آیا عملکرد زنان و مردان در سازمان متفاوت است؟
نظر مشاور مدیریت:
سال‌هاست در رابطه با نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها مطالعاتی صورت گرفته است اما تقریباً می‌توان گفت تاکنون نتایج چشمگیری حاصل نشده است. عده زیادی بر این باورند که تفاوت جنسیتی به دلیل تفاوت رفتار زنان و مردان است و نمی‌توان این موضوع را انکار کرد. اما آیا واقعا رفتار زنان با مردان متفاوت است؟ آیا عملکرد و نتایجی که زنان می‌سازند از مردان کمتر است؟ به دنبال پاسخ این پرسش‌ها بودم که با مقاله‌ای در مجله کسب‌وکار هاروارد مواجه شدم که به خوبی به این پرسش‌ها پاسخ داده است. در این مقاله با مطالعه رفتار گروهی ۱۰۰ نفره از زنان و مردان، نشان داده‌اند که در عملکرد افراد هیچ تفاوتی وجود ندارد. پس برای حل این نابرابری‌ها باید چه کار کرد؟ پیشنهاد می‌کنم این مقاله را مطالعه نمایید تا با نگاهی دقیق‌تر به این معضل بتوانیم راهکاری برای این تبعیض‌ها در سازمان و جامعه بیابیم.
ما از مردان و زنان خواستیم تا حسگرهایی را در زمان کار استفاده کنند. عملکرد آنها یکسان بود اما نحوه برخورد با آنها کاملا متفاوت است.
برابری جنسیتی همچنان دست‌نیافتنی باقی مانده است. زنان در جایگاه‌های مدیریت ارشد نمایندگان کمتری دارند، حقوق کمتری دریافت می‌کنند و احتمال کمتری وجود دارد که در ارتقاهای حساس و مهم، در مقابل مردان گزینه اول باشند. دلایل متعددی در این خصوص مطرح شده است، اما یک استدلال وجود دارد که به تفاوت رفتار مردان و زنان اشاره می‌کند.
این استدلال این سوال را مطرح می‌کند: آیا زنان و مردان نسبت به یکدیگر متفاوت عمل می‌کنند؟ ما متوجه شدیم که اطلاعات کمی در مورد رفتار زنان در سازمان وجود دارد. مطالعات قبلی بر روش‌های جمع‌آوری داده پرسشنامه‌ای و خودارزیابی تکیه کرده‌اند که دچار خطا هستند. خوشبختانه گسترش دادههای ارتباطات دیجیتال و پیشرفت تکنولوژی‌های حسی (سنسور) ما را قادر ساخته است تا با دقت بیشتری رفتارهای کاری را اندازه‌گیری کنیم.
ما تصمیم گرفتیم تا این موضوع را که آیا تفاوت‌های جنسیتی در رفتار منجر به تفاوت جنسیتی در خروجی می‌شود، در سازمان یکی از مشتریانمان (یک شرکت بزرگ چندملیتی) که زنان در سطوح مدیریت ارشد، حضور کمتری دارند بررسی کنیم. در این سازمان، زنان حدود ۳۵ تا ۴۰ درصد کارکنان ورودی را تشکیل می‌دهند اما در سطوح بعدی درصد کمتری را به خود اختصاص می‌دهند. زنان تنها ۲۰ درصد از افراد را در دو سطح ارشد بالای سازمان، در این شرکت تشکیل می‌دهند.
ما ارتباطات ایمیلی و دادههای برنامه جلسات را برای صدها کارمند در یک دفتر، در سراسر سطوح ارشدیت، در طول چهار ماه گردآوری کردیم. سپس به ۱۰۰ نفر از این گروه یک نشان جامعه‌سنجی دادیم که به ما اجازه داد تا رفتار آنها را به صورت فردی دنبال می‌کنیم. این نشان‌ها که شبیه نشان‌های بزرگ شناسایی فردی (کارت پرسنلی) بود و توسط همه کارکنان استفاده می‌شد، الگوهای ارتباطی را توسط حسگرهایی که حرکت و بیان (حجم صدا و لحن، نه محتوا) را، در مجاورت سایر نشان‌ها، اندازه‌گیری می‌کند، ثبت می‌کرد. این حسگرها می‌توانند به ما بگویند چه کسی با چه افرادی صحبت می‌کند، کجا افراد در ارتباط هستند و چه کسی بر مکالمات تسلط دارد.
ما این داده‌ها را جمع‌آوری، بررسی و تجزیه و کردیم. اگرچه ما قادر به تشخیص هویت افراد نبودیم، اما دادههای مربوط به جنسیت، جایگاه و سمت افراد در شرکت را داشتیم، بنابراین ما می‌توانیم این عوامل را کنترل کنیم. برای حفظ حریم خصوصی، محتوای هر ارتباطات را گردآوری نکردیم و تنها روی فراداده‌ها کار کردیم (یعنی، چه کسی در چه زمانی و برای چه مدت با چه کسی ارتباط داشت).
