در اقتصاد اکوسیستمی، استراتژی شما چیست؟
در اقتصاد اکوسیستمی، استراتژی شما چیست؟
سخن مشاور مدیریت:
به دلیل ترجمه مقاله و بکار گرفته شدن کلمات و اسامی انگلیسی در متن، اعدادی که در داخل پرانتر نوشته شده‌اند در پی‌نوشت مشخص شده‌اند.
هنگامی که نستل (۱) در حال آماده‌سازی برای تهیه نسپرسو (۲)، یا کپسول اسپرسو یکبار مصرف بود، می‌دانست که کاربران برای کار با آن به یک ماشین خاص‌منظوره نیاز دارند. بنابراین این شرکت گروهی از تولیدکنندگان را ایجاد کرد و تصمیم گرفت كه كدام تولیدكنندگان می‌توانند در لیست قرار بگیرند اما به مشتریان نگفت كه جورا (۳)، كروپس (۴) یا برون (۵) بخرند. از آنجا که کپسول و رابط کاربری آن ثبت اختراع شده بود، سایر تولیدکنندگان نمی‌توانستند ماشین‌های سازگار با نسپرسو را بدون اجازه بسازند.
نسپرسو در حال ایجاد و طراحی یک اکوسیستم بود: شبکه‌ای سازمان‌یافته که بخش‌های مختلفی را پوشش می‌دهد. گاهی اوقات شرکت‌های درگیر با استانداردهای مشترک بر روی یک بستر مشترک کار می‌کنند تا محصولات و خدمات سازگاری داشته باشند. آنها ارتباطی بین خودشان ایجاد می‌کنند که ورود را برای افراد بیگانه دشوار می‌سازد.
اکوسیستم‌های طراحی شده مانند: نسپرسو به دلیل همگرایی سه تغییر ساختاری بزرگ در اقتصاد ما، از اهمیت زیادی برخوردار هستند.
- بازگشت بی‌سابقه‌‌ی مقررات در مورد حمایت از شرکت‌هایی است که زمانی امتیاز ویژه‌ای برای ارائه خدمات به مشتریان خاص داشتند. مانند زمانی که حسابداران با شرکت‌های حقوقی همکاری می‌کنند، با نبود این حمایت‌ها، سازمان‌های در حوزه‌های دیگر برای ارائه پیشنهادهای یکپارچه‌تر در شراکت آزاد هستند.
- کاهش تفکیک بین محصولات و خدمات به دلیل تغییرات نظارتی و دیجیتالی شدن است. همچنین مورد دوم منجر به ارائه ساختارهایی با معماری بیشتر شده است که اجزای سازنده آنها را می‌توان با روش‌های جدیدی ترکیب نمود که به نوبه خود موجب افزایش بسته‌های سرویس-محصول ارائه شده توسط شبکه‌های تأمین‌کنندگان وابسته، شده است.
- شامل فناوری است که باعث دگرگونی نحوه خدمت شرکت‌ها به مشتریان خود می‌شود. وابستگی ما به دستگاه‌های تلفن همراه و تأثیر اینترنت در الگوی خرید، امکان پیوند کالاها و خدمات نامربوط قبلی را تقویت کرده است که اثرات دو تغییر اول را تقویت می‌کند.
با توجه به این تغییرات، احتمال آن کم است که شرکت‌های واحد بتوانند تمام عناصر مورد نیاز مشتری را ارائه دهند، چه برسد به اینکه بتوانند با آنها آزمایش انجام دهند. بنابراین اکوسیستم‌ها به‌ویژه سیستم‌های طراحی شده رو به افزایش هستند. در حقیقت تعداد زیادی از شرکت‌ها و حتی صنعت متوقف شده‌اند تا به عنوان واحدهای معنی‌داری از تحلیل استراتژیک باشند. در عوض تمرکز ما باید بر روی رقابت بین اکوسیستم‌های طراحی‌شده با قابلیت دیجیتالی باشد که مرزهای صنعتی مرسوم را در بر می‌گیرد و بسته‌های خدمات محصول پیچیده و قابل تنظیم را ارائه می‌دهد.
چارچوب‌های استراتژی مرسوم در هنگام طراحی یا مشارکت در چنین اکوسیستمی، کمک چندانی به آن نمی‌کنند. یک چارچوب مبتنی بر اکوسیستم، برخلاف چارچوب مبتنی بر شرکت باید به پنج سوال پاسخ دهد.
