تیم‌های فروش به مربی نیاز دارند

سخن مشاور مدیریت:


در مسیر بازگشت از شهر ردوود به سن فرانسیسکو من و مدیرم به سختی کلمه ای به هم می گفتیم. ما دقیقا در حال برگشت از دفتر مرکزی شرکت اوراکل بودیم و من یکی از بدترین ملاقات های فروش خود را داشتم. در طول جلسه من تمام سعی و تلاش خودم را بکار بردم تا بهترین عملکردم را با توجه به یادگرفته هام از برنامه های آموزشی فروش و رهبری شرکت برای رسیدن به اهداف مشخص که می توانستیم از آن سود ببریم را انجام دهم. من در مورد مشکل کاهش گردش کارکنان ، چگونگی تقویت کار گروهی ، تشویق فروش متقابل ، چالش بهبود عرضه محصولات جدید صحبت کردم. اما هیچکدامشان تاثیر گذار نبود.من سعی کردم در مورد تأثیر شرایط فعلی بازار ، مانند فشارهای رقابتی بر سود ناخالص ، و شرایط خاص ایجاد شده توسط یک خرید اخیر شرکتی دیگر ، بحث کنم تا فرصتی برای ارائه یک ارزش پیدا کنم. من حتی شرایط مشتریان مشابه را برای انواع نتایجی که به دست آوردیم تشریح کردم. اما ملاقات با من بدون هیچ اشتیاق و توجهی انجام شد و هیچ دستاوردی نداشت. برای شکستن این سکوت سنگین، من به جان گفتم، " شما می تونی فقط به من بگی کجای این مذاکره ایراد داشت یا اینکه می خواهی من و به سمت دردسر پروسه خود اکتشافی هدایت کنی؟"

جفتمون خندیدیم و بعد یک مکالمه خیلی مفید با هم داشتیم. من با روش کوچینگ او آشنا بودم، و این روش در بیشتر روزها واقعا ارزشمند بود. ما هر تداخل کاری ممکن را با هم آنالیز می کنیم. او معمولا از من می پرسه که من فکر می کنم چه چیزی موثر بود و ما در مورد عکس العمل های مشتری برای رسیدن به بهترین نتیجه بحث می کنیم. بعد از آن ما در مورد اینکه چه کاری می تونه بهتر انجام بشه صحبت می کنیم و او مهارت هایی را که باید رشد کنند و بهتر بشوند مشخص می کند. و نهایتا این بحث و گفتگو ها همیشه به اینکه من چطور می توانم بیشتر توانایی های خودم را رشد و توسعه دهم و به اهدافم برسم متمرکز می شود.

جان روونس یک مربی فوق العاده بود و او میزان قابل توجهی از وقت خودش را برای توسعه مهارت های فردی من به عنوان یک متخصص فروش سرمایه گذاری کرده بود. در اواخر سال 1998 در حالیکه سومین سال حضورم در تیم فروش بود، من نفر شماره 2 نیروهای فروش در کل 500 شرکت برتر دنیا بودم که هر دوی ما در آن کار می کردیم. به دلیل فرهنگ مربیگری که جان در شرکت ما خلق کرده بود، من به سرعت در ایجاد ارزش برای فروش های بزرگ حرفه ای شدم.  

ما دائما در مورد اهمیت و ارزش کوچینگ مخصوصا در فروش می شنویم اما چیزی که من در واقعیت در حالیکه با صدها سازمان مشغول کار بوده ام مشاهده کرده ام این است که فرهنگ درست کوچینگ به ندرت وجود دارد. در یک نظرسنجی که من چند سال پیش با یک تیم فروش در شرکت تلکام عضو 500 شرکت برتر دنیا انجام دادم، به تضاد جالبی برخورد کردم. سرپرستان فروش گزارش می دهند که مدت زمان قابل توجهی را صرف کوچینگ نیروهای مستقیم خود کرده اند و به میزان تلاش خودشون امتیاز بالایی می دهند - که بطور متوسط کمتر از 80 درصد نخواهد بود - در حالیکه نیروهای فروش مستقیم این سرپرستان در پاسخ اعلام می کنند که کوچینگ دریافتی آنها بسیار ناچیز و در حد هیچ بوده است و به آنها امتیاز پایینی می دهند – بطور متوسط حدود 38 درصد - با اعلام این نتایج سرپرستان فروش، نیروهای مستقیم خودشان را به عنوان افراد همیشه ناراضی و ناسپاس مورد انتقاد قرار دادند چون با فرض خودشان، آنها تمام وقت خود را برای هدایت و مربیگری این افراد اختصاص داده بودند. 

