تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

چرا رهبران فراگیر برای سازمان ها خوب هستند ، و چگونه می توان یکی از آنها شد

هر آنچه در دو مقاله " کلید راهبری فراگیر " و " اهمیت راهبران فراگیر برای سازمان ها ، و اینکه چگونه میتوان یکی از آنان بود" میخوانید ، سخن رشد ساختار مدیریت منابع انسانی در فرم پیشرفته است. آگاهی و بروز حس تعهد در میان مدیران زمینه محکمی برای رشد کل سازمان فراهم می آورد ، مانند روح تازه ای که به تک تک سلول های زنده ساختار دمیده میشود. نمای کلی ساده است و نمای اجرایی در کنار مشاورین مطمین به سهولت قابل اجراست.
لیلا مهرابپور
۲۳ شهریور در 10 دقیقه بخوانید
چرا رهبران فراگیر برای سازمان ها خوب هستند ، و چگونه می توان یکی از آنها شد

مقدمه مقاله:
سخن پایانی نویسنده ، خط آغاز پیام اجرایی برای تمام مدیرانی است که چشم به آینده خود ، کارکنان  و شرکت دارند . "راهبرانی که آگاهانه راهبری فراگیر را تمرین می کنند و به طور فعال توانایی خود را توسعه می دهند ، نتایج را در عملکرد برتر تیم های مختلفخود مشاهده می کنند" . انچه را یک مدیر در توسعه حرفه ای شخصی و جایگاهی تجربه میکند ، در گرو بهبود حلقه تنگاتنگ تیم و کارکنان خواهد بود . درک این منافع دو طرفه و شکل گیری پیروزی سازمان از آگاهی تک تک افراد نتیجه میشود.

اهمیت راهبران فراگیر برای سازمان ها ، و اینکه چگونه میتوان یکی از آنان بود

شرکت ها به طور فزاینده ای به تیم های مختلف و چند حرفه ای متکی هستند که توانایی های جمعی زن و مرد ، افراد با فرهنگ های مختلف و کارگران پیر و جوان را در خود دارند. اما صرفاً جمع کردن ترکیبی از افراد، تضمین کننده عملکرد بالا نخواهد بود. به راهبری فراگیر نیاز داریم - راهبری که اطمینان می دهد باتمام اعضای تیم با احترام و منصفانه رفتار میشود ، و احساس ارزشمندی وتعلق میکنند ، افراد تیم، اعتماد به نفس دارند و از راهبر الهام می گیرند.
منافع فراگیر بودن تنها برای تیم ها نخواهد بود. تحقیقات نشان می دهد که به طور مستقیم بر تقویت عملکرد نیز تاثیر گذار است. تیمهایی که دارای راهبران فراگیر هستند 17٪ احتمال بالارفتن عملکرد را نشان داده اند ، 20٪ تصمیمات با کیفیت بالا تری اتخاذ می کنند ، و 29٪ احتمال افزایش تعامل را گزارش میدهند. در کنار نتایج اعلام شده ، 10٪ پیشرفت در ادراک تیم را نشان میدهد ، تقریباً 1 روز در سال، حضور کارکنان را افزایش می دهد و هزینه غیبت کارکنان کاهش می یابد.
راهبران چه اقدامات خاص را می توانند به صورت فراگیر اجرا کنند؟ برای پاسخ به این سؤال ، با بیش از 4100 نفر از کارکنان در مورد مشارکت فراگیرراهبران در نظرسنجی صحبت شده است. از این تحقیق ، 17 مجموعه اصول رفتاری مشخص شده است ، که ما آنها را به شش دسته طبقه بندی کرده ایم ، همه آنها به یک اندازه مهم هستند و در عین حال تقویت کننده یکدیگرند. سپس ما برای ارزیابی میزان بروز این صفات در میان راهبران ، ابزار ارزیابی 360 درجه را ، برای استفاده توسط کارکنان ایجاد کردیم. این ابزار تاکنون توسط بیش از 3500 رأی دهنده برای ارزیابی 450 راهبر استفاده شده است. نتایج به دست آمده قابل توجه بوده است.

