یک الگوی جدید برای رهبری اخلاقی

خودروهای خودران به زودی جاده هارا تصرف خواهند کرد. این فناوری جدید با کاهش خطای راننده جان انسان ها را نجات می دهد، با این حال تصادفات همچنان اتفاق می افتد. کامپیوترهای ماشین باید تصمیمات سختی بگیرند: وقتی تصادف اجتناب ناپذیر است، آیا ماشین باید تک سرنشین خود را نجات دهد یا پنج عابر پیاده؟ آیا خودرو باید نجات افراد مسن را در اولویت قرار دهد یا افراد جوان؟ در مورد یک زن باردار چطور - آیا او باید دو نفر حساب شود؟ خودروسازان باید از قبل با چنین سوالات دشواری فکر کنند و خودروهای خود را برنامه ریزی کنند تا بر اساس آن پاسخ دهند. به نظر من، رهبرانی که به سؤالات اخلاقی مانند اینها پاسخ می دهند باید با هدف ایجاد بیشترین ارزش برای جامعه هدایت شوند. فراتر از مجموعه ای از قوانین اخلاقی ساده («دروغ نگویید»، «تقلب نکنید»)، این دیدگاه که ریشه در کار فیلسوفان جرمی بنتام، جان استوارت میل و پیتر سینگر دارد، وضوح مورد نیاز را فراهم می کند. طیف گسترده ای از تصمیمات مهم مدیریتی را اتخاذ کنید.

برای قرن‌ها، فیلسوفان بر سر این که چه چیزی کنش اخلاقی را تشکیل می‌دهد، بحث کرده‌اند و در مورد آنچه مردم باید انجام دهند، نظریه‌پردازی کرده‌اند. اخیراً متخصصان اخلاق رفتاری در علوم اجتماعی گزارش‌های مبتنی بر تحقیق از آنچه که مردم در مواجهه با معضلات اخلاقی انجام می‌دهند، ارائه کرده‌اند. این دانشمندان نشان داده‌اند که محیط و فرآیندهای روانی می‌توانند ما را به سمت رفتار مشکوک اخلاقی سوق دهند، حتی اگر ارزش‌های ما را نقض کند. اگر از روی منافع شخصی غیراخلاقی رفتار کنیم، اغلب از این که این کار را انجام می دهیم غافل هستیم - پدیده ای که به نام نابینایی با انگیزه شناخته می شود. به عنوان مثال، ممکن است ادعا کنیم که بیشتر از آنچه واقعاً انجام می دهیم در کارهای گروهی مشارکت می کنیم. و من و همکارانم نشان داده‌ایم که اگر به نفع آنها یا سازمان باشد، مدیران ناخودآگاه از اشتباهات جدی در شرکتشان چشم پوشی می‌کنند.

به حداکثر رساندن ارزش

رویکرد من برای بهبود تصمیم‌گیری اخلاقی، تفکر فلسفی را با عمل‌گرایی مدرسه-تجارت ترکیب می‌کند. من به طور کلی با اصول سودگرایی موافقم، فلسفه ای که در ابتدا توسط بنتام ارائه شد، که استدلال می کند که رفتار اخلاقی رفتاری است که «مفید بودن» را در جهان به حداکثر می رساند – چیزی که من در اینجا آن را ارزش می نامم. این شامل به حداکثر رساندن رفاه کل و به حداقل رساندن درد کل است، اهدافی که با پیگیری کارآمدی در تصمیم گیری، رسیدن به تصمیمات اخلاقی بدون توجه به منافع شخصی و اجتناب از رفتار قبیله ای (مانند ملی گرایی یا طرفداری درون گروهی) به آنها کمک می کند. من حدس می‌زنم که شما تا حد زیادی با این اهداف موافق هستید، حتی اگر با فلسفه‌هایی که بر حقوق فردی، آزادی و خودمختاری تمرکز دارند، توجه کنید. حتی اگر به دیدگاه فلسفی دیگری متعهد هستید، سعی کنید هدف ایجاد ارزش هرچه بیشتر در محدوده آن دیدگاه را قدردانی کنید.