اما در واقعیت موضوع به همین سادگی نبود. 

بر اساس مشاهدات من در اغلب موارد هر چقدر شما در زنجیره مدیریت از مدیران میانی به سمت مدیر ارشد و مدیر اجرایی شرکت ها پیش می روید، بیشتر هدایت کنندگان تیم فروش از نفرات تیم خود برای اینکه کارهای خودشان را انجام دهند کمک می خواهند بجای اینکه برای رشد عملکرد افراد تیم خودشان وقت بگذارند. 

ممکن هست که یک مدیر میانی برای هدایت نفرات تیم خودش وقت صرف کند اما آیا مدیر میانی از مدیر ارشد خودش هدایت و مربیگری دریافت می کند؟ و یا یک مدیر ارشد توسط مدیر اجرایی برای کار فروش هدایت می شود؟ تقریبا هیچ وقت این اتفاق نمی افتد. بجای اینکه برای کوچینگ و هدایت و رشد و توسعه عملکرد آینده تیم زمان گذاشته بشود، به شکل فزاینده ای برای ردیابی و بررسی نتایج گذشته وقت صرف میشود که این وقت شامل درخواست پیش بینی فروش، مرور لیست مشتریان با یکدیگر، بازنگری در پیش بینی ها و فشار بر تیم برای بستن فروش های بیشتر در سه ماهه جاری (این کوارتر) است. 

این کارها ممکن است لازم باشند (که واقعا این خودش موضوع دیگری است) اما اگر که می خواهید توانایی و پتانسیل تیم فروش خودتان را ارتقا دهید بجای اینکه فقط عملکرد آنها را بررسی و ردیابی کنید، کوچینگ و مربیگری قدرتمندترین ابزاری است که شما در اختیار دارید و ایجاد یک فرهنگ مربیگری و کوچینگ بهترین برگ برنده شما خواهد بود که در اینجا خواهیم گفت چگونه:

  انتظاراتی یکسان را پایه گذاری کنید:

لازم است که تمامی نفرات از مدیر ارشد اجرایی گرفته تا آخرین رده از سرپرستان فروش که در ردیف اول مواجهه با مشتری هستند همگی تعریف واحدی از مربیگری و کوچینگ خوب را با دیگران به اشتراک بگذارند.

کوچینگ خوب نه تنها شامل مشاهده و ارائه بازخورد، بلکه تدوین استراتژی هایی برای رشد و توسعه و همچنین خلق فرصت هایی برای اجرایی نمودن آنها و حتی راهنمایی دقیق در آماده شدن برای ملاقات های فروش را نیز در بر می گیرد.   

جان روونس برای هر یک از نفرات تیم ما یک هدف توسعه‌ای خاص در نظر داشت. شخص او هم توسط مدیر مستقیمش – مدیر اجرایی منطقه‌ای ما - کوچ می شد تا به او کمک شود که بتواند یک مربی موثرتری باشد. 

تعیین انتظارات برای کوچینگ یک ضرورت استراتژیک است که توسط مدیر عامل و رهبران کمیته اجرایی باید پیاده سازی شود. 

شما نمی توانید به سادگی اظهار کنید که " باید یک فرهنگ کوچینگ وجود داشته باشد" یا پیاده سازی آن را به معاونت بخش فروش یا مدیریت منابع انسانی تفویض کنید. تصمیم گیری در مورد خلق یک فرهنگ مربیگری و کوچینگ باید در چارچوب یک هدف بزرگتر شرکت انجام شود شاید یک استراتژی رشد برای افزایش درآمد یا یک نیاز برای سرعت دادن به زمان آماده سازی و بهره ور شدن فروشنده های جدید، یا تمایل به کاهش هزینه های تیم فروش و یا به عبارتی افزایش بهره وری آنها. 