۱. آیا می‌توانید برای ایجاد ارزش به شرکت‌های دیگر کمک کنید؟
در رقابت اکوسیستم، علاوه بر اینکه خودتان نوآوری داشته باشید، موفقیت به همان میزانی است که به سایر شرکت‌ها کمک می‌کنید تا نوآوری کنند. شرکت‌هایی که یک اکوسیستم موفق بوجود آورده‌اند، اغلب این کار را به صورت تدریجی انجام داده‌اند و با یافتن فرصت‌هایی برای استفاده از یکی از ویژگی‌ها یا کاربردهای آن در مورد برخی از محصولات یا خدمات نامربوط قبلی، ارزش پیشنهادی مهم خود را گسترش می‌دهند.
گوگل نست (۶) را در نظر بگیرید که با تولید یک ترموستات دیجیتال هوشمند که امکان کنترل از راه دور را دارد، آغاز شد. بعد از افزودن زنگ خطر به این ترموستات، شرکت یک بسته نرم‌افزاری ساخت که هم راحتی و هم امنیت را کنترل می‌کند. در مرحله بعد، با بهره‌گیری از امکان اتصالات دیجیتال، اکوسیستم کار با نست (۷) را ایجاد کرد که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد با کمک نست نوآوری کنند. به عنوان مثال، لایفکس (۸) سیستمی سازگار با نست را طراحی کرده است که با استفاده از آن، چراغ‌های قرمز در صورت وجود دود یا فعال بودن دزدگیرهای ایمنی، چشمک می‌زنند. فیت بیت (۹) یا ردیاب تناسب اندام پوشیدنی، می‌تواند به نست بگوید که شما بیدار هستید تا بداند که می‌تواند خانه شما را گرم کند. اتومبیل‌های مرسدس بنز می‌توانند از جی‌پی‌اس برای فراخوانی نست استفاده کنند تا در هنگام رسیدن، وسیله گرمایی را روشن کنند. این برنامه‌های افزودنی ارزش پیشنهادی را بیشتر از هر آنچه که نست می‌توانست به تنهایی ارائه دهد تشکیل می‌دهند. (اخیراً گوگل اعلام کرده است که کار کردن با نست را خاتمه می‌دهد و به سمت کار کردن با گوگل اسیستنت (۱۰) که اکوسیستمی گسترده‌تر و قوی‌تر است، می‌رود.)
این گزاره بر عملکردی مشترک استوار است. نست ممکن است به عنوان یک ترموستات قابل کنترل از راه دور آغاز شده باشد، اما سازندگان آن فهمیدند که مصرف‌کنندگان ممکن است بخواهند از راه دور چندین سرویس و محصولات را در چندین زمینه کنترل کنند. این درک، راه را برای مکمل‌های احتمالی نشان داد و نست به تدریج برای طیف وسیعی از سیستم‌های خانگی و لوازم خانگی به ارائه کنترل از راه دور تبدیل شد.
یک سازنده اکوسیستم با شناسایی یک عملکرد مهم و اشتراکی، باید انگیزه‌های مکمل‌های احتمالی را در نظر بگیرد.
پیوستن به اکوسیستم شما از دیدگاه آنها چگونه خواهد بود؟ آیا آنها راضی هستند به عنوان مکمل باقی بمانند یا می‌توانند به طور منطقی امیدوار باشند که با شما رقابت کنند؟ مرسدس چه ارزش پیشنهادی را در مورد نست می‌تواند ارائه دهد، یعنی چگونه می‌تواند مشارکت در شیوه ورود خودش در زندگی روزانه مشتریان خود را بهبود ببخشد؟ چطور این مورد با گزینه‌های دیگر مرسدس مقایسه شد؟
اگر به نیاز شرکای خود توجه نکنید، صرف‌نظر از اینکه برند و موقعیت بازار شما چقدر قوی باشد، این احتمال وجود دارد که برخی دیگر از سازندگان اکوسیستم بتوانند جایگزین بهتری ارائه دهند. نزول نوکیا یک مثال هشدار‌دهنده است. اگرچه سیستم‌عامل سیمبیان (۱۱) در این شرکت به عنوان دفاکتو (۱۲) فضای تلفن همراه شروع شد، اما به زودی گرفتار شد زیرا نوکیا بر نیازهای خود متمرکز شده بود. به عنوان شرکت‌های فرعی زنجیره‌ای، توسعه‌دهندگان برنامه و سایر مکمل‌ها به سمت اندروید روی آوردند.
