روشی ساده تر برای مدرن کردن زنجیره تامین

اکثر مدیران بر این باورند که دیجیتالی کردن زنجیره تامین یک شرکت بزرگ ده ها میلیون دلار هزینه دارد. فرض بر این است که این یک تلاش عظیم سه تا پنج ساله برای تحول خواهد بود که مستلزم سرمایه‌گذاری عمده در فناوری ابری، نصب برچسب‌ها و خوانندگان RFID بر روی هر ظرف محصول و در هر تأسیسات، استقرار فناوری‌های چاپ سه بعدی و روباتیک است. و همچنین ابزارهای جدید روی ماشین آلات در طبقه مغازه برای نظارت بر عملکرد و وضعیت آنها. همه آنچه که لازم است، برای شکستن دیوارهای بین مناطق عملکردی و ایجاد یک زنجیره تامین یکپارچه که مزیت رقابتی ایجاد می کند، ضروری است.

اما ما در کار مشاوره ای خود برای تعدادی از شرکت ها، جایگزینی را کشف کرده ایم. تجارب این شرکت ها که شامل یک خرده فروش مد جهانی، یک تولید کننده بزرگ کالاهای بسته بندی شده مصرفی (CPG)، یک سازنده جهانی لوازم خانگی، و یک شرکت با فناوری پیشرفته که رایانه های شخصی، تبلت ها و ایستگاه های کاری تولید می کند میشود، نشان می دهد که امکان برداشت وجود دارد. صرف چند میلیون دلار برای نوسازی زنجیره تامین که 12 تا 24 ماه طول می کشد، مزایای قابل توجهی به همراه خواهد داشت. در این تلاش‌های معتدل‌تر، شرکت‌ها داده‌های در دسترس را جمع‌آوری می‌کنند. استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته برای درک و پیش بینی رفتار مشتریان و تامین کنندگان؛ بهینه سازی موجودی، تولید، و تصمیم گیری تدارکات برای کاهش هزینه ها و بهبود پاسخگویی؛ و مقداری اتوماسیون برای اصلاح فرآیندهای موجود و معرفی فرآیندهای جدید اضافه کنید.

راز موفقیت این رویکرد در سه ابتکار نهفته است: در اولین مرحله، شرکت‌ها پیش‌بینی‌های اجماع را با دیدگاه واحدی از تقاضا جایگزین کردند. در مرحله دوم، به جای استراتژی زنجیره تامین یک‌اندازه از یک استراتژی تقسیم‌بندی استفاده می کنند. در مرحله سوم، آنها یک طرح واحد را برای تعادل مداوم عرضه و تقاضا و شناسایی و پاسخ به انحرافات یا اختلالات ایجاد می کنند.

اگر مراحل به خوبی اجرا شوند، این ابتکارات منجر به کاهش هزینه های زنجیره تامین و درآمد بیشتر به دلیل کمبود انبارها و سطح خدمات بهبود یافته (نسبت سفارشات تحویل شده به موقع و کامل) می شود. و همچنین، آنها شرکت ها را قادر می سازند تا حفظ مشتری را افزایش دهند. در خرده‌فروشی مد، آنها به افزایش بیش از 28 درصدی سهم بازار و دو برابر کردن سود عملیاتی تنها در سه سال کمک کردند. سود عملیاتی و مالی حاصل از ابتکار شرکت CPG هزینه آن را تنها در دو سال پرداخت کرد. این شرکت با فناوری پیشرفته شاهد بهبود 10 تا 30 درصدی در سطح خدمات بود. و سازنده لوازم خانگی متوجه افزایش 20 درصدی درآمد شد، نسبت مشتریانی را که می‌توانست تحویل یک روزه را از 70 درصد به 90 درصد برساند و هزینه‌های عملیاتی خود را 3 درصد به 4 درصد کاهش داد.

پیش‌بینی‌های دقیق‌تر سفارش به وضوح به یک طرح عرضه مؤثرتر تبدیل می‌شوند که فروش از دست رفته را کاهش می‌دهد.

در این مقاله ما بر روی اجرای این رویکرد توسط سازنده CPG تمرکز خواهیم کرد. به دلیل چالش‌های سختی که شرکت در رسیدگی به کاستی‌های سیستم موجود خود، که شامل فرآیندهای دستی متعدد و زمان‌بر، موجودی اضافی، و مقدار زیادی از محصولات منقضی و آسیب‌دیده، می‌شد، بسیار آموزنده است.