ما با چند فرضیه درمورد اینکه چرا تعداد کمتری از زنان در پست های ارشد قرار گرفتند، وارد عمل شدیم: شاید زنان مربیان کمتری داشته باشند ، وقت کمتری با مدیران دیدار حضوری دارند یا در صحبت با رهبران ارشد مانند مردان فعال نباشند.
اما هنگامی که دادههای خود را تجزیه و تحلیل کردیم ، تقریباً هیچ تفاوت محسوسی در رفتار زنان و مردان مشاهده نکردیم. زنان به اندازه مردان با دیگران ارتباط داشتند، به همان میزان با رهبران ارشد زمان می گذراندند و وقت خود را به طور مشابه با مردان در همان نقش اختصاص می‌دادند. ما نمی‌توانستیم نوع پروژه‌هایی که افراد روی آن کار می‌کردند را ببینیم، اما متوجه شدیم که زنان و مردان از نظر زمانی که در اینترنت می گذرانند، در کارهای متمرکز و در مکالمه حضوری دارای الگوهای کاری قابل تمایز نیستند. و در ارزیابی عملکرد مردان و زنان از نظر آماری نمرات یکسانی دریافت کردند. این در مورد زنان در هر سطح از ارشدیت صادق بود. با این حال زنان پیشرفت نمی‌کردند و مردان پیشرفت داشتند.
در مورد این فرضیه که زنان به سطوح ارشد دسترسی ندارند، به طور خاص، از حمایت کمتری برخوردارند. در ایمیل‌ها، جلسات و دادههای حضوری، ما دریافتیم که هر دو گروه مردان و زنان حدوداً دو سطحه هستند، یا در ارتباطات اجتماعی، از مدیران ارشد دور هستند. (اگر جان، کیت را بشناسد و کیت مدیر را بشناسد، در این صورت جان دو سطح از مدیر فاصله دارد).
برخی استدلال کرده‌اند که زنان به شبکه‌های مهم و غیررسمی دسترسی ندارند، زیرا آنها یا به «باشگاه پسران» دسترسی ندارند و یا زمان صرف آن نمی‌کنند. اما این ها در دادههای ما صادق نبودند. ما دریافتیم که میزان تعامل مستقیم با مدیریت بین زنان و مردان یکسان بوده و زنان به اندازه مردان در شبکه اجتماعی محل کار هستند. معیاری که ما برای این کار استفاده کردیم «مرکزیت وزن‌دار» نامیده می‌شود. مرکزیت را می‌توان، در یک سطح ساده، میزان نزدیکی یک فرد به تصمیماتی که گرفته شده‌اند، سایر کارکنان و دیگر متصل‌‌کنندگان قدرت یا افرادی با بیشترین تعداد تماس در نظر گرفت. مرکزیت وزن‌دار میزان زمانی که کارکنان صرف صحبت با سایر افراد می‌کنند، که ما از آن به عنوان یک معرف از میزان استحکام روابط استفاده می‌کنیم، تعریف می‌شود.
اگر رفتارها یکسان است، چه چیزی تفاوت در خروجی‌ها را توضیح می‌دهد؟
بررسی‌های ما حاکی از آن است که تفاوت در میزان نرخ ارتقا بین مردان و زنان در این شرکت به دلیل رفتار آنها نیست بلکه به دلیل نحوه‌ای است که با آنها برخورد شده است. این موضوع نشان می‌دهد که بحث‌هایی که در مورد تغییر رفتار زنان وجود دارد (برای مثال کتاب lean-in) ممکن است تصویر بزرگ‌تری را از دست بدهند: نابرابری جنسیتی، ناشی از تعصب و سوگیری و نه تفاوت در رفتار است.
سوگیری، آنگونه که ما تعریف می‌کنیم، زمانی رخ می‌دهد که دو گروه از افراد یکسان عمل می‌کنند، اما با آنها متفاوت رفتار می‌شود. دادههای ما حاکی از آن است که تفاوت‌های جنسیتی ممکن است در نحوه عمل زنان نباشد بلکه در نحوه برداشت افراد از عملکردشان نهفته است. برای مثال، برنامه‌های مرشدی زنانه را در نظر بگیرید که تلاش می‌کنند زنان دارای پتانسیل بالا را با مدیریت ارتباط دهند. اگر زنان با رهبران به اندازه مردان صحبت می‌کنند، پس مسئله محدودیت دسترسی نیست بلکه چگونگی دیده شدن این گفتگوهاست.
سوگیری تنها در مورد نحوه ادراک در مورد رفتار در سازمان نیست، بلکه شامل انتظارات خارج از سازمان نیز می‌شود. در این شرکت، زنان تمایل به ترک سازمان در اواسط دوران ارشدیت خود، زمانی که بین ۴ تا ۱۰ سال در سازمان حضور داشته‌اند، دارند. این زمان یک فرضیه ممکن دیگر را نشان می‌دهد: شاید زنان برای دلایلی نظیر تشکیل خانواده تصمیم به ترک کار می‌گیرند. دادههای ما نمی‌تواند درست یا غلط بودن آن را تعیین کنند، اما ما فکر می‌کنیم این نمی‌تواند موضوع کاهش سوگیری را تغییر دهد.