به طور کلی، تصمیمات مورد تایید فایده گرایی در بیشتر مواقع با بسیاری از فلسفه های دیگر همسو هستند و بنابراین معیار مفیدی برای بررسی اخلاق رهبری ارائه می دهند. اما مانند سایر فلسفه‌ها، سودگرایی سخت‌گیرانه همیشه پاسخ‌های آسانی را ارائه نمی‌دهد. منطق و محدودیت های آن را می توان به عنوان مثال در انتخاب های پیش روی سازندگان آن خودروهای خودران مشاهده کرد. اگر هدف صرفاً به حداکثر رساندن ارزش باشد، اتومبیل‌ها باید طوری برنامه‌ریزی شوند که رنج و ضرر جمعی را محدود کنند و به افرادی که در اتومبیل هستند نباید وضعیت خاصی اعطا شود. با این حساب، اگر خودرو باید بین جان دادن به سرنشین مجرد خود و نجات جان پنج نفر در مسیر خود یکی را انتخاب کند، باید مسافر را قربانی کند.

واضح است که این موضوع انبوهی از مسائل را به همراه دارد - اگر مسافر باردار باشد چه؟ چه می‌شود اگر او از عابران پیاده جوان‌تر باشد؟-و هیچ پاسخ ساده‌ای برای بهترین برنامه‌ریزی ماشین وجود ندارد.

علاوه بر این، سازندگان می توانند به طور منطقی استدلال کنند که مردم کمتر خودرویی را خریداری می کنند که زندگی آنها را در اولویت قرار نمی دهد. بنابراین، شرکت‌های خودروسازی که مسافران را در اولویت قرار نمی‌دهند، در موقعیت رقابتی ضعیف‌تری نسبت به آن‌هایی که این کار را انجام می‌دهند، خواهند بود - و خریداران خودرو ممکن است خودروهایی با ایمنی کمتری را انتخاب کنند که توسط انسان هدایت می‌شوند. با این وجود، ارزش‌های سودگرایانه می‌توانند به طور مفیدی در در نظر گرفتن اینکه چه نوع مقرراتی می‌تواند به ایجاد بیشترین سود برای همه کمک کند، به کار گرفته شود.

اگرچه پرونده خودروی خودمختار نشان دهنده یک تصمیم اخلاقی سخت‌تر از آن چیزی است که اکثر مدیران تا به حال با آن روبه‌رو خواهند شد، اما اهمیت تفکر درباره اینکه چگونه تصمیم‌های بزرگ و کوچک شما و تصمیمات افرادی که مدیریت می‌کنید، می‌توانند بیشترین ارزش را برای جامعه ایجاد کنند را برجسته می‌کند. اغلب مردم رهبران اخلاقی را کسانی می دانند که به قوانین ساده ای که من اشاره کردم پایبند هستند. اما زمانی که رهبران تصمیمات پرسنلی منصفانه ای اتخاذ می کنند، مبادلاتی را طراحی می کنند که به نفع هر دو طرف در مذاکره باشد، یا زمان خود و دیگران را عاقلانه تخصیص می دهند، در حال به حداکثر رساندن "مفید" هستند - ایجاد ارزش در جهان و در نتیجه اخلاقی عمل می کنند و سازمان خود را می سازند. در کل اخلاقی تر است

غلبه بر موانع

دو سوال مطرح شده توسط روانشناس دانیل کانمن و همکارانش را در نظر بگیرید:

برای نجات 2000 پرنده مهاجر از غرق شدن در حوضچه های نفتی چه مقدار هزینه می کنید؟

برای نجات 200000 پرنده مهاجر از غرق شدن در حوضچه های نفتی چه مقدار هزینه می کنید؟

تحقیقات آنها نشان می دهد که افرادی که از آنها سوال اول پرسیده می شود تقریباً به اندازه افرادی که از آنها سوال دوم پرسیده می شود پیشنهاد می کنند. البته، اگر هدف ما ایجاد ارزش هر چه بیشتر باشد، تفاوت در تعداد پرندگان باید بر میزان انتخاب ما برای پرداخت تأثیر بگذارد. این محدودیت‌های تفکر اخلاقی ما را نشان می‌دهد و نشان می‌دهد که بهبود تصمیم‌گیری اخلاقی مستلزم اتخاذ تصمیم‌های منطقی عمدی است که ارزش را به حداکثر می‌رساند.

مفهوم عقلانیت محدود، که هسته اصلی حوزه اقتصاد رفتاری است، از مدیران می‌خواهد منطقی باشند اما تحت‌تاثیر سوگیری‌ها و سایر محدودیت‌های شناختی که مانع می‌شوند قرار نگیرند. محققان از مردم انتظار ندارند کاملاً منطقی باشند، اما استدلال می‌کنند که ما باید چنین هدفی داشته باشیم تا رفتار خود را با اهدافمان هماهنگ کنیم. در حوزه اخلاق، ما با اخلاقیات محدود مبارزه می کنیم - موانع شناختی سیستماتیک که ما را از اخلاقی بودن آنچنان که مایل هستیم باز می دارد. با تنظیم اهداف شخصی خود از به حداکثر رساندن منفعت برای خود (و سازمان‌هایمان) به رفتار اخلاقی تا حد امکان، می‌توانیم نوعی ستاره شمالی را برای راهنمایی خود ایجاد کنیم. ما هرگز به آن نخواهیم رسید، اما می‌تواند به ما الهام بخشد که رفاه بیشتری برای همه ایجاد کنیم. هدف گذاری در این جهت می تواند ما را به سمت افزایش آنچه من حداکثر خوبی پایدار می نامم سوق دهد: سطح خلق ارزشی که می توانیم به طور واقع بینانه به آن دست یابیم.

تلاش برای ایجاد ارزش بیشتر مستلزم این است که با محدودیت های شناختی خود مقابله کنیم. همانطور که خوانندگان کتاب کانمن تفکر، سریع و آهسته می‌دانند، ما دو شیوه تصمیم‌گیری بسیار متفاوت داریم. سیستم 1 سیستم شهودی ما است که سریع، خودکار، بی دردسر و احساسی است. ما اکثر تصمیمات را با استفاده از سیستم 1 می گیریم. سیستم 2 تفکر مشورتی ما است که کندتر، آگاهانه، تلاشگر و منطقی است. هنگامی که از سیستم 2 استفاده می کنیم، بسیار به عقلانیت نزدیک می شویم. جاشوا گرین، فیلسوف و روانشناس، دیدگاهی دو سیستمی موازی از تصمیم گیری اخلاقی ایجاد کرده است: یک سیستم شهودی و یک سیستم مشورتی تر. سیستم مشورتی منجر به رفتارهای اخلاقی تر می شود. در اینجا دو نمونه از استراتژی‌ها برای درگیر کردن آن آورده شده است:

اول، با مقایسه گزینه ها به جای ارزیابی هر کدام به صورت جداگانه، بیشتر تصمیمات خود را بگیرید. یکی از دلایلی که شهود و احساسات تمایل دارند بر تصمیم گیری غالب شوند این است که ما معمولاً در مورد گزینه های خود یک به یک فکر می کنیم. هنگام ارزیابی یک گزینه (مانند یک پیشنهاد شغلی یا یک مشارکت خیریه بالقوه)، ما بر پردازش سیستم 1 تکیه می کنیم. اما وقتی چندین گزینه را با هم مقایسه می کنیم، تصمیمات ما با دقت بیشتری در نظر گرفته می شود و کمتر مغرضانه است و ارزش بیشتری ایجاد می کند. زمانی که خیریه ها را در انزوا در نظر می گیریم، بر اساس کشش های عاطفی کمک مالی می کنیم. اما وقتی بین موسسات خیریه مقایسه می‌کنیم، بیشتر به این فکر می‌کنیم که سهم ما در کجا بیشترین فایده را دارد. به طور مشابه، در تحقیقاتی که با اقتصاددانان آیریس بونت و الکساندرا ون جین انجام دادم، متوجه شدم که وقتی افراد نامزدهای شغلی را یکی یکی ارزیابی می‌کنند، تفکر سیستم 1 شروع می‌شود و آنها تمایل دارند کلیشه‌های جنسیتی را تغییر دهند. به عنوان مثال، آنها بیشتر مردها را برای کارهای ریاضی استخدام می کنند. اما وقتی دو یا چند متقاضی را در یک زمان مقایسه می‌کنند، بیشتر بر معیارهای مرتبط با شغل تمرکز می‌کنند، اخلاقی‌تر (کمتر جنسیت‌گرا) هستند، نامزدهای بهتری را استخدام می‌کنند و نتایج بهتری برای سازمان کسب می‌کنند.