ایجاد یک دیدگاه واحد از تقاضا

این فرآیند با تجدید نظر در پروسه برنامه ریزی تقاضا آغاز می شود. رویکردهای سنتی از پیش‌بینی اجماع استفاده می‌کنند که در آن هر عملکرد -عملیات، مالی، فروش و تجارت (که مسئول بازاریابی، تبلیغات، تخفیف‌ها و غیره است)- از تکنیک‌های آماری استاندارد، داده‌های فروش تاریخی و برخی داده‌های خارجی برای تولید استفاده می‌کند. پیش بینی خودش سپس همه توابع با هم جمع می شوند و یک پیش بینی یکنواخت سازش را سرهم می کنند.

این فرآیند دو اشکال دارد:

اولاً، تولید پیش‌بینی‌های مختلف و رسیدن به یک اجماع که همه الزامات تجاری را برآورده می‌کند، زمان زیادی طول می‌کشد - معمولاً چهار تا پنج هفته. در آن زمان داده های فروش استفاده شده قدیمی شده است.

دوم، به جای توافق بر روی داده‌ها و ایجاد یک پیش‌بینی واحد از تجزیه و تحلیل، افراد درگیر معمولاً بر یافتن تعادلی بین پیش‌بینی‌های متناقض تمرکز می‌کنند و به احساسات درونی درباره آنچه باعث فروش، درآمد و حاشیه می‌شود تکیه می‌کنند.

یک راه بسیار بهتر برای ایجاد دیدگاهی یکپارچه از تقاضا، شروع با مجموعه‌ای از داده‌ها است که همه شرکت‌کنندگان موافق هستند که دقیق‌ترین تصویر را ارائه می‌دهند. برای مثال سازنده CPG چهار نوع را انتخاب کرد:

• داده های داخلی در مورد ارسال به خرده فروشان، قیمت ها، تخفیف ها، تبلیغات و ویژگی های مختلف محصول
•  داده های مربوط به تقاضای مصرف کننده، که می تواند از طریق فناوری نقطه فروش خرده فروشان قابل دسترسی باشد یا توسط شرکت هایی مانند IRI و Nielsen ارائه شود.
• اطلاعات کلان اقتصادی -از جمله تولید ناخالص داخلی سه ماهه، شاخص مدیران خرید، شاخص قیمت مصرف کننده، و نرخ های بیکاری و تورم- که به توضیح رفتار مصرف کننده، فصلی بودن و روندها کمک می کند.
• داده های خارجی در مورد سایر عواملی که می توانند بر تقاضا تأثیر بگذارند، مانند جستجوهای اینترنتی، ذکر محصولات در رسانه های اجتماعی، میانگین دما، بارندگی، تعطیلات و قیمت های رقبا

با استفاده از چنین داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته، شرکت‌ها می‌توانند یک فرآیند دایره‌ای پنج مرحله‌ای خودکار را راه‌اندازی کنند که برنامه‌های عرضه، مالی و تجاری را برای ۵۰ تا ۸۰ هفته آینده ایجاد می‌کند که افق برنامه‌ریزی برای اکثر شرکت‌هاست. در اینجا این روند در سازنده CPG مثال زده شده است:

پنج گام برای یک زنجیره تامین بهتر و ارزان تر

1. اول، اطلاعات برنامه‌ریزی تجارت - در مورد تبلیغات، تخفیف‌ها و سرمایه‌گذاری‌های بازاریابی آینده - با داده‌های مصرف‌کننده، اقتصاد کلان و خارجی ترکیب می‌شود تا پیش‌بینی تقاضای بازار توسط SKU و خرده‌فروش برای هر هفته از کل افق ایجاد شود. با توجه به آنچه مشاهده کردیم، اکثر شرکت های CPG هرگز سعی نکرده اند تقاضا را در چنین سطح کوچکی پیش بینی کنند.
2. دوم، پیش‌بینی تقاضا برای هر خرده‌فروش با داده‌های تاریخی مربوط به محموله‌های شرکت به آن خرده‌فروش ترکیب می‌شود تا یک پیش‌بینی هفتگی از سفارش‌های خرده‌فروش هر SKU برای افق ایجاد کند.
3. سوم، شرکت تمام پیش‌بینی‌های سفارش را جمع‌آوری می‌کند و آن‌ها را به یک طرح عرضه عملی تبدیل می‌کند. این طرح منابع موجود از جمله موجودی مواد خام و کالاهای نهایی را در نظر می گیرد. محدودیت ظرفیت تولید، و اهداف بازار (مثلاً برای افزایش فروش یک دسته محصول در ترکیب خرده فروش-منطقه معین). همچنین هدف آن دستیابی به اهداف عملکرد خاصی است. شرکت CPG روی به حداقل رساندن کل هزینه های زنجیره تامین تمرکز کرد، اما هدف انتخاب شده از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال، در برخی از شرکت ها، ممکن است به حداکثر رساندن درآمد یا میزان عرضه تولید شده باشد.
4. مرحله چهارم استفاده از برنامه هفتگی عرضه SKU برای همه خرده فروشان برای ایجاد درآمد و پیش بینی حاشیه ناخالص در سطح برند برای هر ماه از افق برنامه ریزی است.
5. مرحله پنجم، مقایسه آن پیش بینی مالی با اهداف تجاری شرکت است. شکاف بین این دو ممکن است باعث تغییر در طرح تجاری شود، به عنوان مثال، اضافه کردن تخفیف های تهاجمی تر یا افزایش سرمایه گذاری در بازاریابی برای تحریک فروش.