افراد موفق خود را به عنوان شاخص معرفی کنید و از آنها برای توسعه اقدامات موفق خود استفاده کنید. 

در هر تشکیلات فروشی، همه می دانند که بهترین فروشنده چه کسی است. آنها بطور مداوم بهترین نتیجه را بدست می آورند اما همه آنها همیشه آن رفتاری که شما دوست دارید گسترش بدهید را به نمایش نمی گذارند. 

به دنبال فروشنده هایی در کسب و کار بگردید که کارها را به روشی که شما می خواهید دیگران ببینند انجام می دهند و از آنها به عنوان یک مدل الگو استفاده کنید حتی اگر در صدر جدول افراد درآمدزای شرکت نیستند.   

همانگونه که برای من اتفاق افتاد، در طول 18 ماه اول شروع به کارم در تیم فروش، فرد آموزش دهنده‌ای که به من اختصاص داده شده بود نماینده برتر شرکت در سال گذشته بود. اسم او استیو لونز بود، و من این شانس را داشتم که او را در بسیاری از ملاقات‌های فروش در 18 ماه اول کارم در شرکت همراهی کنم و از طریق او ببینم که چطور شرکت ما با مشتریانش موفق می شود. 

او به من نشان داد که چگونه به توافقات واقعا سودآور مشترک با مشتری برسم و من هم با دقت به نحوه انجام این کار توجه می کردم. متقابلا من در طول مذاکرات یادداشت برداری می کردم و با پیگیری های بعدی و برقراری ارتباطاتی که پیرو ملاقات اول ایجاد شده بود به او کمک می کردم.به کسانی که در کوچینگ همراه می شوند پاداش دهید و برای کسانی که از آن خودداری می کنند عواقبش را نشان دهید. نباید به کوچینگ به عنوان یک امتیاز اضافی یا کاری که اگر وقت اضافه داشتید باید انجام دهید نگاه کرد. 

اگر رشد و ارتقا فروشنده‌های با استعداد در کسب و کار شما یک اولویت است، کسانی که خوب کوچ می کنند را تشویق کنید و به آنها جایزه بدهید همانگونه که سایر وظایف مهم خود را انجام می دهید با شناسایی این افراد، اعمال تغییراتی در درآمدشان و ایجاد ارتقا شغلی برای آنها.     

در غیر اینصورت در پایان کار شما با تعدادی از افراد با استعداد خود مواجه خواهید شد که از دریافت پشتیبانی که حق آنهاست خودداری خواهند کرد، پشتیبانی که کسب و کار شما برای رشد به آن نیاز دارد. این موضوع احتمالا برای بعضی از افراد نیاز به تغییر ذهنیت دارد. افرادی که آن را نمی توانند درست اجرا کنند، در قسمت هایی قرار دهید که سایر افرادی که چندان مهم نیستند رشد دهند. 

تعداد زیادی از افراد هستند که به عنوان سرپرست فروش و در نقش رهبر رشد داده شده اند که توان و نقاط قوت زیادی در فروش دارند اما در واقع هیج اشتیاقی برای کوچینگ و مربی گری افراد ندارند، در نتیجه به آنها اجازه بدهید که بفروشند. قبل از اینکه شما بیان کنید که این موارد کارهای زیادی هستند برای انجام دادن، من نظر شما را تصدیق می کنم. کوچینگ کار زیادی است اما اگر که شما در حال حاضر مشغول فعالیت‌هایی در حوضه کاری یک رهبر و هدایت گر فروش هستید زمان اضافه‌ای نیاز نخواهد داشت. یک نگاه صادقانه به حجم کار و تلاشی که سازمان فروش شما برای گزارش دادن، بازرسی و بررسی و کنترل نتایج اختصاص می دهد در مقابل مدت زمان صرف شده برای مشارکت در بهبود نتایج دارد، بیاندازید. 

یک فرهنگ کوچینگ ایجاد کنید و در نتیجه خواهید دید که رهبران شما انرژی بیشتر و قابل توجهی را برای مورد دوم صرف خواهند کرد. 

منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه