با جهانی شدن روزافزون دنیا، نیاز به شهروندان واقعی جهانی برای رهبری سازمان ها در تجارت، سازمان های غیرانتفاعی و دولت بسیار بیشتر از دهه های گذشته شده است. شهروندان جهانی که اهمیت تفاوت‌های فرهنگی را درک میکنند، می‌توانند افراد را در سراسر مرزهای سازمانی گرد هم بیاورند و در هر نقطه از جهان کار و همکاری مؤثرتری داشته باشند.
به جای تلاش برای پیروی از مجموعه ای از قوانین ساده («دروغ نگو»، «تقلب نکن»)، رهبران و مدیرانی که به دنبال اخلاقی تر بودن هستند، باید بر ایجاد بیشترین ارزش برای جامعه تمرکز کنند. بازرمن استدلال میکند که این دیدگاه سودگرایانه، تفکر فلسفی را با عمل‌گرایی مدرسه کسب‌وکار ترکیب میکند و می‌تواند طیف گسترده‌ای از تصمیمات مدیریتی را در زمینه‌هایی از جمله استخدام، مذاکره و حتی مدیریت زمان ارائه دهد. ایجاد ارزش مستلزم آن است که مدیران با موانع شناختی که مانع از اخلاقی بودن آنها می شود، مقابله کنند و بر آنها غلبه کنند. او می‌گوید همانطور که ما بر تفکر سیستم 1 (شهودی) و سیستم 2 (مشاهده‌ای) تکیه می‌کنیم، سیستم‌های موازی برای تصمیم‌گیری اخلاقی داریم. او راهبردهایی را برای درگیر کردن افراد به منظور انتخاب های اخلاقی تر پیشنهاد می کند. مدیرانی که به ارزشی که ایجاد میکنند اهمیت میدهند، می‌توانند با استفاده از هنجارها و محیط تصمیم‌گیری که ایجاد میکنند، دیگران را در سراسر سازمان تحت تأثیر قرار دهند.
از شکست گازهای گلخانه ای فولکس واگن گرفته تا شیوه های فروش فریبنده ولز فارگو تا نفوذ در حریم خصوصی اوبر، رسوایی های شرکتی یک واقعیت تکرارشونده در تجارت جهانی است. برنامه های انطباق نگاه قانونی به اخلاق دارند که بر مسئولیت پذیری فردی متمرکز است. با این حال علم رفتاری نشان می‌دهد که افراد از نظر اخلاقی انعطاف‌پذیر هستند، بنابراین ایجاد یک فرهنگ اخلاقی به معنای اندیشیدن به اخلاق، یک مشکل اعتقادی نیست بلکه یک مشکل طراحی است. نویسندگان چهار راه را برای آسان‌تر کردن خوب بودن پیشنهاد میکنند: اصول اخلاقی را به استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها وصل کنید، اخلاق را سرلوحه ذهن خود نگه دارید، رفتار اخلاقی را از طریق انواع انگیزه‌ها پاداش دهید، و هنجارهای اخلاقی را در شیوه‌های روزمره تشویق کنید.
گفتگوهای صادقانه ابزاری حیاتی برای کمک به رهبران و سازمان هایی است که میخواهند با موفقیت بر روی جاه طلبی های اخلاقی خود عمل کنند. اگر می‌خواهید از نظر اخلاقی و هدفمند رهبری کنید، ابتدا به درون خود بنگرید. زمانی را برای گفتگوی صادقانه با خودتان اختصاص دهید +تا بفهمید چه چیزی برای شما مهم است و اخلاق شما در کجا قرار دارد. در مرحله بعد، تیم ارشد خود را هماهنگ کنید. سوم، آماده باشید که از ریل خارج شوید. متأسفانه، در برخی موارد، فشار برای برآورده کردن انتظارات سهامداران، آرزوی شما را برای رهبری با هدف و ارزش‌های بالاتر از مسیر خارج میکند. و در نهایت، منتظر نمانید تا دستتان رو شود.
رهبری کسب و کار در انظار عمومی با رفتار غیراخلاقی مترادف شده است. رسوایی‌های گسترده، اخراج‌های متعدد و بسته‌های حقوقی و مزایای فراوان مدیران، بسیاری را به این باور رسانده است که تخلفات شرکتی وضعیت موجود و همگانی است. به همین دلیل است که اکنون، بیش از هر زمان دیگری مهم است که آن‌هایی که در راس هستند روابط خود را با مشتریان، کارمندان و سایر ذینفعان بهبود بخشند.
همانطور که افراد می‌توانند مهارت‌ها و توانایی‌های خود را در طول زمان توسعه دهند، می‌توانند یاد بگیرند که کم و بیش اخلاق‌مدار نیز باشند. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها آموزش اخلاقی را به فرآیند ورود محدود میکنند. اگر پس از آن‌هم به آن توجهی کنند، ممکن است تنها برای ایجاد کدهای رفتاری باشد. چنین اقداماتی ممکن است تخلفات خاص را مهار کند، اما لزوماً به کارکنان کمک نمی‌کند که به‌عنوان افراد با‌اخلاقی رشد کنند. با تکیه بر شواهد حاصل از صدها مطالعه تحقیقاتی، نویسندگان چارچوبی را برای کمک به کارکنان در ایجاد شخصیت با اخلاق ارائه میدهند. مدیران می‌توانند آموزش‌های تجربی مختلفی را در مورد معضلات اخلاقی ارائه دهند. آنها می‌توانند ایمنی روانی را در هنگام بروز خطاهای جزئی تقویت کنند، جلسات قبل و بعد فعالیت‌های مهم شرکت را با مؤلفه‌های اخلاقی مبتکارنه انجام دهند و با تشویق به‌کار داوطلبانه و راهنمایی در زمینه اخلاق، فرهنگ خدمات را ایجاد کنند.