۲. شما باید چه نقشی را بازی کنید؟
بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند که باید کانون و معمار اصلی هر اکوسیستمی باشند که آنها ایجاد می‌کنند. اما لزوما این‌گونه نیست، بعضی اوقات بهتر است نقشی نداشته باشید یا به عنوان مکمل نباشید.
برای اینکه بتوانید طراح و نخستین حرکت‌کننده یک اکوسیستم باشید، به محصول یا خدمات برتری نیاز دارید که تکرار آن دشوار باشد. این به معنی ترکیبی از محافظت مالکیت معنوی، شبکه بزرگی از کاربران و برند تجاری قوی است. همانطور که گفته شد نسپرسو کپسول خود را ثبت کرد. برنامه‌های قدرتمند اوبر (13) و فیسبوک بسیار کاربرپسند هستند و خیلی سریع شبکه‌های کاربری بزرگی ساختند. حمایت از حق ثبت اختراع و پایگاه کاربر اپل در مقیاس بزرگ و توسط یک برند قدرتمند تقویت می‌شود و این شرکت را تقریباً در جایگاه طراح هر اکوسیستمی که در آن شرکت می‌کند، قرار می‌هد.
عوامل سازمانی و فرهنگی نیز بسیار مهم هستند. کمتر کسی مخالف خواهد بود که سازندگان برای پاسخگویی به رقیبان جدید، تواضع برای درک نیازهای مشتری و چشم‌اندازی برای الهام بخشیدن به مکمل‌ها، نیاز به چابکی دارند. اما گفتن این امر لزوماً آشکار نیست؛ تأثیر تمرکز ذهنی واحد بر ارزش سهامداران و کنترل هزینه را در توانایی یک شرکت برای نشان دادن این کیفیت‌ها در نظر بگیرید. شرکت‌های متمرکز، غالباً و گاهی اوقات متهم به حمایت از سودهای کوتاه‌مدت به واسطه ایجاد ارزش بلندمدت هستند و با توجه به زمان لازم برای شکل‌دهی بخش‌های اکوسیستم به شکل یک سیستم کلی موفق، این جهت‌گیری می‌تواند توانایی یک شرکت را به عنوان یک طراح موثر به خطر بی‌اندازد. شرکتی که هویتش ریشه در فناوری یا سیستم مدیریتی دارد نیز ممکن است با این موضوع مشکل داشته باشد. به عنوان مثال، وسواس با كنترل می‌تواند درگیر تعامل با دانشمندان كارآفرین شود، در حالی كه اولویت برای رشد ارگانیك و داخلی تولیدشده می‌تواند منجر به درگیری با مکمل‌هایی شود كه به همان اندازه از آنها محافظت می‌كند.
اگر فاقد صلاحیت ساخت یک اکوسیستم هستید اما یک محصول یا خدمات محافظت‌شده با مالکیت معنوی را دارید، به احتمال زیاد بهترین برد، مستلزم جلب رضایت شرکتی بزرگ است که می‌تواند ایده شما را بخرد یا به آن مجوز بدهد. اگر یک نصب‌کننده اچ‌وی‌ای‌سی (14) در مقیاس کوچک، یک ترموستات قابل کنترل از راه دور را ایجاد کرده بود، احتمالاً نمی‌توانست اکوسیستم مکمل‌هایی را که گوگل ساخته بود، جذب کند. اما می‌توانست با این ایده به گوگل نزدیک شود و در حالی که از درآمد مجوز بهره می‌برد، به عنوان یک مکمل عمل کند. یک استراتژی اساسی برای بسیاری از شرکت‌ها با اندازه متوسط، وصل شدن به بسیاری از اکوسیستم‌ها است. به عنوان مثال، لایفکس از طریق آمازون الکسا (15)، گوگل هوم (16) و اپل هوم‌کیت (17) با مشتریان در ارتباط است.
