تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

کسب و کار خود را با واقعیت جدید تطبیق دهید

حتی در شرایط رکود شدید اقتصادی، برخی از شرکت ها قادر به کسب مزیت هستند. در چهار دوره رکود گذشته، 14 درصد از شرکت های بزرگ هم نرخ رشد فروش و هم حاشیه سود EBIT خود را افزایش دادند. شوکی مانند همه گیری کووید-19 می تواند تغییرات پایداری در رفتار مشتری ایجاد کند. برای زنده ماندن و پیشرفت در یک بحران، با بررسی اینکه مردم چگونه زمان و پول خود را خرج می کنند، شروع کنید. ایده های سنتی را به چالش بکشید و از داده ها برای جستجوی فعالانه ناهنجاری ها و شگفتی ها استفاده کنید. در مرحله بعد، مدل کسب و کار خود را طوری تنظیم کنید که منعکس کننده تغییرات رفتاری باشد، روندهای جدید ممکن است در چگونگی ایجاد و ارائه ارزش، کسانی که باید با آنها شریک شوید و اینکه مشتریان شما چه کسانی باشند تاثیر بگذارد. در نهایت، پول خود را جایی که تجزیه و تحلیل شما می برد قرار دهید و برای سرمایه گذاری های تهاجمی تر و پویا آماده باشید.
نوید نجم آبادی
۰۹ مهر در 7 دقیقه بخوانید
کسب و کار خود را با واقعیت جدید تطبیق دهید

مدت زیادی طول می کشد تا تاثیر کامل همه گیری کووید-19 را درک کنیم. اما تاریخچه چنین شوک هایی دو چیز را به ما می گوید. اولاً، حتی در شرایط رکود شدید اقتصادی و رکود، برخی از شرکت ها قادر به کسب مزیت هستند. در میان شرکت‌های بزرگی که در چهار دوره رکود گذشته تجارت می‌کنند، 14 درصد هم نرخ رشد فروش و هم حاشیه سود EBIT را افزایش داده است. دوم، بحران‌ها نه تنها تعداد زیادی از تغییرات موقتی (عمدتاً تغییرات کوتاه‌مدت در تقاضا) بلکه برخی تغییرات پایدار را نیز ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال، حملات تروریستی 11 سپتامبر تنها باعث کاهش موقتی در سفرهای هوایی شد، اما باعث تغییر پایدار در نگرش های اجتماعی در مورد مبادله بین حریم خصوصی و امنیت شد، که منجر به سطوح بالاتری از غربالگری و نظارت شد. به طور مشابه، شیوع سارس در سال 2003 در چین اغلب با تسریع یک تغییر ساختاری به سمت تجارت الکترونیکی شناخته می شود که راه را برای ظهور علی بابا و دیگر غول های دیجیتال هموار کرد. در بخش‌های بعدی بحث خواهیم کرد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند فرصت‌های رشد خود را در شرایط عادی جدید ارزیابی کنند، مدل‌های کسب‌وکار خود را برای تحقق بهتر این فرصت‌ها و تخصیص مجدد سرمایه‌شان به طور موثرتری دوباره پیکربندی کنند.

فرصت های رشد را دوباره ارزیابی کنید

همه گیری کووید-19 مصرف جهانی را به شدت مختل کرده است و مردم را مجبور کرده عادات قدیمی را دور بیندازند و عادات جدید را اتخاذ کنند. یک مطالعه در مورد شکل گیری عادت نشان می دهد که میانگین زمان برای شکل گیری یک عادت جدید حداکثر 66 روز و حداقل 21 روز است. قرنطینه در بسیاری از کشورها به اندازه کافی طولانی بود تا به طور قابل توجهی عادت هایی را که پایه و اساس تقاضا و عرضه بوده اند، تغییر دهد.

شرکت هایی که به دنبال خروج از بحران در موقعیت قوی تر هستند، باید درک سیستماتیکی از تغییر عادت ها ایجاد کنند. برای بسیاری از شرکت ها، این نیاز به فرآیند جدیدی برای شناسایی و ارزیابی تغییرات قبل از اینکه برای همه آشکار شود، خواهد داشت. اولین گام، ترسیم پیامدهای بالقوه روندهای رفتاری برای شناسایی محصولات خاص یا فرصت های تجاری است که به احتمال زیاد در نتیجه رشد یا کاهش می یابد. در نظر بگیرید که چگونه همه‌گیری کرونا باعث شده مردم بیشتر در خانه بمانند. پیامدها شامل افزایش نوسازی دفتر در خانه، افزایش تقاضا برای محصولات از رنگ گرفته تا پرینتر است. تا زمانی که خود را نسبت به عادات جدید و اثرات غیرمستقیم آبشاری آنها حساس نکنیم، در تشخیص سیگنال‌های ضعیف و فرصت‌های مناسب برای شکل دادن به بازار شکست خواهیم خورد.

چگونه فرصت های رشد را شناسایی کنیم؟

مرحله 1 تغییرات آبشاری در عادات. برای شناسایی محصولات خاص یا فرصت های تجاری که احتمالاً در نتیجه بیماری همه گیر رشد می کنند یا منقبض می شوند، از یک تغییر رفتاری بزرگ شروع کنید. این نمودار یک نمودار جریان است که سه روند رفتاری را نشان می‌دهد که با سپری کردن زمان بیشتری در خانه به دلیل همه‌گیری جهانی، در حال افزایش یا کاهش هستند. به عنوان مثال، جریان اول تغییرات مربوط به افزایش کار در خانه را نشان می دهد. فرصت های مربوط به فضاهای اداری خانگی در چندین زمینه از جمله نوسازی، تجهیزات و هماهنگی دیجیتال در حال افزایش است و باعث افزایش تقاضا برای محصولات و خدماتی مانند رنگ و کف می شود. پرینترو میز؛ پلتفرم های همکاری؛ و پهنای باند و اتصال. فرصت های مربوط به فضاهای اداری تجاری، مانند املاک تجاری، و سفرهای کاری، مانند خطوط هوایی، هتل ها و حمل و نقل انبوه در حال کاهش هستند. جریان دوم و سوم تغییرات مربوط به غذاخوری و سرگرمی را نشان می دهد.

مرحله 2 نوع و مدت روندهای جدید را شناسایی کنید. تغییرات رفتاری را بر اساس احتمال کوتاه مدت یا بلندمدت بودن آنها و اینکه آیا قبل از همه گیری وجود داشته اند یا از زمان شروع آن جدید هستند، دسته بندی کنید. برای مثال، سرگرمی، فرصت‌هایی را در هر یک از چهار ربع نشان می‌دهد. نمودار یک ماتریس استاندارد 2 در 2 را نشان می دهد. ربع بالایی برای روندهای موجود است. پایین تر برای روندهای جدید است. ربع چپ برای جابجایی موقت است. ربع سمت راست برای تغییرات ساختاری است. ربع بالا سمت چپ، با برچسب "تقویت"، برای روندهای رفتاری موجود است که شتاب موقتی را تجربه می کنند، به عنوان مثال، بازی های ویدئویی. ربع بالا سمت راست، با برچسب "کاتالیست"، برای روندهای رفتاری موجود است که شتاب پایدار یا ساختاری را تجربه می کنند، به عنوان مثال، پلتفرم های جریان. ربع پایین سمت چپ، با برچسب "Displacement"، برای روندهای موجود است که افزایش موقتی را تجربه می کنند، به عنوان مثال، پازل. ربع پایین سمت راست، با عنوان "نوآوری"، برای روندهای جدید با شتاب پایدار یا ساختاری است، به عنوان مثال، نمایش های D2C. 

گام بعدی این است که تغییرات تقاضا را با استفاده از یک ماتریس ساده 2×2 طبقه بندی کنیم، بر اساس این که آیا آنها احتمالاً کوتاه مدت هستند یا بلندمدت و آیا روندهای موجود قبل از بحران بوده یا از زمان شروع آن ظهور کرده اند. این چهار ربع بین افزایش‌ها (انحراف موقت از روندهای موجود)، جابه‌جایی‌ها (روندهای جدید موقت)، کاتالیزورها (شتاب روندهای موجود) و نوآوری‌ها (روندهای پایدار جدید) متمایز می‌شوند. دوباره تغییر رفتار «بیشتر در خانه بمانید» را در نظر بگیرید، که تأثیر جدی بر خرید خرده فروشی داشته است. سوال این است که آیا تغییر از فروشگاه‌های خرده‌فروشی به سمت آنلاین موقتی خواهد بود یا تغییری ساختاری با اثرات ضربه‌ای دائمی در حوزه‌های دیگر مانند املاک تجاری خواهد بود؟

ما خرید را در ربع کاتالیزور قرار می دهیم. همه گیری به جای ایجاد یک روند جدید، یک روند موجود را تقویت و تسریع کرده است. مردم قبل از قرنطینه به خرید الکترونیکی روی آورده بودند. اما این تغییر به جای موقتی ساختاری است، زیرا مقیاس و مدت زمان تغییر اجباری، همراه با عملکرد کلی مثبت کانال، نشان می‌دهد که در بسیاری از دسته‌های خرید، مشتریان نیازی به برگشت نخواهند دید. بنابراین خرده فروشان باید استراتژی های خود را مطابق با شرایط عادی جدید شکل دهند. در واقع، قبل از قرنطینه، بسیاری از خرده فروشان با بازتعریف هدف فروشگاه فیزیکی، اغلب با تصور مجدد خرید به عنوان یک تجربه کاری طاقت فرسا، بلکه یک تجربه اجتماعی جذاب، به چالش دیجیتال پاسخ می دادند. بنابراین می توان از این چارچوب برای برجسته کردن روندهایی که باید پیروی کرد و کدام را با شدت بیشتری شکل داد استفاده کرد. شرکت ها نمی توانند همه احتمالات را دنبال کنند و نباید برای این کار هم تلاش کنند. از خود بپرسید که آیا تغییر تقاضا موقتی است یا دائمی. بسیاری از تغییرات مشاهده  شده بلافاصله در پاسخ به Covid-19 ناشی از ترس از عفونت یا پیروی از دستورالعمل‌های رسمی بود و بنابراین به احتمال زیاد موقتی بودند. اما برخی دیگر با راحتی بیشتر یا اقتصاد بهتر همراه بودند، بنابراین احتمال بیشتری وجود دارد که بمانند. هر تحلیلی از فرصت های رشد باید فراتر از یک طبقه بندی ساده از آنچه قبلاً می دانید باشد. شما باید با نگاهی تازه و دقیق به داده ها، ایده های خود را در مورد آنچه در حوزه های کسب و کار سنتی شما اتفاق می افتد به چالش بکشید. این مستلزم آن است که شما فعالانه به دنبال ناهنجاری ها و شگفتی ها باشید.

به عمق داده ها شیرجه بزنید.

ناهنجاری‌ها معمولاً از داده‌هایی پدید می‌آیند که هم دانه‌ای هستند (الگوهای پنهان شده توسط میانگین‌های خط بالایی را آشکار می‌کنند) و هم با فرکانس بالا (به الگوهای نوظهور اجازه می‌دهند به سرعت شناسایی شوند). برای مثال، همانطور که رفتار با شیوع کووید-19 تغییر کرد، منابع غنی شامل داده‌های مربوط به ترافیک پیاده و هزینه‌های کارت اعتباری بود. تحلیلی نشان داد که کاهش اخیر تماشاگران سینما قبل از تعطیلی سینماها در ایالات متحده اتفاق افتاده است. این، همراه با روند موجود کاهش حضور، نشان می‌دهد که این تغییر مبتنی بر مصرف‌کننده بوده و احتمالاً در غیاب نوآوری ادامه خواهد داشت. در مقابل، حضور در ورزش های زنده تنها زمانی کاهش یافت که رویدادها به طور رسمی لغو شدند، که حاکی از احتمال قوی تر بازگشت رفتاری است.