هنگامی که آنها در حال بررسی پذیرش این فرآیند جدید بودند، مدیران شرکت CPG سوالاتی را مطرح کردند که نمایانگر انواع نگرانی‌هایی است که اکثر مدیران درباره رویکرد ما بیان می‌کنند. بیایید یک به یک آنها را بررسی کنیم.

این فرآیند به چه درجه ای از دقت پیش بینی می تواند دست یابد؟

تحقیقات ثابت کرده است که تغییرپذیری در تقاضای مشتری به طور قابل‌توجهی کمتر از تغییر در سفارش‌های خرده‌فروشی است - واقعیتی که زیربنای bullwhip effect شناخته شده در زنجیره‌های تامین است. این نشان می‌دهد که پیش‌بینی مصرف باید آسان‌تر از پیش‌بینی سفارش‌های خرده‌فروشی باشد، و در واقع، دقت پیش‌بینی شرکت CPG برای تقاضای بازار بسیار بالاست. در هر لحظه، پیش‌بینی‌های تقاضا در سطح SKU، هفته و خرده‌فروش برای پنج تا هشت هفته، 85 درصد دقیق بوده است.

ترکیب پیش‌بینی مصرف دقیق‌تر با سفارش‌های خرده‌فروشی تاریخی به شرکت CPG اجازه داد تا پیش‌بینی خود را از سفارش‌های آتی خرده‌فروشان بهبود بخشد. دقت پیش‌بینی‌های سفارش هفتگی 15 تا 20 درصد بیشتر از پیش‌بینی‌های استاندارد مبتنی بر اجماع است که قبلاً شرکت استفاده می‌کرد. و پیش‌بینی دقیق‌تر سفارش یا ارسال، به وضوح به یک طرح عرضه مؤثرتر تبدیل می‌شود، که فروش از دست رفته را کاهش می‌دهد - در نتیجه درآمد را افزایش می‌دهد - و سطح خدمات و تجربه مشتری را بهبود می‌بخشد.

در نهایت، به دلیل اینکه ورودی های آن دقیق تر است، برنامه مالی نیز دقیق تر است. در اجرای چندگانه این رویکرد در چندین شرکت CPG، دقت پیش‌بینی مالی انجام شده در ابتدای یک ماه معین برای ماه بعد به 95% تا 97% افزایش یافت.

آیا ما قادر خواهیم بود بفهمیم که چه چیزی باعث ایجاد تغییرات رفتاری و سایر تغییرات پیش بینی شده برنامه ها می شود؟

این سوال احتمالاً حساس ترین است. در واقع، طبق تجربه ما، تقریباً همه مدیران مایل به پیروی کورکورانه از توصیه‌های جعبه سیاه توسعه‌یافته توسط دانشمندان داده نیستند. آنها به درستی می خواهند بتوانند خروجی فرآیند پیش بینی تقاضا را تفسیر و توضیح دهند.

به عنوان مثال، آیا افزایش یا کاهش به دلیل رفتار رقبا، Market cannibalization در محصولات، تبلیغات و تخفیف ها، یا صرفاً تاثیر یک رویداد یا تعطیلات خاص است؟ خبر خوب این است که فناوری تحلیلی امروزه به اندازه کافی بالغ شده است که اجازه می دهد یک پیش بینی هفتگی SKU به اجزای اصلی آن تجزیه شود. این کار با مدل سازی صریح داده ها به عنوان ترکیبی از متغیرهای کلیدی (رفتار رقبا و غیره) و تخمین سهم هر یک در پیش بینی انجام می شود.