این شش رفتار،  راهبران فراگیر را از دیگران متمایز می کند:
1.    تعهد قابل مشاهده: آنها تعهد مندی را به دفعات نشان میدهند ، وضع موجود را به چالش می کشند ، دیگران را پاسخگو می دانند و تنوع و فراگیری را در اولویت شخصی قرار می دهند.
2.    فروتنی: آنها نسبت به توانایی های خود فروتنی دارند ، اشتباه خود را می پذیرند و فضایی را برای مشارکت دیگران ایجاد می کنند.
3.    آگاهی از جانبداری: آنها به نقاط كور خود آگاهند و همچنین نقص سیستم را تشخیص میدهند و برای اطمینان از شایستگی سالاری، تلاش می كنند.
4.    توجه به دیگران: آنها طرز فکر باز و توجه عمیق نسبت به دیگران نشان می دهند ، بدون قضاوت گوش می دهند و با همدلی به دنبال درک اطرافیان خود هستند.
5.    هوش فرهنگی: آنها به فرهنگ دیگران توجه می کنند و مطابق آنچه  که لازم است سازگار می شوند.
6.    همکاری مؤثر: برای توانمندی دیگران تلاش میکنند ، به تنوع فکری و سلامت روانی توجه می کنند و بر انسجام تیم متمرکز می شوند.
این صفات در نگاه اول بسیار واضح است .اما تفاوت بین ارزیابی و توسعه راهبری خوب به طور کلی در مقابل راهبری فراگیر به ویژه در سه بینش خاص نهفته شده است.
اول ، بیشتر راهبران در این مطالعه درباره اینکه دیگران آنها را به عنوان راهبر فراگیر تجربه می کنند یا نه ، اطمینان ندارند. به ویژه ، فقط یک سوم (36٪) به توانایی های راهبری فراگیر خود آگاهند ، یک سوم دیگر (32٪) توانایی های خود را نادیده می گرفتند و یک سوم نهایی (33٪) از توانایی های خود را نمی شناسند. مهمتر از همه ، این راهبران به ندرت نسبت به این رفتارهای خاص که در ارزیابی تأثیرگذارند و به عنوان رفتار فراگیر شناخته می شوند ، اطمینان دارند.
دوم اینکه ، با میانگین نمرات همه اعضا رتبه بندی انجام میشود ، نه به صورت توزیع نمرات امتیاز دهندگان به عنوان یک راهبر. به عنوان مثال ، این کافی نیست که به طور متوسط ، رأی دهندگان قبول کنند که یک راهبر "صمیمت دارد و ارتباط ایجاد میکند." با استفاده از مقیاس پنج امتیازی (از "کاملاً موافق" تا "کاملاً مخالف") ، میانگین امتیاز می تواند به معنای مخالفت برخی اعضای تیم باشد در حالی که دیگران موافق هستند. برای اینکه یک راهبر فراگیر باشد ، باید اطمینان حاصل کرد که همه موافق هستند یا به شدت موافق هستند که با آنها با انصاف و احترام رفتار می شوند ، حس ارزشمندی و احساس تعلق دارند و از نظر روانشناختی امنیت روانی در جریان است.
سوم ، راهبری فراگیر مربوط به حرکات تکانشی نیست ، بلکه اظهار نظرها و اقدامات منظم و در مقیاس کوچک قابل اجرا و پیگیری است. با مقایسه بازخورد کیفی در مورد بیشترین (25٪ برتر) و کمترین (25٪ پایین) راهبران فراگیر دراین بررسی ، متوجه شدیم که راهبری فراگیر هر روز ملموس تر و عملی تر خواهدبود.

این پاسخ های کلامی از ارزیابی های ما نشان دهنده برخی از رفتارهای ملموس ترین راهبران در این مطالعه است.
•    نقاط ضعف شخصی را به اشتراک می گذارد: "[ راهبر] آشکارا درمورد اطلاعاتی که آگاهی ندارد سؤال می کند. شیوه کار بی تکلف و فروتنانه را نشان می دهد. این باعث تسهیل روابط با دیگران میشود و به آنها این امکان را میدهد که از عقایدشان ، سخن بگویند و خود را ابراز کنند. "
•    در مورد تفاوت های فرهنگی می آموزند: "[ راهبر] زمان را برای یادگیری ارتباطات (کلمات متداول ، اصطلاحات ، رسوم ، دوست داشتن / دوست نداشتن) و ستونهای فرهنگی خواهد یافت."
•    اعضای تیم را به عنوان افراد مستقل اذعان می کند و میپذیرد: "[ راهبر] تیمی متشکل از 100 نفر را هدایت می کند و با این وجود تمام اعضای تیم با نام خطاب می شوند ، و مسیولیت های افراد را  ، می داند."