راهبرد دوم شامل تطبیق چیزی است که جان رالز فیلسوف آن را حجاب جهل می نامد. رالز استدلال می‌کرد که اگر به این فکر می‌کردید که جامعه چگونه باید ساختار یابد بدون اینکه وضعیت خود در آن (ثروتمند یا فقیر، مرد یا زن، سیاه یا سفید) - یعنی پشت پرده جهل و نادانی - را در نظر بگیرید، تصمیم‌های منصفانه‌تر و اخلاقی‌تر می‌گیرید. در واقع، تحقیقات تجربی اخیر من با کارن هوانگ و جاشوا گرین نشان می دهد که کسانی که در پشت پرده جهل تصمیمات اخلاقی می گیرند ارزش بیشتری ایجاد می کنند. به عنوان مثال، احتمال بیشتری وجود دارد که با منابع کمیاب (مثلاً تجهیزات پزشکی) جان بیشتری را نجات دهند، زیرا آنها را به روش های کمتر منفعت طلبانه تخصیص می دهند. از شرکت کنندگان در مطالعه ما پرسیده شد که آیا از نظر اخلاقی قابل قبول است که اکسیژن از یک بیمار بیمارستانی گرفته شود تا امکان انجام جراحی بر روی 9 قربانی زلزله ورودی وجود داشته باشد. آنها به احتمال زیاد موافق بودند که این زمانی بود که "حجاب" پنهان کرد که کدام یک از 10 نفر ممکن است باشند. ندانستن اینکه چگونه از یک تصمیم سود می بریم (یا آسیب می بینیم) ما را از تعصب موقعیت خود در جهان باز می دارد.

یک استراتژی مرتبط شامل پنهان کردن هویت اجتماعی کسانی است که ما قضاوت می کنیم. امروزه تعداد بیشتری از شرکت‌ها در یک بررسی اولیه استخدام، نام‌ها و تصاویر را از برنامه‌ها حذف می‌کنند تا تصمیم‌گیری مغرضانه را کاهش دهند و شانس استخدام واجد شرایط ترین نامزدها را افزایش دهند.

ایجاد ارزش از طریق مبادلات

کدام یک برای شما مهمتر است: حقوق شما یا ماهیت کارتان؟ شراب یا غذای شام؟ محل خانه شما یا اندازه آن؟ به طرز عجیبی، مردم حاضرند به این سؤالات پاسخ دهند، حتی بدون اینکه بدانند برای داشتن کار جالب‌تر باید از چه مقدار حقوق صرف نظر کنند، یا اگر پنج مایل دورتر از محل کار یا مدرسه زندگی می‌کردند، چقدر فضای بیشتری می‌توانستند داشته باشند، و غیره. حوزه تحلیل تصمیم استدلال می کند که برای تصمیم گیری عاقلانه باید بدانیم که چه مقدار از یک ویژگی با چه مقدار از ویژگی دیگر معامله می شود. انتخاب شغل، خانه، تعطیلات یا خط مشی شرکت مناسب نیاز به تفکر شفاف در مورد مبادلات دارد. ساده ترین مبادلات برای تجزیه و تحلیل شامل تصمیمات خود ما می شود. هنگامی که دو یا چند نفر درگیر تصمیمی هستند و ترجیحات آنها متفاوت است، این یک مذاکره است. به طور معمول، تجزیه و تحلیل مذاکره بر آنچه برای یک مذاکره کننده خاص بهترین است تمرکز می کند. اما تا جایی که به دیگران و جامعه در کل اهمیت می دهید، تصمیمات شما در مذاکره باید به سمت تلاش برای ایجاد ارزش برای همه طرفین متمایل شود.