مدیران همچنین می‌خواهند دلایلی را بدانند که مثلاً پیش‌بینی هفته گذشته با پیش‌بینی هفته گذشته متفاوت است. این نیز اطلاعاتی است که فناوری تحلیلی امروزی می تواند با مقایسه داده های ورودی مورد استفاده برای تولید هر یک از پیش بینی ها ارائه دهد.

در آخر، مدیران می خواهند بفهمند که چرا پیش بینی ها و فروش واقعی گاهی اوقات منحرف می شوند. در شرکت CPG پاسخ این است که فروش تحت تأثیر نحوه قیمت‌گذاری، تبلیغات، تخفیف‌ها و تصمیم‌گیری‌های موجودی است که توسط خرده‌فروشان اجرا می‌شوند – ابعادی که تیم برنامه‌ریزی سازنده نمی‌تواند آن را ببیند. به عنوان مثال، زمانی که یک خرده‌فروش با چالش‌های عملیاتی در انتقال موجودی به قفسه یا اجرای تبلیغات یا تخفیف‌ها طبق برنامه مواجه می‌شود، پیش‌بینی ممکن است خاموش باشد. اطلاعات مربوط به موجودی خرده‌فروش و قیمت‌هایی که مصرف‌کنندگان در صندوق‌فروشی پرداخت می‌کنند می‌تواند این مشکلات را آشکار کند، اما در تجربه ما اکثر خرده‌فروشان آن را در اختیار تامین‌کنندگان CPG خود قرار نمی‌دهند. بنابراین، در شرکت CPG، هر شکاف قابل توجهی بین فروش پیش‌بینی‌شده و واقعی، باعث بررسی دلیل تفاوت می‌شود.

چگونه می توانیم اطمینان حاصل کنیم که همه عملکردها از رویکرد جدید پیروی می کنند؟

پاسخ این است که یک مرکز پیش‌بینی تعالی ایجاد کنیم که افراد مختلف، فن‌آوران اطلاعات و دانشمندان داده را گرد هم می‌آورد. نقش آنها این خواهد بود که بر روی داده های مورد استفاده به توافق برسند و به تجزیه و تحلیل ها اجازه دهند پیش بینی ها و طرح عرضه را طبق فرآیند پنج مرحله ای ایجاد کنند.

چند بار باید این فرآیند را اجرا کنیم؟

در اینجا، پاسخ به چرخه بازار مشاغل و برندهای مختلف بستگی دارد. برای اکثر مشاغل، پیش‌بینی تقاضا، پیش‌بینی سفارش خرده‌فروشی و طرح عرضه باید به‌صورت هفتگی یا دوهفته‌ای به‌روز شود، در حالی که پیش‌بینی مالی و مقایسه با اهداف شرکت باید ماهانه انجام شود. اما استثنائات واضحی وجود دارد. برخی از محصولات سازنده CPG دارای چرخه عمر کوتاه تنها شش یا هفت هفته هستند. در چنین مواردی شرکت ها باید هفته ای دو بار پیش بینی تقاضا، پیش بینی سفارش خرده فروش و طرح عرضه را به روز کنند. (این امر در مورد سازندگان محصولات مد نیز صادق است که فصل فروش آنها بیش از 10 یا 11 هفته طول نمی کشد.)

بازتعریف استراتژی زنجیره تامین

استراتژی‌های زنجیره تامین سنتی اغلب بر کارایی عملیاتی یا پاسخگویی متمرکز بوده‌اند. هنگامی که کارایی عملیاتی در اولویت است، یک شرکت تلاش می کند تا حد ممکن هزینه را از زنجیره تامین خارج کند و این هدف باعث انتخاب تامین کننده، استراتژی های تولید، طراحی و توزیع محصول و تدارکات می شود. به طور معمول، تصمیمات تولید و توزیع بر اساس پیش‌بینی‌های بلندمدت است، موجودی‌های کالاهای نهایی نزدیک به تقاضای مشتری قرار می‌گیرند، و قطعات اغلب از کشورهای کم‌هزینه تهیه می‌شوند.

