سخن مشاور مدیریت:

در مسیر بازگشت از شهر ردوود به سن فرانسیسکو من و مدیرم به سختی کلمه‌ای با هم حرف می‌زدیم. ما دقیقاً در حال برگشت از دفتر مرکزی شرکت اوراکل بودیم و من یکی از بدترین ملاقات‌های فروش خود را داشتم. در طول جلسه من تمام سعی و تلاش خودم را بکار بردم تا بهترین عملکردم را با توجه به آموخته‌هایم از برنامه‌های آموزشی فروش و رهبری شرکت برای رسیدن به اهداف مشخص که می‌توانستیم از آن سود ببریم، داشته‌باشم. من در مورد مشکل کاهش گردش کارکنان، چگونگی تقویت کار گروهی، تشویق فروش متقابل، چالش بهبود عرضۀ محصولات جدید صحبت کردم. اما هیچکدامشان تأثیرگذار نبود. من سعی کردم در مورد تأثیر شرایط فعلی بازار، مانند فشارهای رقابتی بر سود ناخالص، و شرایط خاص ایجاد شده توسط یک خرید اخیر شرکتی دیگر بحث کنم تا فرصتی برای ارائۀ یک ارزش پیدا کنم. من حتی شرایط مشتریان مشابه را برای انواع نتایجی که به دست آوردیم، تشریح کردم. اما ملاقات با من بدون هیچ اشتیاق و توجهی انجام شد و هیچ دستاوردی نداشت. برای شکستن این سکوت سنگین، من به جان گفتم: " شما می‌تونی فقط به من بگی کجای این مذاکره ایراد داشت یا اینکه می‌خواهی من رو به سمت دردسر پروسۀ خوداکتشافی هدایت کنی؟"

جفتمون خندیدیم و بعد یک مکالمۀ خیلی مفید با هم داشتیم. من با روش کوچینگ او آشنا بودم، و این روش در بیشتر روزها واقعاً ارزشمند بود. ما هر تداخل کاری ممکن را با هم آنالیز می‌کنیم. او معمولاً از من می‌پرسد که من فکر می‌کنم چه چیزی مؤثر بود و ما در مورد عکس‌العمل‌های مشتری برای رسیدن به بهترین نتیجه بحث می‌کنیم. بعد از آن، ما در مورد اینکه کدام کار می‌تواند بهتر انجام شود، صحبت می‌کنیم و او مهارت‌هایی را که باید رشد کنند و بهتر بشوند، مشخص می‌کند. و نهایتاً این بحث و گفتگوها همیشه روی اینکه من چطور می‌توانم بیشتر توانایی‌های خودم را رشد و توسعه دهم و به اهدافم برسم، متمرکز می‌شوند.

جان روونس، یک مربی فوق‌العاده بود و او میزان قابل‌توجهی از وقت خودش را برای توسعۀ مهارت‌های فردی من به‌عنوان یک متخصص فروش سرمایه‌گذاری کرده‌بود. در اواخر سال 1998، در حالی‌که سومین سال حضورم در تیم فروش بود، من نفر شمارۀ 2 نیروهای فروش در کل 500 شرکت برتر دنیا بودم که هر دوی ما در آن کار می‌کردیم. به دلیل فرهنگ مربی‌گری که جان در شرکت ما خلق‌کرده‌بود، من به سرعت در ایجاد ارزش برای فروش‌های بزرگ حرفه‌ای شدم.

ما دائماً در مورد اهمیت و ارزش کوچینگ مخصوصاً در فروش می‌شنویم اما چیزی که من در واقعیت در حالی‌که با صدها سازمان مشغول کار بوده‌ام، مشاهده کرده‌ام این است که فرهنگ درست کوچینگ به ندرت وجود دارد. در یک نظرسنجی که من چند سال پیش با یک تیم فروش در شرکت تلکام عضو 500 شرکت برتر دنیا انجام دادم، به تضاد جالبی برخورد کردم. سرپرستان فروش گزارش می‌دهند که مدت زمان قابل‌توجهی را صرف کوچینگ نیروهای مستقیم خود کرده‌اند و به میزان تلاش خود، امتیاز بالایی می‌دهند - که به‌طور متوسط کمتر از 80 درصد نخواهد بود - در حالی‌که نیروهای فروش مستقیم این سرپرستان در پاسخ اعلام می‌کنند که کوچینگ دریافتی آن‌ها بسیار ناچیز و در حد هیچ بوده است و به آن‌ها امتیاز پایینی می‌دهند – به‌طور متوسط حدود 38 درصد - با اعلام این نتایج سرپرستان فروش، نیروهای مستقیم خودشان را به‌عنوان افراد همیشه ناراضی و ناسپاس مورد انتقاد قرار دادند؛ چون به فرض خودشان، آن‌ها تمام‌ وقت خود را برای هدایت و مربی‌گری این افراد اختصاص داده بودند.