این به راحتی در یک مذاکره خانوادگی مشترک قابل مشاهده است - مذاکره ای که من صدها بار در آن شرکت داشته ام. تصور کنید که شما و همسرتان یک روز عصر تصمیم بگیرید که برای شام بیرون بروید و سپس یک فیلم تماشا کنید. شریک زندگی شما شام را در یک رستوران لوکس ایتالیایی شمالی که اخیراً بازگشایی شده است، پیشنهاد می کند. شما پیتزای مورد علاقه خود را متقابل پیشنهاد می کنید. شما دو نفر با یک مرکز سوم سازش می کنید، که غذاهای ایتالیایی خوب و پیتزا دارد که کمی شیک تر از پیتزافروشی مورد علاقه شما است. در طول شام، شریک زندگی شما به شما پیشنهاد می دهد که یک مستند تماشا کنید. شما یک کمدی را متقابل پیشنهاد می کنید. و شما در یک درام سازش می کنید. بعد از یک شب خوب (اما نه عالی)، هر دو متوجه می‌شوید که چون همسرتان بیشتر به شام ​​اهمیت می‌داد و شما بیشتر به فیلم اهمیت می‌دادید، انتخاب رستوران لوکس ایتالیای شمالی و کمدی شب بهتری را رقم می‌زد.

این مثال نسبتاً پیش پا افتاده نشان می دهد که چگونه می توان با جستجوی مبادلات ارزش ایجاد کرد. محققان مذاکره توصیه های بسیار خاصی در مورد راه هایی برای یافتن منابع ارزش بیشتر ارائه کرده اند. این استراتژی ها شامل ایجاد اعتماد، به اشتراک گذاری اطلاعات، پرسیدن سوال، ارائه اطلاعات ارزش آفرین، مذاکره چند موضوع به طور همزمان و ارائه چندین پیشنهاد به طور همزمان است.

اگر با استراتژی مذاکره آشنا هستید، قدردانی می کنید که مهمترین مذاکرات شامل تنش بین ادعای ارزش برای خود (یا سازمانتان) و ایجاد ارزش برای هر دو طرف است. حتی زمانی که آنها می دانند که اندازه ثابت نیست، بسیاری از مذاکره کنندگان نگران هستند که اگر اطلاعات مورد نیاز برای ایجاد ارزش برای همه را به اشتراک بگذارند، طرف مقابل ممکن است بتواند بیشتر از ارزش ایجاد شده را مطالبه کند - و آنها این کار را نمی کنند. می خواهند مکنده باشند تمام کتاب‌های پیشرو در مورد مذاکرات مدیریتی، نیاز به ایجاد ارزش در عین مدیریت ریسک از دست دادن را برجسته می‌کنند. در حالی که بسیاری از کارشناسان اخلاق مذاکره را بر اساس تقلب نکردن یا دروغ گویی تعریف می کنند، من آن را به عنوان تمرکز بر ایجاد بیشترین ارزش تعریف می کنم (که البته صداقت به آن کمک می کند). شما ادعای ارزش را نادیده نمی گیرید، بلکه آگاهانه مانع از ایجاد بی اخلاقی می شوید. حتی اگر همتای شما در نتیجه مقداری ارزش اضافی ادعا کند، تمرکز بر خلق ارزش همچنان احتمالاً در دراز مدت برای شما مفید خواهد بود. ضررهای شما به حریف فرصت طلب گاه و بیگاه با تمام روابط عالی که به عنوان یک مذاکره کننده اخلاقی ایجاد می کنید که دنیا را کمی بهتر می کند، جبران خواهد شد.

استفاده از زمان برای ایجاد ارزش

مردم تمایل دارند که به تخصیص زمان به عنوان یک انتخاب اخلاقی فکر نکنند، اما باید بکنند. زمان منبع کمیابی است و هدر دادن آن – خود یا دیگران – فقط خلق ارزش را به خطر می اندازد. برعکس، استفاده عاقلانه از آن برای افزایش ارزش یا فایده جمعی، خود تعریف عمل اخلاقی است.