هدف از یک استراتژی پاسخگو، رقابت به موقع برای بازار، برآوردن سریع تقاضا و حذف موجودی است. تولید یا مونتاژ محصول بر اساس سفارشات واقعی است تا پیش بینی. محصولات ممکن است سفارشی شوند. موجودی قطعات به حداکثر می رسد اما موجودی کالاهای نهایی به حداقل می رسد. و سرعت در تصمیم گیری در مورد منبع و حمل و نقل بر هزینه اولویت دارد.

اگرچه مدیران با تجربه و زنجیره تامین تفاوت بین کارایی و پاسخگویی را درک می کنند، با این وجود بسیاری در مورد زمان اعمال هر استراتژی سردرگم هستند. دلیل آن این است که محصولات مختلف ویژگی های متفاوتی دارند، برخی به استراتژی متمرکز بر کارایی، برخی استراتژی متمرکز بر پاسخگویی و برخی رویکرد ترکیبی نیاز دارند. تا همین اواخر، مدیران ابزاری برای تقسیم بندی محصولات و تصمیم گیری در مورد استراتژی مناسب برای یک بخش خاص نداشتند. اما این به لطف دیجیتالی شدن و تجزیه و تحلیل تغییر کرده است.

شرکت ها به پیش بینی های کلیدی عملکرد نیاز دارند: معیارهایی که نشان می دهد وضعیت زنجیره تامین در سه تا شش هفته آینده چگونه خواهد بود. اینها برای اجرای هوشمند محور هستند.

سازنده CPG با بررسی تغییرات در داده‌های فروش، تمرکز بر نوسانات فروش، حجم و حاشیه سود محصولات را آغاز کرد، زیرا هر کدام مستقیماً با ریسک‌های مربوط به موجودی، سطح خدمات، موجودی و حمل‌ونقل مرتبط است. هر چه نوسانات فروش بیشتر باشد، دقت پیش‌بینی کمتر و محصول ریسک‌پذیرتر است. این به نوبه خود به انبارهای مکرر و سطح خدمات پایین تر تبدیل می شود. به طور مشابه، هرچه حاشیه سود یک محصول بیشتر باشد، ریسک بالاتری دارد، زیرا از دست دادن سفارش تأثیر بیشتری بر قیمت نهایی خواهد داشت. در مقابل، حجم با ریسک نسبت معکوس دارد، یعنی هر چه حجم بیشتر باشد، تأثیر از دست دادن سفارش کمتر و ریسک کمتر است. این روابط با روابطی که در دیگر شرکت‌های CPG و خرده‌فروشی دیده‌ایم، سازگار است.

تجزیه و تحلیل نشان داد که شرکت CPG دارای چهار بخش محصول است، اگرچه سایر شرکت ها ممکن است با توجه به ویژگی های محصولات خود دارای بخش های بیشتری باشند. هر بخش نیاز به استراتژی زنجیره تامین متفاوتی داشت.بخش اول شامل محصولاتی است که با نوسانات بالا مشخص می شوند. از آنجایی که مخاطرات موجودی، سطح خدمات و موجودی آنها بالا است، به یک استراتژی زنجیره تامین پاسخگو نیاز دارند. موجودی کالاهای تمام شده برای آنها باید در مراکز توزیع مرکزی قرار گیرد. هر مرکز مسئول بسیاری از فروشگاه‌های خرده‌فروشی خواهد بود که به شرکت اجازه می‌دهد تقاضا را تجمیع کند، دقت پیش‌بینی را بهبود بخشد و موجودی‌های مورد نیاز برای تامین خرده‌فروشان را کاهش دهد و در عین حال سطح خدمات بالایی را حفظ کند. از آنجایی که تحویل سریع بسیار مهم است، این محصولات اغلب از طریق تأسیسات منطقه‌ای کراس داک حمل می‌شوند - که در آن اقلام کامیون‌های بزرگ ورودی مجدداً روی کامیون‌های کوچک‌تر خروجی بارگیری می‌شوند و هیچ انباری در بین آن‌ها وجود ندارد.

بخش دوم شامل محصولاتی با حجم بالا و نوسان کم است که نیاز به یک استراتژی کارایی دارد. در مورد آنها، پیش بینی ها قابل اعتماد هستند و مدیریت هزینه های حمل و نقل مهم است. به همین دلیل، محصولات در انبارهای منطقه ای نزدیک به مشتریان ذخیره می شوند و موجودی در یک برنامه زمان بندی ثابت تکمیل می شود. این به یک شرکت اجازه می‌دهد تا کامیون‌هایی را که محصولات را از تأسیسات تولیدی به انبارهای منطقه می‌برد، به‌طور کامل بارگیری کند، که هزینه‌های حمل و نقل را کاهش می‌دهد.