دیدگاه های متعددی را در نظر بگیرید.

در ارتش، یک تکنیک برای کشف چیزهایی که نمی دانید استفاده از "چشم دشمن" است. رهبران نظامی از خود می پرسند، دشمن به چه چیزی توجه می کند؟ و سپس توجه خود را بر این اساس به روشن کردن نقاط کور بالقوه و دیدگاه های جایگزین معطوف کنند. همین امر را می‌توان در مورد رقبا و رقبای صنعت نیز به کار برد: چه کسی خوب کار می‌کند؟ تمرکز رقبای شما روی چه بخش‌هایی از بازار است؟ چه محصولات یا خدماتی را عرضه می کنند؟ همین اصل را می توان به مشتریان نیز تعمیم داد: کدام یک از آنها رفتارهای جدیدی از خود نشان می دهند؟ کدام وفادار مانده اند؟ مشتریان چه نیازهای جدید ناشی از بحران دارند و به چه چیزهایی توجه می کنند؟ حتی می‌توان آن را برای کشورها اعمال کرد: چه الگوهایی در چین ظاهر شد، جایی که هم شیوع و هم بهبودی بیشتر از کشورهای غربی بود؟ در سازمان خود بپرسید: کدام نوآوری های محل کار در شرکت های پیشرو وجود دارد؟ کارکنان به چه نیازهای جدیدی پاسخ می دهند؟ آنها چه فرصت‌هایی را نشان می‌دهند که به طور بالقوه می‌توانند توسعه یابند و به طور گسترده‌تری عرضه شوند؟ با داشتن درک درستی از موقعیت‌های شما، اکنون می‌توانید به مرحله بعدی بروید: شکل دادن به مدل کسب‌وکار خود برای به دست آوردن آنها.

مدل کسب و کار خود را دوباره پیکربندی کنید

مدل کسب و کار جدید شما با تغییر تقاضا و عرضه مرتبط با صنعت شما شکل می گیرد. برای مثال، بسیاری از شرکت‌های تولیدی، عمیقاً تحت تأثیر شوک‌های ساختاری و احتمالی دائمی جهانی شدن ناشی از این همه‌گیری قرار خواهند گرفت. به عنوان مثال، با توجه به افزایش موانع تجاری در بازارهای بزرگ مانند ایالات متحده، بسیاری از شرکت‌ها به بازسازی اجزای حیاتی در زنجیره تامین خود نیاز دارند - از تحقیق و توسعه گرفته تا مونتاژ. برای اینکه بفهمید نرمال جدید به چه مدل کسب و کاری نیاز دارد، باید سؤالات اساسی در مورد اینکه چگونه ارزش ایجاد می کنید و ارائه می کنید، با چه کسانی شریک می شوید و مشتریان شما چه کسانی خواهند بود، بپرسید. به عنوان مثال، بیایید ببینیم که چگونه کسب‌وکارهای خرده‌فروشی باید خود را با تغییر تقاضا به دیجیتال تطبیق دهند.

آیا می‌توانید ارزشی را که آنلاین ارائه می‌دهید، بپذیرید؟

ارزشی که بسیاری از خرده فروشان به طور سنتی به مشتریان ارائه می کنند از کیفیت خدمات داخل فروشگاه آنها ناشی می شود. شرکت چینی لوازم آرایشی Lin Qingxuan را در نظر بگیرید. پس از شیوع بیماری، زمانی که بسیاری از مکان‌ها مجبور به تعطیلی شدند و سایرین شاهد کاهش شدید ترافیک بودند، 90 درصد در فروش فروشگاه‌ها سقوط کرد. در پاسخ، این شرکت یک استراتژی برای تعامل دیجیتال با مشتریان ایجاد کرد که جایگزین تجربه فروشگاه می‌شد: مشاوران زیبایی درون فروشگاهی شرکت را به اینفلوئنسرهای آنلاین تبدیل کرد. موفقیت این حرکت باعث سرمایه گذاری بیشتر در کانال های دیجیتال شده است. به لطف آن و تغییرات مشابه، افزایش فروش آنلاین Lin Qingxuan بیش از کاهش فروش فروشگاه ها در طول بحران، به ویژه در ووهان که به شدت آسیب دیده بود، جبران کرد.