کلمات زیر برخی از رفتارهای راهبران فراگیر مبتدی را نشان می دهد:
•    بر دیگران غلبه می کند: "او می تواند بسیار رُک و مقتدر باشد و توانایی کارکنان را برای مشارکت در جلسات و یا شرکت در گفتگوها محدود کند."
•    نمایش جانبداری : "کار به همان مجریان برترهمیشگی اختصاص می یابد ، و باعث ایجاد بار کاری نامتعادل می شود. در حالی که [نیاز است] به اعضای تیم جدید فرصت بیشتری برای اثبات خود داده شود. "
•    نظرات جایگزین دست کم گرفته میشود: «[ راهبر] می تواند ایده های کاملی درباره موضوعات خاص داشته باشد. گاهی اوقات درک و فهم یک دیدگاهِ جایگزین دشوار است . این خطر وجود دارد که تیم از ارائه دیدگاههای چالش برانگیز و جایگزین خودداری کند. "

آنچه راهبران می گویند و انجام می دهند تأثیر بسیاری بر دیگران دارد. برای ایجاد یک فرهنگ فراگیر ، انرژی و تلاش آگاهانه لازم است و این امر از آنجا آغاز می شود که راهبران توجه بیشتری به آنچه می گویند و روزانه انجام می دهند ، داشته باشند. و تغییرات را در صورت لزوم انجام دهند. در اینجا چهار روش برای راهبری اعلام میشود:

•    سایه راهبری فراگیر خود را بشناسید: درمورد اینکه آیا شما به عنوان راهبر فراگیر عمل میکنید ، به خصوص از افرادی که با شما از لحاظ فکری متفاوت هستند ، بازخورد بگیرید. این به شما کمک می کند تا نقاط کور ، نقاط قوت و قابل توسعه خود را مشاهده کنید. همچنین این نشان خواهد داد که تنوع و فراگیری برای شما هم اهمیت دارد. برنامه ریزی منظم با اعضای تیم خود برای پرسیدن روش های افزایش میزان حضور آنها داشته باشید.
•    قابل رویت و شفاف باشید: روایتی قانع کننده و صریح بگویید که چرا فراگیر بودن برای شما شخصاً و برای شرکت موثر و مفید است. به عنوان مثال ، داستانهای تجارب شخصی خود را در انجمن ها و همایش های عمومی به اشتراک بگذارید.
•    آگاهانه به دنبال حل اختلاف باشید: به افراد مجاور شبکه خود فرصتی برای صحبت کردن بدهید، به دعوت افراد مختلف در جلسات اهمیت دهید و شبکه گسترده تری بسازید. به عنوان مثال ، به دنبال فرصت هایی برای همکاری با تیم های متقابل باشید و با نظم و انضباط برای تقویت نقاط قوت خود برنامه ریزی کنید.
•    تأثیرات محیطی خود را بررسی کنید: به دنبال سیگنالهایی باشید که تأثیر مثبتی بر آنها داشته اید. آیا کارکنان  در حال کپی کردن از الگوی (نقش) شما هستند؟ آیا گروه متنوع تری از افراد با شما طرح  ایده میکنند؟ آیا کارکنان با هم همکاری و تعامل بیشتری دارند؟ از یک مشاور قابل اعتماد بخواهید که در مورد حوزه هایی که در آن کار کرده اید بازخورد صادقانه ای به شما ارائه دهد.
اطلاعات بیشتری در مورد چگونگی تبدیل شدن به یک راهبر فراگیر وجود دارد ، اما یک چیز واضح است: راهبرانی که آگاهانه راهبری فراگیر را تمرین می کنند و به طور فعال توانایی خود را توسعه می دهند ، نتایج را در عملکرد برتر تیم های مختلف خواهند دید.

منبع: HBR

لیلا مهرابپور
نوشته‌ای از لیلا مهرابپور

As an executive coach and consultant, I make Business Development consultancy services to empower leaders to fulfill their highest business, personal, and social targets through mindset and behavior changes. Practicing this holistic approach helps organizations and improves company culture, employee engagement and well-being, as well as business outcomes.

بیشتر بخوانید
مقاله مرتبط
منطق جدید رقابت

منطق جدید رقابت

علیرضا حسینی
۲۸ آبان در 1 دقیقه بخوانید