تجربه دوست من لیندا بابکوک، استاد دانشگاه کارنگی ملون را در نظر بگیرید، که متوجه شد ایمیل او مملو از درخواست هایی برای انجام کارهایی است که به دیگران کمک می کند اما سود مستقیم کمی برای او به همراه دارد. او خوشحال بود که شهروند خوبی بود و برخی از آنها را انجام داد، اما وقت نداشت همه آنها را به عهده بگیرد. لیندا با مشکوک شدن به اینکه از زنان بیشتر از مردان خواسته می شود تا کارهایی مانند این را انجام دهند، از چهار همکار زن خود خواست تا با او ملاقات کنند تا در مورد نظریه او صحبت کنند. در آن گردهمایی باشگاه I Just Can’t Say No متولد شد. این استادان زن از نظر اجتماعی ملاقات کردند، تحقیقاتی منتشر کردند و به یکدیگر کمک کردند تا با دقت بیشتری در مورد اینکه زمان آنها بیشترین ارزش را ایجاد می کند فکر کنند. مفهوم آن‌ها برای همه ما که ادعا می‌کنیم زمان کم داریم، پیامدهایی دارد: می‌توانید درخواست زمان خود را به عنوان درخواست یک منبع محدود در نظر بگیرید. به جای تصمیم گیری شهودی از روی میل به خوب بودن، می توانید تجزیه و تحلیل کنید که چگونه زمان شما و دیگران بیشترین ارزش را در جهان ایجاد می کند. این ممکن است شما را از نه گفتن آزاد کند، نه از روی تنبلی، بلکه به دلیل این باور که می توانید با موافقت با درخواست های مختلف ارزش بیشتری ایجاد کنید.

تخصیص وظایف بین کارکنان فرصت های دیگری را برای ایجاد ارزش به مدیران ارائه می دهد. یکی از مفاهیم مفید، مفهوم مزیت نسبی است که توسط اقتصاددان سیاسی بریتانیایی دیوید ریکاردو در سال 1817 مطرح شد. بسیاری آن را یک ایده اقتصادی می دانند. من به آن به عنوان راهنمای رفتار اخلاقی فکر می کنم. ارزیابی مزیت نسبی شامل تعیین چگونگی اجازه دادن به هر فرد یا سازمان برای استفاده از زمان در جایی است که می تواند بیشترین ارزش را ایجاد کند. سازمان ها زمانی از مزیت نسبی برخوردارند که بتوانند کالاها و خدمات را با هزینه کمتری نسبت به رقبا تولید و به فروش برسانند. زمانی که افراد بتوانند کاری را با هزینه فرصت کمتری نسبت به دیگران انجام دهند، دارای مزیت نسبی هستند. هر کسی یک منبع مزیت نسبی دارد. تخصیص زمان بر این اساس بیشترین ارزش را ایجاد می کند.

مفهوم ریکاردو را می توان در بسیاری از سازمان ها مشاهده کرد که در آن یک فرد واقعاً در بسیاری از چیزها شگفت انگیز است. یک استارت‌آپ فناوری را تصور کنید که در آن بنیان‌گذار بالاترین توانایی فنی را دارد، اما فقط کمی بیشتر از استعدادهای فنی بعدی است. با این حال، مؤسس به طور چشمگیری مؤثرتر از همه کارمندان دیگر در ارائه شرکت به سرمایه گذاران است. او در مسائل فنی برتری مطلق دارد، اما مزیت نسبی او در برخورد با حوزه های بیرونی است و زمانی که توجه خود را به آنجا متمرکز کند، ارزش بیشتری ایجاد می شود. بسیاری از مدیران به طور غریزی از مزیت مطلق خود و کارمندانشان استفاده می کنند تا از مزیت نسبی خود استفاده کنند. نتیجه می تواند تخصیص نابهینه منابع و ایجاد ارزش کمتر باشد.

ادغام خود اخلاقی

سازمان شما هر چه که باشد، من حدس می‌زنم که از جهاتی کاملاً از نظر اجتماعی مسئولیت‌پذیر است اما در برخی دیگر کمتر، و ممکن است با این دومی راحت نباشید. اکثر سازمان ها در برخی از ابعاد نسبت به سایر ابعاد امتیازات اخلاقی بالاتری دریافت می کنند. من شرکت‌هایی را می‌شناسم که محصولاتشان دنیا را بدتر می‌کند، اما آنها تنوع و سیاست‌های شمول خوبی دارند. من افرادی را می شناسم که محصولاتشان دنیا را بهتر می کند، اما در رقابت ناعادلانه ای شرکت می کنند که ارزش اکوسیستم کسب و کارشان را از بین می برد. بسیاری از ما از نظر اخلاقی نیز ناسازگار هستیم. در غیر این صورت افراد صادق ممکن است فریب در مذاکره با مشتری یا همکار را کاملاً قابل قبول بدانند. اگر به ارزش یا آسیبی که ایجاد می‌کنیم اهمیت می‌دهیم، به یاد داشته باشیم که احتمالاً در برخی حوزه‌ها اخلاقی و در برخی دیگر غیراخلاقی هستیم، می‌تواند به ما کمک کند تا تشخیص دهیم که تغییر ممکن است مفیدتر باشد.