با کدام پلتفرم ها باید کار کرد؟

تغییر ناشی از بیماری همه گیر به خرید دیجیتال باعث شده است که مشتریان و شرکت ها بیشتر به پلتفرم های دیجیتالی بزرگ از جمله گوگل، آمازون و اپل در غرب و علی بابا و تنسنت در آسیا، همراه با گروه جدیدی از رقبای تهاجمی مانند Meituan چین، وابسته شوند. Yandex روسیه و Grab سنگاپور. فضای رقابتی یک شرکت به طور فزاینده ای با پلتفرمی که با آن کار می کند تعیین می شود. از آنجایی که خرده فروشان به دنبال ایجاد موقعیت متمایز برای خود هستند، باید یاد بگیرند که با چنین پلتفرم هایی برای نوآوری و شکل دادن به ارزش های پیشنهادی خود کار کنند. به عنوان مثال، تبدیل دستیاران فروشگاه توسط لین کینگ ژوان به اینفلوئنسرهای آنلاین شامل همکاری نزدیک با علی بابا بود.

آیا می توانید جایگاه مشتری خود را گسترش دهید؟

دیجیتالی‌سازی زمینه را برای کسب‌وکارهای خاص فراهم می‌کند تا بازارهای خود را، شاید در آن سوی مرزها یا در مجاورت‌هایی که در حال حاضر به خوبی از آنها استفاده نمی‌شود، گسترش دهند. مورد VIPKid را در نظر بگیرید، یکی از تک شاخ های چین، که معلمان کشورهای انگلیسی زبان را با کودکان چینی که می خواهند انگلیسی یاد بگیرند، پیوند می دهد. با تغییر آموزش از فیزیکی به آنلاین، این شرکت فرصتی را برای گسترش و تعمیق پیوندهای خود هم با دانش‌آموزان در چین و هم با معلمان در ایالات متحده، کانادا و بریتانیا پیدا کرده است. به دلیل احتیاط گزینشی نسبت به فناوری بزرگ که در طول بحران آشکارتر شده است، شرکت‌های تخصصی در سایر صنایع ممکن است پتانسیل پیشنهادات آنلاین را در بخش‌هایی پیدا کنند که قبلاً توسط ارائه‌دهندگان دیجیتال قوی ارائه می‌شوند. به عنوان مثال، پلتفرم توزیع Bookshop.org، کتابفروشی های مستقلی را که نگران استثمار یا نادیده گرفته شدن توسط آمازون هستند، پیوند می دهد. توکن محلی من همچنین به میل به جایگزین‌هایی برای فناوری بزرگ کمک می‌کند و ارز دیجیتالی را ارائه می‌کند که به بازرگانان محلی امکان می‌دهد کارمزد تراکنش‌ها را کاهش دهند، باعث وفاداری مشتری شوند و مشاغل کوچک را دوباره تقویت کنند. سرمایه‌گذاری‌هایی مانند این‌ها، که ارزش پیشنهادی آن‌ها ریشه در مخالفت با اخلاق حداکثر کردن شبکه در شرکت‌های فناوری بزرگ دارد، می‌تواند به عنوان Alt-Tech توصیف شود.

برای اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها، پاسخ به تغییرات تقاضا حداقل شامل تغییرات دیجیتال و احتمالاً سطح قابل توجهی از آن است. ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت در پایان ماه آوریل اظهار داشت: «ما شاهد تحول دیجیتالی دو ساله در دو ماه» در میان مشتریان سازمانی بوده‌ایم – و نتیجه این سرمایه‌گذاری‌ها تا مدت‌ها پس از بحران باقی خواهد ماند. کارمندان شرکت‌های سراسری با کار از راه دور و همکاری از طریق کنفرانس‌های ویدئویی سازگار شده‌اند. بسیاری از آن عادات و الگوها باقی خواهند ماند.