اما در واقعیت موضوع به همین سادگی نبود.

بر اساس مشاهدات من در اغلب موارد هر چقدر شما در زنجیرۀ مدیریت از مدیران میانی به سمت مدیر ارشد و مدیر اجرایی شرکت‌ها پیش می‌روید، بیشتر هدایت‌کنندگان تیم فروش از نفرات تیم خود برای اینکه کارهای خودشان را انجام دهند کمک می‌خواهند به‌جای اینکه برای رشد عملکرد افراد تیم خودشان وقت بگذارند.

ممکن هست که یک مدیر میانی برای هدایت نفرات تیم خودش وقت صرف کند اما آیا مدیر میانی از مدیر ارشد خودش هدایت و مربیگری دریافت می‌کند؟ و یا یک مدیر ارشد توسط مدیر اجرایی برای کار فروش هدایت می‌شود؟ تقریباً هیچ وقت این اتفاق نمی‌افتد. بجای اینکه برای کوچینگ و هدایت و رشد و توسعۀ عملکرد آیندۀ تیم زمان گذاشته‌شود، به شکل فزاینده‌ای برای ردیابی و بررسی نتایج گذشته وقت صرف می‌شود که این وقت، شامل درخواست پیش‌بینی فروش، مرور لیست مشتریان با یکدیگر، بازنگری در پیش‌بینی‌ها و فشار بر تیم برای بستن فروش‌های بیشتر در سه‌ماهۀ جاری است.

این کارها ممکن است لازم باشند (که واقعاً این خودش موضوع دیگری است) اما اگر که می‌خواهید توانایی و پتانسیل تیم فروش خودتان را ارتقا دهید، بجای اینکه فقط عملکرد آن‌ها را بررسی و ردیابی کنید، کوچینگ و مربی‌گری قدرتمندترین ابزاری است که شما در اختیار دارید و ایجاد یک فرهنگ مربی‌گری و کوچینگ بهترین برگ برندۀ شما خواهدبود که در اینجا خواهیم‌گفت چگونه:

انتظاراتی یکسان را پایه‌گذاری کنید:

لازم است که تمامی نفرات از مدیر ارشد اجرایی گرفته تا آخرین رده از سرپرستان فروش که در ردیف اول مواجهه با مشتری هستند همگی تعریف واحدی از مربی‌گری و کوچینگ خوب را با دیگران به اشتراک بگذارند.

کوچینگ خوب نه تنها شامل مشاهده و ارائۀ بازخورد، بلکه تدوین استراتژی‌هایی برای رشد و توسعه و همچنین خلق فرصت‌هایی برای اجرایی نمودن آن‌ها و حتی راهنمایی دقیق در آماده شدن برای ملاقات‌های فروش را نیز در بر می‌گیرد.

جان روونس، برای هر یک از نفرات تیم ما یک هدف توسعه‌ای خاص در نظر داشت. شخص او هم توسط مدیر مستقیمش – مدیر اجرایی منطقه‌ای ما - کوچ می‌شد تا به او کمک شود که بتواند مربی موثرتری باشد.

تعیین انتظارات برای کوچینگ یک ضرورت استراتژیک است که توسط مدیرعامل و رهبران کمیتۀ اجرایی باید پیاده‌سازی شود.

شما نمی‌توانید به سادگی اظهار کنید که " باید یک فرهنگ کوچینگ وجود داشته باشد" یا پیاده‌سازی آن را به معاونت بخش فروش یا مدیریت منابع انسانی تفویض کنید. تصمیم‌گیری در مورد خلق یک فرهنگ مربی‌گری و کوچینگ باید در چارچوب یک هدف بزرگتر شرکت انجام شود، شاید یک استراتژی رشد برای افزایش درآمد یا یک نیاز برای سرعت دادن به زمان آماده‌سازی و بهره‌ورشدن فروشنده‌های جدید، یا تمایل به کاهش هزینه‌های تیم فروش و یا به‌عبارتی، افزایش بهره‌وری آن‌ها.