دو بخش باقی‌مانده هر دو با محرک‌های متضاد مشخص می‌شوند: نوسانات کم تقاضا (که نشان می‌دهد استراتژی کارایی بهترین است) و حجم پایین محصول (که به تنهایی نیازمند یک استراتژی پاسخگو است). آنچه این دو بخش را متمایز می کند، حاشیه محصول است.

بیایید ابتدا به موارد پر حاشیه نگاه کنیم. از آنجایی که این محصولات ریسک بیشتری دارند، بسیاری از آنها هم در مکان های متمرکز و هم در انبارهای منطقه ای ذخیره می شوند و بر اساس فروش واقعی فروشگاه ها دوباره پر می شوند. این استراتژی به یک شرکت اجازه می دهد تا تعادلی بین کارایی و پاسخگویی برقرار کند، اگرچه به سمت پاسخگویی متمایل است.

در مقابل، محصولات کم نوسان، کم حجم و کم حاشیه، نیازمند یک استراتژی ترکیبی هستند که به سمت کارایی متمایل است. در واقع، از آنجایی که خطرات و هزینه نگهداری موجودی کم است در حالی که تقاضا قابل پیش بینی است، یک شرکت می تواند این محصولات را با کامیون های بارگیری کامل به انبارهای منطقه ای نزدیک به مشتریان خود ارسال کند، آنها را از آن مکان ها تامین کند و هزینه های حمل و نقل را به حداقل برساند.

هنگامی که یک شرکت تقسیم بندی را انجام داد، باید استراتژی های دقیق منبع یابی، تولید و تدارکات را توسعه دهد. یک هدف باید شناسایی هم افزایی در بین بخش‌ها باشد که به شرکت اجازه می‌دهد از صرفه‌جویی در مقیاس بهره‌مند شود. آنها را می توان با اهرم حجم در سراسر بخش ها برای کاهش هزینه های تدارکات به دست آورد. اشتراک ظرفیت و زیرساخت در تولید و تدارکات؛ و تجمیع اطلاعات عرضه و تقاضا برای برنامه ریزی و اجرای بهتر. اکنون با جزئیات بیشتری به آخرین فعالیت خواهیم پرداخت.

ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا

یک فرآیند مهم مدیریت زنجیره تامین که از اواسط دهه 1980 به کار گرفته شده است، برنامه ریزی فروش و عملیات (S&OP) است. این به طور مداوم عرضه و تقاضا را متعادل می کند، و از نظر تاریخی از مدیرانی که محصولات جدید را روانه بازار می کنند و رهبران تولید و توزیع می خواهند تا گرد هم آیند و با یک طرح واحد موافقت کنند. به طور معمول، شامل تجزیه و تحلیل در سطح واحد تجاری یا سطح خانواده محصول است، نه در سطح محصول فردی.

به‌طور سنتی، S&OP صرفاً توسعه‌ای از پیش‌بینی اجماع است، و به همین دلیل از محدودیت‌های مشابهی رنج می‌برد: با یک دیدگاه یکپارچه از تقاضا شروع نمی‌کند، برنامه‌ای در سطح SKU ایجاد نمی‌کند، بین آنها تمایز قائل نمی‌شود. بخش های زنجیره تامین، و عمدتاً توسط عقل سلیم، تجربه و شهود هدایت می شود، نه داده ها و تحلیل ها. از آنجایی که این یک فرآیند دستی است، معمولا یک ماه طول می کشد.

یک رویکرد بهتر به S&OP فرآیند دستی را با یک فرآیند خودکار جایگزین می‌کند که می‌تواند به صورت هفتگی انجام شود، و تضمین می‌کند که مهندسی، مالی، فروش، زنجیره تامین، تولید، منبع‌یابی، و توابع تجارت برای دستیابی به اهداف تجاری یکسانی کار می‌کنند. فرآیند جدید زمانی آغاز می‌شود که یک سیستم بهینه‌سازی مبتنی بر تحلیل، طرح عرضه SKU-by-SKU را که قبلاً توضیح دادیم تولید می‌کند. این طرح همه چیز را از برنامه‌های تولید اصلی گرفته تا برنامه‌ریزی مواد گرفته تا تدارکات، از جمله تصمیم‌گیری‌های موجودی و حمل و نقل را به شما اطلاع می‌دهد.

منبع: HBR