به این فکر کنید که چگونه می توانید با هنجارهایی که تعیین می کنید بر همکاران خود تأثیر بگذارید.

اندرو کارنگی 90 درصد از ثروت خود - حدود 350 میلیون دلار - را به مجموعه‌ای از مؤسسات از جمله کارنگی هال، بنیاد کارنگی و بیش از 2500 کتابخانه اختصاص داد. اما او همچنین به عنوان یک رهبر تجاری درگیر رفتارهای خسیسی، بی اثر و احتمالاً جنایتکارانه بود، مانند تخریب اتحادیه در کارخانه فولاد خود در هومستد، پنسیلوانیا. اخیراً، این تقسیم بین خوب و بد در رفتار خانواده ساکلر مشهود است. Sacklers کمک های زیادی به گالری های هنری، موسسات تحقیقاتی و دانشگاه ها، از جمله هاروارد، از طریق کسب و کار خانوادگی Purdue Pharma، که میلیاردها دلار از طریق بازاریابی – و، اکثر کارشناسان، بازاریابی بیش از حد – داروی مسکن OxyContin به دست آورد، پرداخت کرده اند. تا سال 2018، اکسی کانتین و سایر مواد افیونی مسئول مرگ بیش از 100 آمریکایی در روز بودند.

همه ما باید به ابعاد متعددی فکر کنیم که در آن ممکن است ارزش ایجاد کرده یا از بین ببریم، زمانی که خوب عمل می کنیم اعتبار را به دست آوریم، اما همچنین متوجه فرصت هایی برای بهبود باشیم. ما تمایل داریم زمان بسیار کمی را برای کار دوم صرف کنیم. وقتی جنبه‌های مختلف زندگی‌ام را ارزیابی می‌کنم، می‌توانم راه‌های زیادی را شناسایی کنم که از طریق آنها برای جهان ارزش ایجاد کرده‌ام. با این حال می‌توانم ببینم که در کجا ممکن است خیلی بهتر عمل کرده باشم. برنامه من این است که سال آینده بهتر از سال گذشته باشم. امیدوارم فرصت های مشابهی را در زندگی خود پیدا کنید.

تاثیر خود را به عنوان یک رهبر افزایش دهید

رهبران می توانند بسیار بیشتر از اخلاقی تر کردن رفتار خود انجام دهند. از آنجا که آنها مسئول تصمیمات دیگران و همچنین تصمیمات خود هستند، می توانند با تشویق دیگران به بهتر شدن، میزان کار خوبی را که انجام می دهند به طور چشمگیری چند برابر کنند. به عنوان یک رهبر، به این فکر کنید که چگونه می توانید با هنجارهایی که تعیین می کنید و محیط تصمیم گیری که ایجاد می کنید، بر همکاران خود تأثیر بگذارید. مردم از رفتار دیگران پیروی می کنند، به ویژه کسانی که در موقعیت های قدرت و اعتبار هستند. می توان انتظار داشت که کارکنان در سازمان هایی با رهبران اخلاقی رفتار اخلاقی تری داشته باشند. یکی از مشتریان من، شرکتی که به خاطر تلاش‌های خود در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی نقدهای مثبتی دریافت می‌کند، یک ویدیوی داخلی با حضور چهار مدیر سطح بالا ایجاد کرد که هرکدام داستانی درباره رفتن بالای سر رئیس در زمانی که رئیس آن را رعایت نمی‌کرد، ارائه کرد. استانداردهای اخلاقی مورد حمایت شرکت این ویدئو نشان می‌دهد که وقتی آن اقتدار ارزش اجتماعی را از بین می‌برد، زیر سوال بردن اقتدار کار درستی است. با ایجاد هنجارهایی برای رفتار اخلاقی - و به طور واضح کارمندان را برای کمک به اجرای آن توانمند می‌سازند - رهبران می‌توانند صدها یا حتی هزاران نفر دیگر را تحت تأثیر قرار دهند و آنها را برانگیخته و قادر سازند تا خودشان اخلاقی‌تر عمل کنند.