افراد موفق خود را به‌عنوان شاخص معرفی کنید و از آن‌ها برای توسعۀ اقدامات موفق خود استفاده کنید.

در هر تشکیلات فروشی، همه می‌دانند که بهترین فروشنده چه کسی است. آن‌ها به‌طور مداوم بهترین نتیجه را به‌دست می‌آورند اما همۀ آن‌ها همیشه آن رفتاری را که شما دوست دارید گسترش بدهید، به نمایش نمی‌گذارند.

به دنبال فروشنده‌هایی در کسب و کار بگردید که کارها را به روشی که شما می‌خواهید دیگران ببینند، انجام می‌دهند و از آن‌ها به‌عنوان یک مدل الگو استفاده کنید، حتی اگر در صدر جدول افراد درآمدزای شرکت نیستند.

همانگونه که برای من اتفاق افتاد، در طول 18 ماه اول شروع به کارم در تیم فروش، فرد آموزش‌دهنده‌ای که به من اختصاص داده شده بود، نمایندۀ برتر شرکت در سال گذشته بود. اسم او استیو لونز بود، و من این شانس را داشتم که او را در بسیاری از ملاقات‌های فروش در 18 ماه اول کارم در شرکت همراهی کنم و از طریق او ببینم که چطور شرکت ما با مشتریانش موفق می‌شود.

او به من نشان داد که چگونه به توافقات واقعاً سودآور مشترک با مشتری برسم و من هم با دقت به نحوۀ انجام این کار توجه می‌کردم. متقابلاً من در طول مذاکرات یادداشت‌برداری می‌کردم و با پیگیری‌های بعدی و برقراری ارتباطاتی که پیرو ملاقات اول ایجاد شده بود، به او کمک می‌کردم. به کسانی که در کوچینگ همراه می‌شوند، پاداش دهید و برای کسانی که از آن خودداری می‌کنند، عواقبش را نشان دهید. نباید به کوچینگ به‌عنوان یک امتیاز اضافی یا کاری که اگر وقت اضافه داشتید انجام دهید، نگاه کنید.

اگر رشد و ارتقای فروشنده‌های با استعداد در کسب‌وکار شما یک اولویت است، کسانی را که خوب کوچ می‌کنند، تشویق کنید و به آن‌ها جایزه بدهید، همانگونه که سایر وظایف مهم خود را انجام می‌دهید، با شناسایی این افراد، اعمال تغییراتی در درآمدشان و ایجاد ارتقای شغلی برای آن‌ها.

در غیر این‌صورت، در پایان کار شما با تعدادی از افراد با استعداد خود مواجه خواهید شد که از دریافت پشتیبانی که حق آن‌هاست، خودداری خواهند کرد، پشتیبانی که کسب‌وکار شما برای رشد به آن نیاز دارد. این موضوع احتمالاً برای بعضی از افراد نیاز به تغییر ذهنیت دارد. افرادی را که نمی‌توانند آن را درست اجرا کنند، در قسمت‌هایی قرار دهید که سایر افرادی که چندان مهم نیستند، رشد دهند.

تعداد زیادی از افراد هستند که به‌عنوان سرپرست فروش و در نقش رهبر، رشد داده شده‌اند که توان و نقاط قوت زیادی در فروش دارند اما در واقع هیچ اشتیاقی برای کوچینگ و مربی‌گری افراد ندارند؛ در نتیجه، به آن‌ها اجازه بدهید که بفروشند. قبل از اینکه شما بیان کنید که این موارد کارهای زیادی برای انجام دادن هستند، من نظر شما را تصدیق می‌کنم. کوچینگ کار زیادی است اما اگر شما در حال حاضر مشغول فعالیت‌هایی در حوزۀ کاری یک رهبر و هدایت‌گر فروش هستید، زمان اضافه‌ای نیاز نخواهد داشت. یک نگاه صادقانه به حجم کار و تلاشی که سازمان فروش شما برای گزارش‌دادن، بازرسی، بررسی و کنترل نتایج اختصاص می‌دهد، در مقابل مدت‌زمان صرف‌شده برای مشارکت در بهبود نتایج دارد، بیاندازید.

یک فرهنگ کوچینگ ایجاد کنید و در نتیجه، خواهید دید که رهبران شما انرژی بیشتر و قابل توجهی را برای مورد دوم صرف خواهندکرد.

منبع: HBR