نسلZ متفاوت است. متفاوت از نسل Y. متفاوت از یکدیگر. متفاوت از تصورات قبلی شما. آنها نسلی از تضاد هستند.
بیشتر نوشته‌های مدیریتی بر روی استارت‌آپ‌ها یا شرکت‌های بزرگ تمرکز دارند، اما اگر عملکردهای اخیر را به عنوان شاخص در نظر بگیریم، شرکت‌های متوسط نیز باید در نظر گرفته شوند. نقطه توقف بسیاری از کسب‌وکارهای متوسط این است که آنها خودشان را یک سازمان 100میلیون دلاری می‌بینند که در کالبد یک شرکت 30میلیون دلاری گرفتار شده‌اند. شبیه پسر نوجوانی که کت و شلوار پدرش را پوشیده است، به اندازه آنچه که به دست آورده‌اند رشد نکرده‌اند. چرا؟
مقاله‌ی پیش‌رو، مقاله اخیر Harvard Business Review می‌باشد که به موضوع اخلاق در محیط کار پرداخته است.
گروهی از افراد مستعد می‌دانند که چگونه توجه مخاطب را جلب کنند، تصمیم او را متمایل نمایند و تبدیل به رایی خلاف رای نخستشان کنند. با ملاحظه موضوعات مربوط به ترغیب، میتوان پی به گیرایی و خنثی سازی تفکر ناگهانی افراد به مانند یک جادو برد. منظور از گیرایی، روش آسان استفاده از جذبه و فصاحت بیان برای متقاعد نمودن دیگران به انجام آنچه آنها میخواهند، نمی‌باشد.
اگر فرصتی باشد که تاجران به فراگیری هنر شگرف ترغیب اقدام کنند، آن فرصت هم اکنون است. روزهای فرماندهی و کنترل مجریان با فرمان دادن ، به سر رسیده است. امروزه، کسب و کارها به طور وافر از طریق تیم‌های همکار میان کاربردی عمل می کنند که توسط بیبی بومرها (کودک نسل انفجار) و فرزندان نسل x شان محصور شده‌اند و در برابر قدرت بی‌شک و شبهه، تحمل اندکی دارند.
در شماره پیشین در رابطه با همزیستی با کرونا و پذیرش این دوران صحبت نموده و گفتیم تنها در شرایطی می‌توانیم از این بحران موفقیت‌آمیز عبور کنیم که خود را برای آن آماده و زیرساخت‌ها و تمهیدات لازم را فراهم نماییم. با توجه به اینکه یکی از مهم‌ترین ابزارهای عبور از شرایط فعلی «مهارت دورکاری» می‌باشد ما در این شماره به تفصیل به آن پرداخته و معتبرترین راهکارها را گردآوری و تدوین نموده‌ایم.
کرونا بحران جهانی است و راه‌حل‌ها و توصیه‌های موثر، کارا با هم‌افزایی سازمان‌های بزرگ و مشاوران معتبر دنیا برای آن تولید و ارائه می‌شود. حجم زیادی از اطلاعات با سرعت فراوان در حال تولید و نشر است.
شرکت مشاوره مدیریت BCG که یکی از نامدارارن این حوزه است، علاوه بر مقالات معتبر و گزارشات منحصربه‌فرد در خصوص کرونا، اقدام به ایجاد یک چک لیست کنترل مدیریتی برای مواجهه با کرونا در کسب‌وکارها نموده است. این چک لیست هچون نقشه راهی به شما کمک میکند تا مهم‌ترین موارد مربوط به کنترل بحران حال حاضر دنیا را در سازمان خود بررسی نمایید و علاوه بر کنترل همچون یک توصیه‌نامه برای ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم به شما ایده می‌دهد.
در راهنمای HBR مربیگری کردن برای کارمندان مربی ارشد HBR Guide to Coaching Employeess، اِد باتیستا؛ مربیگری را بعنوان نوعی از مدیریت تعریف میکند که با پرسیدن سوالات مشخص می‌شود. با این سوالات شما می‌توانید از حالت انتقادی خارج شوید و وارد یک حالت پویا شوید که در آن گزارش مستقیم شما در انعکاس فردی رشد میکند. پرسیدن سوالات صحیح مربیگری به معنای تفاوت میان یک بازجویی یک طرفه ویک جلسه یادگیری پویا می‌باشد.
مدیران عالی چگونه میپرسند، گوش میدهند و همدردی و تائید میکنند؟ درطول تاریخ مدیران و رهبران جایگاه خود را با تجربه خود در شغلشان ومیزان دانش شان کسب کرده‌اند از آنها انتظار میرفته که هرگاه کارمندان درباره کارشان یا نحوه انجام کار دچارتردید شدند؛ پاسخ داشته باشند و آن پاسخ را خیلی سریع ارائه دهند. مدیران همیشه کسی بودند که بیش از همه میدانستند و این دانستن اساس مسئولیت آنها می بود.
در لحظه های ناامید کننده، بسیاری از مشاغل در ارزوی استقلال شغلی و درامد حاصل از مشاوره و مربیگری هستند. در حقیقت حرفه مشاوره گریزی است برای مشاغل دیگر . مارشال گلدسمیت که در حوزه مشاوره بسیار مشهور است درامد خود را 250.000 دلار برای هر مورد مشاوره خود عنوان میکند.اما واقعیت برای اکثر مربیان و مشاوران بسیار متفاوت است. در حقیقت ، فدراسیون بین المللی مربیان تخمین می زند که در سطح جهانی ، متوسط درآمد سالانه مربیان حدودا 51000 دلار است.
