیدگی - در مقابل عدم صدمه دیدن- ، این است که صدمه دیدن برخی از کارگران درست است، به شرطی که کمتر از قبل آسیب ببنید.

5- بر شاخص های برجسته تمرکز کنید.

برای دستیابی به پیشرفت قابل توجه در پیشگیری از آسیب، شرکت ها باید مجموعه ای از شاخص ها را برای سنجش میزان پیشرفت در جهت اهداف انتخاب شده شرکت، انتخاب کنند. این شاخص ها "شاخص های پیشرو " نامیده می شوند، (شاخص های پیشرو برای دستیابی به عملکرد استفاده میشود و باعث مهیا شدن شرایط برای پرورش عملکرد میشود). زیرا بر خلاف شاخص های پسرو یا تأخیری مانند آسیب های قابل ضبط، آنها پیش بینی کننده تلفات، صدمات جدی یا رخ دادهایی هستند که ممکن است عواقب فاجعه بار داشته باشد.
این اقدامات می تواند شامل شناسایی یا کاهش خطر، تجزیه و تحلیل حوادث یا مدت زمان لازم برای بستن و به سرانجام رساندن کامل پیشنهادها، در بین دیگران باشد. هر شرکت نیاز به انتخاب یا توسعه خود، متناسب با عملکرد و محصولات خود، دارد. با تعداد کمی شروع کنید و سپس متناسب با پیشرفت برنامه خود تعداد بیشتری را اضافه کنید.
به عنوان مثال ، تولید کننده دارویی Allergan دارای شاخصی تحت عنوان" مشاهدات خوب " است، که مواردی شامل؛ شبه حواث، شرایط ناایمن یا پیشنهاداتی برای کاهش خطر، گزارش میشود. فراتر از تامین یک سازوکار برای هشدار مدیریت به کارگران، این معیار تمرکز مستمر بر کاهش خطر را تشویق می کند. مشاهدات خوب، یک نقطه تیک آف برای اندازه گیری است که شرکت دنبال می کند. سرعتی که در آن خطرات بزرگ یا وخیم آدرس داده میشوند. دریافت ساده مشاهدات کافی نیست، در واقع از بین بردن خطرات جدی مهم است.
معیارها هرچه باشند، مدیران ارشد باید از آنها برای اندازه گیری تکامل سیستم مدیریت ایمنی خود استفاده کنند و آنها باید یک جز اصلی در پرداخت های عملکرد مدیریتی باشند. عملکرد مدیران ارشد در شرکت داو کمیکال (Dow Chemical)، به عنوان نمونه؛ با استفاده از شاخص های ایمنی پیشرو ارزیابی می شود ، نه میزان آسیب دیدگی.

6- یک سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت را بپذیرید.

مدیریت، برای ایمنی به مدیرانی نیاز دارد تا فرآیند سیستماتیکی را برای یافتن و رفع خطرات محل کار قبل از آسیب دیدن کارگران، پیاده سازی کنند. به طور کلی این برنامه ها، سیستم های مدیریت ایمنی و بهداشت (SHMS) یا برنامه های پیشگیری از آسیب و بیماری نامیده می شوند. همه آنها شامل یک روند تکرار و فرآیند بهبود مستمر می باشند که به عنوان اصل عملیاتی خود، چرخه Plan Do Check Act یا چرخه Plan Do Study Act است، که گاهی اوقات "چرخ دمینگ" نامیده می شود و امروزه به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.
برای موفقیت ، یک SHMS باید شامل پشتیبانی از رهبری؛ مشارکت کارگران (از جمله مشارکت عملی اتحادیه در صورت حضور در یک سازمان)؛ شناسایی، ارزیابی، پیشگیری و کنترل خطر؛ فرصت های برای تحصیلات و آموزش ؛ و برنامه منظم ارزیابی و بهبود باشد.
SHMS ها همچنین باید شامل پروتکل هایی برای تجزیه و تحلیل وقایع باشند که گاهی اوقات شبه حادثه ها را نیز شامل می شوند. این تحقیقات حادثه با مشارکت مدیران، کارکنان و کارشناسان ایمنی انجام میشود، دلایل اصلی یا ریشه ای را که منجر به حادثه شده است بررسی می کند و سپس توصیه هایی را برای جلوگیری از آنها در آینده پیشنهاد می دهد.

7- پذیرفتن یک برنامه ریز به عنوان یک " مشاور ارزان "

بازدید از یک بازرس OSHA ، اغلب باعث ترس می شود ، به خصوص اگر در میان مدیران بی تجربه وحشت نداشته باشد. اما بسیاری از بازرسی های OSHA منجر به پیشرفت های چشمگیری در عملکرد شرکت می شود. من از شنیدن اینکه یک مدیر اجرایی در یکی از بزرگترین تولیدکنندگان مواد شیمیایی در کشور به من گفت که او به عنوان یک مشاور ارزان قیمت به بازرسی های OSHA نگاه می کند، خوشحال شدم ، زیرا جریمه های ما همیشه کمتر از آن بود که وی مجبور به پرداخت به یک متخصص بهداشت حرفه ای برای انجام همان بازرسی برای او بود .

در واقع، اکثر شرکت ها از بازرسی های OSHA بهره مند می شوند، و من فقط این را نمی گویم زیرا من در آنجا کار کردم. به گفته محققان دیوید لوین (David I. Levine) و مایکل توفل (Michael W. Toffel) ، بازرسی های تصادفی OSHA در مراکز خطرناک منجر به کاهش 9 درصدی صدمات ناشی از ادعای جبران خسارت کارگران در چهار سال پس از بازرسی می شود. به طور متوسط ، هر بازرسی هزینه های کارفرمایان را برای جایگزینی دستمزد و هزینه های پزشکی 350 هزار دلار کاهش می دهد. بعلاوه ، نه تنها بازرسی های OSHA از صدمات جلوگیری می کند، "آنها هیچ صدمه قابل ملاحظه ای به توانایی کارفرمایان برای ماندن در تجارت خود وارد نمی کنند و هیچ گونه کاهش فروش یا رتبه بندی اعتبار نمی رسانند ... و همچنین بازرسی های محل کار هیچ گونه تأثیری بر دستمزد، حقوق و دستمزد یا استخدام نخواهد داشت."
درحال و آینده، مدیران شرکت ها باید ارزیابی کنند که ایمنی به چه معناست و شرکت آنها چگونه می تواند به آن دست یابد. آنها باید بدانند که ایمنی یک پیشنهاد ارزشمند است ، و اینکه مدیریت ایمنی و برتری عملکرد به طور جدایی ناپذیری با یکدیگر ارتباط دارند. اگر از مدیران عامل شرکت هایی که این مسئله را جدی می گیرند بپرسید ، من شرط میبندم که به جز همان حرف تکراری قدیمی شده را که "ایمنی در اولویت است" نمی شنوید. آنها درک می کنند که ایمنی در اولویت نیست - بلکه پیش شرط اساسی کار آنها است. این یک جز اساسی در فرهنگ عملکردی آنهاست. در نهایت ، ایمنی در هسته اصلی کاری است که آنها انجام می دهند.

منبع: hbr