رهبران همچنین می توانند با شکل دادن به محیطی که دیگران در آن تصمیم می گیرند، ارزش بیشتری ایجاد کنند. ریچارد تالر و کاس سانستاین در کتاب نوج خود توضیح می‌دهند که چگونه می‌توانیم «معماری» اطراف انتخاب‌ها را طراحی کنیم تا مردم را به تصمیم‌گیری ارزش‌آفرین ترغیب کنیم. شايد متداول‌ترين نوع تكان‌دهنده شامل تغيير انتخاب پيش‌فرضي باشد كه تصميم‌گيرندگان با آن مواجه هستند. یک تلنگر معروف اهدای عضو را در برخی از کشورهای اروپایی با ثبت نام خودکار شهروندان در این سیستم تشویق می‌کند و در صورت تمایل به آنها اجازه می‌دهد از شرکت در این سیستم انصراف دهند. این برنامه نسبت افرادی را که با اهداکننده موافقت کردند از کمتر از 30 درصد به بیش از 80 درصد افزایش داد. رهبران می توانند محصولات جدید و سودآور را توسعه دهند و از طریق تلنگرهای مؤثر، جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنند. به عنوان مثال، پس از انتشار مقاله ای در مورد رفتار اخلاقی، ایمیلی از یک مدیر بیمه استارت آپ به نام استوارت بیزرمن دریافت کردم. شرکت او، اسلایس، به افرادی که مشاغل خانگی را اداره می کنند، بیمه کوتاه مدت می فروشد. او به دنبال راه‌هایی بود که بیمه‌گذاران را در روند مطالبات صادق‌تر نشان دهد و ما با هم کار کردیم تا برخی موارد را ایجاد کنیم.

ما فرآیندی ایجاد کردیم که به موجب آن شاکیان از یک ویدیوی کوتاه گرفته شده با تلفن برای توصیف یک ادعا استفاده می‌کنند. این تلنگر به این دلیل کار می‌کند که بیشتر افراد در یک ویدیو به مراتب کمتر از نوشتن دروغ می‌گویند. همچنین از مدعیان سؤالات قابل تأیید در مورد خسارت پرسیده می شود، مانند "برای شی چه چیزی پرداخت کردید؟" یا "هزینه جایگزینی آن در Amazon.com چقدر است؟" - نه "ارزش آن چقدر بود؟" سؤالات خاص افراد را به صداقت بیشتری نسبت به سؤالات مبهم سوق می دهد. و از مدعیان پرسیده می شود که چه کسی دیگری در مورد ضرر می داند، زیرا احتمال فریب دادن مردم در زمانی که دیگران ممکن است از فساد آنها مطلع شوند، کمتر است. این حرکت‌ها نه تنها تقلب را کاهش می‌دهد و کسب‌وکار بیمه را کارآمدتر می‌کند، بلکه به اسلایس اجازه می‌دهد تا با کمک به افراد اخلاقی، از آن سود ببرد.

نتیجه

چالش‌های اخلاقی جدید روزانه با ما روبرو می‌شوند، از الگوریتمی که برای خودروهای خودران ایجاد کنیم تا نحوه تخصیص تجهیزات پزشکی کمیاب در طول همه‌گیری. همانطور که فناوری راه‌های شگفت‌انگیزی برای بهبود زندگی ما ایجاد می‌کند، ردپای محیطی ما به یک نگرانی بزرگ‌تر تبدیل می‌شود. بسیاری از کشورها وقتی رهبرانشان تفکر سیستم 2 و حتی خود حقیقت را رد می کنند، درگیر نحوه عمل کردن هستند. و در بسیاری از کشورها، یافتن ارزش جمعی دیگر یک هدف ملی نیست. با این حال همه ما خواهان هدایت رهبران خود هستیم. امیدوارم ستاره شمالی که توضیح دادم بر شما به عنوان یک رهبر تأثیر بگذارد. با هم می توانیم تمام تلاش خود را برای بهتر شدن انجام دهیم.

منبع: HBR