این عوامل در کنار هم توضیح می‌دهند که چرا در نظرسنجی از 500 مدیرعامل فورچون ، 63 درصد گفتند که بحران کووید-19 علی‌رغم فشارهای مالی، سرمایه‌گذاری فناوری آنها را تسریع می‌کند. تنها 6 درصد گفتند که سرعت آن را کاهش می دهد. اما برای ایجاد تفاوت، این سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات باید به جای افزایش استفاده از فناوری‌های دیجیتال به طور کلی، بر نوآوری‌های مدل کسب‌وکار خاص برای رسیدگی به فرصت‌های جدید تمرکز کنند.

سرمایه خود را دوباره تخصیص دهید

ممکن است انجام این کار در طول یک بحران، زمانی که جریان های نقدی تحت فشار هستند، از نظر روانی سخت باشد، اما اکنون دقیقاً زمان آن است که چند ریسک کاملاً در نظر گرفته شده را انجام دهید. تحقیقات نشان می‌دهد که موفق‌ترین شرکت‌ها نه تنها بیش از همتایان خود در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، بلکه تخم‌مرغ‌های خود را در سبدهای کمتری نیز قرار می‌دهند و بیش از ۹۰ درصد از مخارج خالص را به بخش‌هایی با رشد و بازده بالاتر اختصاص می‌دهند. این شرکت ها تشخیص می دهند که یک بحران فرصتی برای ایجاد موقعیت رقابتی جدید ارائه می دهد. متأسفانه، بسیاری از شرکت‌ها هنوز به عادت‌های سنتی «بادام‌زمینی‌سازی» بودجه‌های جدید در سراسر کسب‌وکار و در صورت لزوم، کاهش افقی به‌جای کاهش‌های هدفمند عمل می‌کنند. بر اساس نظرسنجی BCG از شرکت‌های پیشرو، تا می 2020، تنها 39 درصد از شرکت‌ها برنامه‌های سرمایه‌گذاری و تخصیص سرمایه خود را برای هدف قرار دادن محرک‌های رشد جدید اصلاح کرده‌اند و از این اقلیت، تنها نیمی از آنها در مدل‌های تجاری جدید سرمایه‌گذاری کرده‌اند.

مدیران عامل به جای احتکار پول نقد، باید در سرمایه گذاری تهاجمی تری شرکت کنند.

برای جلوگیری از این تله، پروژه های سرمایه گذاری سرمایه خود را در دو بعد ارزیابی کنید: ارزش تخمینی آنها در فردا، پس از در نظر گرفتن تأثیر تغییرات تقاضا، و مقدار پول مورد نیاز برای زنده نگه داشتن آنها امروز با توجه به جریان های نقدی عملیاتی اغلب محدود. می‌توانید این کار را در سطح واحد تجاری انجام دهید، اما در حالت ایده‌آل باید عمیق‌تر برای بررسی عملیات یا ابتکارات خاص غواصی کنید. هنگامی که این تمرین را کامل کردید، به احتمال زیاد متوجه خواهید شد که باید به طور اساسی سرمایه خود را مجدداً تخصیص دهید.

