بهترین مدیران چگونه استعدادیابی و استعدادپروری میکنند؟
سخن مشاور مدیریت:
در طی سالهایی که این شانس را داشتم تا با سازمانهای مختلف در حوزه منابع انسانی تعامل داشته باشم، همواره یکی از چند دغدغه اصلی مدیران ارشد سازمانها را «چگونگی جذب و تعامل با نیروهای کلیدی» دیدهام. نیروهایی که از آن‌ها با عنوان talent یاد میشود. نیروهایی که اولاً جذبشان به راحتی دیگر پرسنل سازمان نیست و ثانیاً نگاه داشت آن‌ها در سازمان نیاز به برنامهای جدی دارد. این نیروها آن قدر خوب هستند که وجود و حضورشان برای سازمان کلیدی است.
از سوی دیگر از عمده مشکلات سازمانها، موضوعی است که من با عبارت «آماده خواهی» از آن یاد میکنم. آن‌ها عموماً به دنبال نیرویی هستند که از همان ابتدا همه‌فن‌حریف باشند و به محض ورود به سازمان بالاترین عملکرد را از خود نشان دهند.
به نظر میرسد آنچه در این مقاله HBR بدان اشاره شده، میتواند نقطه شروعی باشد برای بهتر شدن در این دو حوزه. بر‌این اساس اکیداً مطالعه آن چه در ادامه میآید را به مدیران ارشد سازمانها توصیه میکنم.
عموماً مدیران موفق مختصصینِ رشته کاری خود با سابقه عملکردی درخشان هستند. این افراد نیز همانند دیگران همواره لازم است در جهت توسعه مهارتهای خود بکوشند تا بتوانند عملکردی بالاتر از خود نشان دهند. یکی از مهم‌ترین مهارتهای مورد نیاز این افراد، «مدیریت استعداد» یا همان talent management است.
این مهارت بیش از آنکه شامل «تواناییِ دیدنِ استعدادِ افراد، قبل از دیگران» یا «یافتن بهترین فرد برای یک موقعیت شغلی» باشد، شامل «یافتنِ بهترین موقعیتِ شغلی برای کارکنان سازمان» است. یعنی همان چیزی که برای ساختن یک تیمِ پیشرو حیاتی است.
داشتن این مهارت ساده نیست. برای داشتن این مهارت، قبل از هر چیز باید روشن‌فکر باشیم یعنی روشهای استخدام منسوخ شده مرسوم را هر چه سریعتر دور بریزیم. بسیاری از ما کماکان به دنبال یافتن افرادِ با استعداد از همان روشها و محلهای قدیمی هستیم و کماکان در ذهن ما این نکته برجسته است که «بهترین استخدام، استخدامی است که فرد با فرهنگ سازمان ما هماهنگ باشد». این تفکرات و اقدامات، نتیجهای حیرت‌آور دارند: تلاش برای افزایش تنوع (تنوع شناختی) روز به روز در حال تضعیف است به طوری که هر چه پیش میرویم خودمان بیشتر مانع خلاقیت و نوآوری میشویم!
هر چند که همچون بسیاری از موضوعات، کماکان «بهترین» راه استخدام افراد با استعداد پیدا نشده است، امّا قطعاً راههای بسیار بهتری از آنچه قبلاً انجام میشده، در حال حاضر در دسترس است.
پس از بررسیهای دقیق عملکرد رهبران موفق و رهبران بی‌کفایت، من و همکارانم هفت توصیه علمی را برای کمک به شما در به‌روز کردن تاکتیکهای استخدامتان بیان کردهایم. این توصیهها به شما در ارتقاء مهارت مدیریت استعداد یا talent management کمک شایانی میکند.
1. رو به جلو فکر کنید.
عجیب است. غالباً در طی مصاحبههای شغلی از پرسنل آینده‌نگر سؤال میشود که آرزوهای شغلی پنج ساله آن‌ها چیست یا در 5 سال آینده خود را در کجا می‌بینند، امّا کماکان تعداد مدیران کمی وجود دارند که از خود درباره «استراتژی استعدادیابی» 5 سال آینده، پرسش کنند. بسیاری از رهبران کسب و کارها میدانند که در حال حاضر به چه استعدادی نیاز دارند، امّا تعداد بسیار کمی از آن‌ها هستند که بتوانند تشخیص دهند آیا فردی که استخدام میکنند، مهارتهای مورد نیاز بلند مدت سازمان را دارد یا نه. اگر میدانید به کدام سو میخواهید بروید، افرادی را پیدا کنید که مهارتها، قابلیتها و تخصصهای مورد نیاز شما برای حرکت به سمت هدف را داشته باشند. این فرض را نداشته باشید که هر آن کسی که امروز با شماست، همواره با شما خواهد ماند. شما باید همزمان که مشغول اهداف کوتاه مدت خود هستید، در زمینِ اهداف بلند مدتتان نیز بازی کنید.
2. روی ویژگیهای صحیح متمرکز شوید.
دو اشتباه بزرگ مدیران در هنگام ارزیابی استعداد افراد از این قرار است:
1. تمرکز بیش از حد روی عملکرد گذشته افراد (حتی با وجود اینکه معیار قابل اتکایی ندارند) 2. توجه بیش از حد به رزومه افراد، مهارتهای سخت و تخصصهای فنی افراد
مجمع جهانی اقتصاد پیش بینی میکند که 65% از مشاغل امروزی در 15 سال آینده وجود خارجی نخواهند داشت. این یعنی رهبران کسب‌و‌کارها نمیتوانند تأکید زیادی روی وضعیت تحصیلیِ فعلی افراد کنند چرا که اساساً آن‌ها افراد را برای دنیای امروزی آماده کردهاند نه مشاغل آینده. ما احتمالاً نمیتوانیم حدس بزنیم مشاغل آتی چیست اما همزمان مشخصاً میدانیم افرادی که به مهارتهای نرم نظیر هوش هیجانی و آموزش‌پذیری مجهز هستند، میتوانند مشاغل آینده را تصاحب کنند. این ویژگیهای بنیادی هستند که میزان کسب مهارتها و دانش جدید را مشخص میکنند. به علاوه، این جنبههای بنیادین از استعدادیابی، به‌زودی و پس از توسعه هوش مصنوعی، مهمتر خواهند شد.
3. وقتی میتوانید درون سازمان بمانید، چرا بیرون میروید؟
سازمانها وقتی میتوانند فرد با استعدادتری از افراد فعلی سازمان، در خارج از سازمان پیدا کنند عموماً او را استخدام میکنند. تحقیقات علمی نشان میدهد در فرآیند استخدام خارج از سازمانی، زمان بیشتری لازم است تا فرد با سازمان سازگار شود. در عین حال این افراد عموماً نرخ ترک کار داوطلبانه و غیر داوطلبانه بالاتری دارند و به طور کلی دریافتی بیشتری از گزینههای داخل سازمان دارند. به همین دلیل ارزشمند است قبل از رفتن سراغ منابع خارج سازمان، درون خودِ سازمان استعدادیابی کنید. استخدام داخل سازمانی نرخ سازگاری و موفقیت بیشتری نسبت به استخدام از خارج سازمان دارد. دست‌کم این افراد در دریافت فرهنگ سازمانی و پیشبرد سیاستهای سازمان به مراتب بهترند. آن‌ها همچنین بیشتر به سازمان وفادار و متعهد هستند. به علاوه در کنار دیگر مزایا، ارتقاء افراد داخل سازمان تأثیر بسیار خوبی بر تعهد شغلی دیگر افراد سازمان میگذارد.
4. جامع فکر کنید.
اغلب مدیران تمایل به استخدام افرادی دارند که شبیه به خودشان باشند. این گرایش عمیقاً به تنوع آسیب میزند و عملکرد تیم را کاهش میدهد. وقتی ما افرادی شبیه خودمان را استخدام میکنیم، با دست خودمان احتمال تشکیل تیمهایی با مهارتهای مکمل را کاهش میدهیم. تیمهایی متشکل از ویژگیهای مختلف و گاه متضاد. تنها راهِ جامع فکر کردن درباره استعدادها، در آغوش گرفتن افرادی است که با شما و دیگران متفاوت هستند و در تیم شما حضور دارند.
5. مبتنی بر داده باشید.
همه افراد (حتی مدیران) گاهی تصمیماتی بد میگیرند. ولی تنها تعدادی از آن‌ها به تصدیق این موضوع تمایل دارند. به همین دلیل است که مشکلات استخدامها غالباً فراگیرند. در حقیقت مدیرانِ استخدامگر ترجیح میدهند تلاش کنند عملکرد استخدام شونده را بالا ببرند به جای آن که اعتراف کنند شخص اشتباهی را استخدام کردهاند. برخی از ما که در موضع قدرت هستیم، لازم داریم خود انتقادی بیشتری به کار ببریم و نتایج تصمیمات خود را آزمایش کنیم. برای مثال وقتی کسی را استخدام میکنید، باید اهداف عملکردی شفافی را مشخص کنید تا دیگران نیز بتوانند به راحتی آن را ارزیابی کنند. سپس بررسی کنید تا چه میزان برداشت شما از عملکرد فرد استخدام شده با برداشت دیگران تطابق دارد. به همین دلیل قبل از اینکه فردی را عنوان کارمند با پتانسیل بالا معرفی کنید، خود را با داده و شواهد محکم مسلح کنید تا مطمئن شوید که تصمیم شما عادلانه و معقول بوده است. حتی اگر زمان به شما نشان دهد که اشتباه کردهاید! شناساییِ استعداد یک فرآیند مداوم از آزمایش و خطاست و هدف آن این نیست که آن را درست انجام دهید، بلکه هدف یافتن راههای بهتر برای پی بردن به اشتباه است.