اگر مردان و زنان در یک خانواده دارای سهم مساوی باشند، احتمالاً باید کار را با همان نرخ ترک کنند. اما این اتفاق نیفتاد. طبق گزارش سال ۲۰۱۷ زنان در محل کار مکنزی و LeanIn.org زنان دارای شریک عاطفی ۵.۵ برابر بیشتر از همتایان مرد خود برای انجام همه یا بیشتر کارهای خانه مسئول هستند. با این حال، زنان در حال پیشرفت نیستند، در حالی که مردان هستند. تحقیقات پیشین نشان داده‌اند که مردان دارای فرزند، مسئولیت‌پذیرتر شناخته می‌شوند، در حالی که تصور می‌شود این زنان تعهد کمتری به کار دارند.
شرکت‌ها چه کاری می‌توانند در این حوزه انجام دهند؟
درحالیکه برنامه‌های با هدف تقویت مهارت‌های رهبری زنان ارزشمند هستند، شرکت‌ها همچنین باید بر مسائل پایه‌ای‌تر (و سخت‌تر) کاهش سوگیری تمرکز کنند. این نه تنها به معنی امتحان برنامه‌های کاهش سوگیری و تعصب، بلکه توسعه سیاست‌هایی است که به صراحت شرایط زمین بازی را برابر می‌کند. یک راه برای انجام این کار، ایجاد برابری بیشتر در استخدام و ارتقا است. تحقیقات مهمی نشان می‌دهد که تعیین طیف متنوعی از کاندیدها به شرکت‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری بگیرند. مطالعه‌ای توسط ایریس بوهونت از مدرسه هاروارد کندی نشان داد که فکر کردن گروهی در مورد کاندیداها به مدیران کمک کرد تا افراد را بر اساس عملکرد مقایسه کنند (اما هنگامی که مدیران به تنهایی نامزدها را ارزیابی کردند، آنها به شیوه‌های جنسیتی برمی‌گردند). نتیجه استخدام‌های ضعیف‌تر و انتخاب‌‌های با مبنای جنسیتی بوده است (برای مثال تعداد بیشتری از مردان برای نقش‌های کمی انتخاب شدند).
یک مشکل بالقوه دیگر مربوط به حجم کار است. در این شرکت، ما حجم کار بیشتری برای افرادی که به سطوح بالاتری ارتقا یافته بودند محاسبه کردیم. این موضوع ذاتاً جنسیتی نیست، اما فشارهای اجتماعی زیادی زنان را وادار می‌کند هم‌زمان بین کار، خانواده و حجم زیادی از کارهای خانه توازن ایجاد کنند. شرکت‌ها ممکن است نحوه تعدیل انتظارات و حمایت بهتر از والدین شاغل را در نظر بگیرند تا زنان را مجبور به تصمیم گیری «خانواده یا کار» نکنند.
شرکت‌ها لازم است تا با نابرابری جنسیتی، همانند سایر مشکلات کسب‌وکار برخورد کنند. اغلب برنامه‌هایی که برای مبارزه با نابرابری جنسیتی ایجاد شده‌اند بر اساس شواهد روایتی و یا بررسی‌های سطحی می‌باشند. اما برای طراحی یک راهکار متناسب با مشکلات مشخص، شرکت باید به دنبال کسب اطلاعات برای پاسخ دادن به پرسش‌های بنیادی مانند «چه زمانی زنان از کار می‌افتند؟»، «آیا زنان نسبت به مردان، در شرکت متفاوت عمل می‌کنند؟» و «آیا فرهنگ سازمان ما رشد زنان را محدود کرده است؟» باشد. زمانی که در حال پیاده‌سازی راهکار در سازمان هستیم، به اندازه‌گیری خروجی‌های رفتاری و پیشرفت در شرکت نیاز داریم. فقط در این صورت است که شرکت‌ها از بحث در مورد دلایل نابرابری جنسیتی (سوگیری در برابر رفتار) به سمت پیشرفت برای مرحله‌ای که یک راهکار احتیاج دارد عبور می‌کنند.
شما سازمان خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟ آیا فرصت رشد و توسعه برای زنان فراهم است؟
منبع: HBR
شش سال در کنار حرفه‌ای‌ترین‌های صنعت فشن و خرده‌فروشی ایران قرار داشتم و باعث شد تا تجربیات زیادی در این صنایع به دست آورم. پس از گذراندن مقطع کارشناسی ارشد در رشته مدیریت استراتژیک تصمیم گرفتم تا این تجربیات را در کنار دانش آکادمیک خود به ابزاری تبدیل کنم تا به وسیله آن به شرکت‌ها و افراد علاقه‌مند و فعال در این حوزه‌‌ها کمک کنم تا با هم مسیری برای رشد و نوآوری بسازیم و ایران را به جای بهتری برای زندگی تبدیل کنیم.