در محیط فعلی، شرکت های بزرگتر که مایل به پذیرفتن برخی از ریسک ها هستند، احتمالاً بیشترین سود را خواهند برد. بازارها و مؤسسات مالی در حال حاضر آمادگی یا توانایی کمتری برای تأمین سرمایه برای شرکت‌های کوچکتر و استارت‌آپ‌ها خواهند داشت. این بدان معناست که شرکت‌های بزرگ و مستقر با جریان‌های نقدی نسبتاً قوی، و در نتیجه دسترسی بیشتر به سرمایه، در موقعیت مناسبی برای استفاده از فرصت‌های ایجاد شده توسط تغییر تقاضا قرار خواهند گرفت. اما شرکت های بزرگ باید برای پذیرش این خطرات آماده باشند. به جای انباشت پول نقد و عذاب کشیدن در مورد آنچه ممکن است برای یک بخش یا منطقه جغرافیایی خاص رخ دهد، مدیران عامل باید در سرمایه گذاری تهاجمی تر و پویاتر سرمایه گذاری کنند. افزایش عدم قطعیت به این معنی است که سازمان‌ها نمی‌توانند به‌طور دقیق پیش‌بینی کنند که کدام کسب‌وکار فردا موفق‌ترین کسب‌وکار خواهد بود، بنابراین باید یک رویکرد آزمایشی اتخاذ کنند و گام‌هایی برای تنوع بخشیدن به سبدهای خود بردارند تا طیفی از شرط‌بندی‌های بالقوه را در بر گیرند. سرعت سریع تغییرات به این معنی است که آنها باید به طور مکرر پورتفولیوهای خود را به روز کنند و در صورت نیاز بودجه را مجدداً تخصیص دهند و در عین حال اطمینان حاصل کنند که آنها در طول زمان متعادل هستند و با اولویت های استراتژیک بلندمدت شرکت مطابقت دارند.

امریکن اکسپرس استانداردی را در این زمینه تعیین کرده است. در طول بحران مالی جهانی 2008، Amex به شدت با افزایش بدهی‌های پیش‌فرض، کاهش هزینه‌های مصرف‌کننده و دسترسی محدود به منابع مالی مورد تهدید قرار گرفت. این شرکت یک برنامه تجدید ساختار را برای ساده کردن سازمان و کاهش تخلیه نقدی اجرا کرد و به منظور جذب سرمایه بیشتر وارد تجارت جمع آوری سپرده شد. این حرکت‌ها باعث آزادسازی یا تولید پول نقدی شد که Amex سپس به سمت سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت در مشارکت‌ها و فناوری‌های جدید هدایت کرد، که این شرکت را نه تنها یک ارائه‌دهنده کارت، بلکه یک شرکت خدماتی با پشتیبانی پلت‌فرم کرد. همانطور که کن شنولت، مدیر عامل وقت، خاطرنشان کرد: "حتی با کاهش هزینه های عملیاتی، ما به تامین مالی طرح های رشد بزرگ ادامه داده ایم." در نتیجه، ارزش بازار آمکس پس از بحران بیش از 10 برابر شد.

نتیجه

در مواقع بحران، برای سازمان‌ها آسان است که عادت‌های قدیمی را پیش‌فرض کنند، اما اغلب اوقات، رویکردهای جدید ارزشمندتر هستند. از آنجایی که شرکت ها خود را برای وضعیت عادی جدید قرار می دهند، نمی توانند توسط منابع اطلاعاتی سنتی، مدل های تجاری و رفتارهای تخصیص سرمایه محدود شوند. در عوض آنها باید ناهنجاری ها را برجسته کنند و مدل های ذهنی را به چالش بکشند، مدل های کسب و کار خود را اصلاح کنند و سرمایه خود را به صورت پویا سرمایه گذاری کنند تا نه تنها از بحران جان سالم به در ببرند، بلکه در دنیای پس از بحران نیز رشد کنند.

منبع: HBR

نوید نجم آبادی
نوشته‌ای از نوید نجم آبادی

مشاور کسب و کار در حوزه تکنولوژی و کسب و کار های داده محور

بیشتر بخوانید
مقاله مرتبط
یک الگوی جدید برای رهبری اخلاقی

یک الگوی جدید برای رهبری اخلاقی

مجید کیانپور
۲۱ آبان در 10 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
انعطاف پذیری به معنای تحمل سختی ها نیست

انعطاف پذیری به معنای تحمل سختی ها نیست

حامد نیاوند
۰۷ آبان در 5 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
نحوه طراحی یک سازمان اخلاقی

نحوه طراحی یک سازمان اخلاقی

مجید کیانپور
۳۰ مهر در 8 دقیقه بخوانید