6. جمع فکر کنید نه مفرد.
ما در دنیایی زندگی میکنیم که غالباً فردگرایی تجلیل و از جمع گرایی گلایه میشود. با این حال، تقریباً تمامی ارزشهای خلق شده نتیجه تلاشهای جمعی بشر بوده است. جایی که افرادی با پیشینههای مختلف گرد هم میآیند تا استعدادهای منحصر به فرد خود را به یک همافزایی با عملکرد بالا تبدیل کنند. بنابراین وقتی شما به جریانِ استعدادی سازمان خود فکر میکنید کمتر بر افراد تمرکز کنید، بلکه بیشتر به ترکیب تیم خود بی‌اندیشید: آیا افراد با یکدیگر خوب کار میکنند، آیا آن‌ها یکدیگر را تکمیل میکنند و آیا نقشهای عملکردی و روانی آن‌ها با آن چه تیم نیاز دارد، همسان است؟ در تیمهای خوب، هر فرد شبیه یک ارگان ضروری که وظیفه اجرای یک عملکرد خاص را دارد، عمل میکند. هر ارگان متفاوت از دیگری. نتیجه، سیستمی خواهد بود که از مجموع تک تک واحدها بزرگ‌تر خواهد شد. استعدادیابها میدانند که تیم برای موفق شدن نیاز به افرادی دارد که نگرش «ما قبل از من» را پذیرفته باشند.
7. تلاش کنید افراد بهتر شوند.
مدیران بزرگ پتانسیلهایی که دیگران نمیبینند را تشخیص میدهند و به همین دلیل استعدادیابهای بزرگی میشوند. مهم نیست که کارمندان شما چقدر مهارت دارند، شما کماکان لازم دارید آن‌ها را برای رشد در مسیر جدید یاری کنید. مهم نیست چقدر یک کارمند شما تلاش میکند، شما مسئولید تا به او در یافتن جایگاهش کمک کنید. همان گونه که دکتر Herminia Ibarra و Anne Scoular اخیراً گفته‌اند: «به طور خلاصه نقش مدیر در حال تبدیل شدن به نقش مربی است.» این یعنی تسلط به هنر بازخورددهی انتقادی. از جمله تواناییِ داشتن مکالمههای دشوار و توانایی خطاب قرار دادن عملکردهای ضعیف. همچنین این تغییر ماهیت مدیر، به معنای پیش‌بینی نیازهای آینده افراد با استعداد است به گونهای که شما به عنوان مدیر جلوتر از نیاز باشید تا بتوانید افراد تیم خود را تا سالهای متمادی مناسب و ارزشمند نگاه دارید. همچنان که در بررسیهای گروه ManpowerGroup ما از نزدیک 40.000 سازمان در 43 کشور نشان میدهد، تقریباً 50% کارفرماها نمیتوانند مهارتهای مورد نیازشان را پیدا کنند چرا که استراتژیهای برنامه ریزی برای استعدادیابی به اندازه کافی کارا نیست.
در مجموع، مدیر بزرگ بودن تا حد زیادی به مختصص بودن در امور استعدادیابی و استعدادپروری مربوط است. خوشبختانه، دانش بنیادی و مستقیمی در زمینه مدیریت استعداد وجود دارد که مبتنی بر چندین دهه تحقیقات صنعتی - سازمانی و مدیریت است. اما اگر ندانید چگونه از آن‌ها استفاده کنید، این علم بی‌فایده خواهد بود. مهم‌ترین بخش فرآیند این است که هرگز از فکر پتانسیل و استعداد کارکنان خود دست برندارید. احتمالاً هیچ عامل دیگری هنگام ایجاد تیمی با عملکرد بالا، چنین تغییر بزرگی ایجاد نخواهد کرد.
نوشته شده توسط Tomas Chamorro-Premuzic و Jonathan Kirschner
منبع: HBR