حتی اگر شما یک محصول یا خدمات عالی را به میان بی‌آورید و از توانایی‌های سازمانی و فرهنگی برای جذب مکمل‌ها برخوردار باشید، ممکن است برای دستیابی به هدفی مهم، هماهنگی را در همکاری با یک شرکت دیگر منطقی بدانید. اخیراً دایملر (۱۸) و بی‌ام‌دابلیو (۱۹) اعلام كردند كه قصد دارند به طور مشترك اكوسیستمی ایجاد كنند كه در آن اتومبیل اشتراکی، هم‌سفری (۲۰)، پارکینگ و سایر خدمات وجود دارد. با توجه به اختلال در شرکت‌هایی مانند: اوبر و لیفت (۲۱)، خودروسازان تصمیم گرفتند تا در خدمات رده بالای مربوط به برندهای خود، مانند عنصر ارزش و اصلی‌ترین متمایزکننده‌ی خود، با هم همکاری کنند که ممکن است مهاجرت به جابجایی به عنوان خدمات (۲۲) به صورت کامل از بین برود.
همچنین یک شرکت بزرگ می‌تواند اکوسیستمی را خریداری کند که اگر سهم آن با پیشنهادات شرکت‌های دیگر قابل‌تعویض باشد، می‌تواند بسیار مفید باشد. اخیرا تویوتا ۱.۵ میلیارد دلار در شرکت سواری‌اشتراکی گراب (۲۳) واقع در جنوب شرقی آسیا سرمایه‌گذاری کرده است و دلیل آن امر این است که جابجایی‌به‌عنوان‌سرویس، خودروهای کم‌هزینه و قابل اعتماد را تقاضا می‌کند. این شرکت امیدوار است که این مشارکت نه تنها تویوتا را به عنوان تأمین‌کننده خودرو در نظر می‌گیرد، بلکه به آنها کمک می‌کند به درک درستی از الگوهای استفاده از ماشین برسند که می‌تواند مزیت بیشتری نسبت به رقبایی مانند:هیوندای و نیسان داشته باشد.
برخی از تذکرات لازم برای شرکت‌های اصلی و پیش‌رو:
حتی اگر شما بزرگ باشید، ممکن است در برابر اختلال در گوگل، اپل یا سایر غول‌های فناوری آسیب‌پذیر باشید و شرکت در یکی از اکوسیستم‌های آنها به عنوان یک مکمل ممکن است دارای مزایای چشمگیری نسبت به ایجاد اکوسیستم توسط شما داشته باشد. به طور خاص، وقتی به سختی می‌توان ارزیابی کرد که چه ترکیبی از محصولات و خدمات، خواسته مشتری را برآورده می‌کند، یا زمانی که محدوده ترکیبات احتمالی بسیار گسترده باشد. احتمالاً شما نباید مسئول کارآفرینی و خلاقیت باشید. به عنوان مثال: توسعه‌دهندگان در صنعت بازی‌های ویدیویی، انعطاف‌پذیری را در موتورهای بازی ویدیویی خود به گونه‌ای سازماندهی می‌کنند تا انواع پیشنهادات خود را به مصرف‌کنندگان ارائه دهند. حتی اگر در نهایت بخواهید اکوسیستم خود را بسازید، مشارکت در اکوسیتم‌های دیگر می‌تواند به شما کمک کند تا تجربه کسب کنید، نیازهای مشتریان و مکمل‌ها را بشناسید و مهارت‌هایی را کسب کنید که در طراحی اکوسیستم احتیاج دارید.
۳. برای مشارکت چه شرایطی لازم است؟
تحقیقات در مورد حکمرانی (۲۴) اکوسیستم هنوز در روزهای آغازین خود است. اما شکست‌های حکمرانی به راحتی قابل شناسایی هستند. به عنوان مثال: همانطور که در ابتدا توضیح داده شد، سیمبیان تا حدودی شکست خورد زیرا نوکیا علایق سایر بخش‌ها را نادیده گرفت. پیشینه اپل را با توسعه‌دهندگان اپلیکیشن نسبت به سیمبیان مقایسه کنید. دو نکته کلیدی برای حکمرانی وجود دارد.
دسترسی (۲۵)
در ابتدای فرآیند، سازنده اکوسیستم باید تصمیم بگیرد که آیا سیستم باید باز، مدیریت‌شده یا بسته باشد. در یک اکوسیستم باز مانند: رانندگان اوبر، مکمل‌ها برای مشارکت به رعایت استانداردهای اساسی نیاز دارند. در یک اکوسیستم مدیریت‌شده مانند: اپ استور اپل، معیارهای واضحی برای مکمل‌ها و احتمالاً محدودیت‌هایی در اعداد و ارقام آنها و دستورالعمل‌های خاص در مورد عملکرد و قیمت‌گذاری وجود دارد. در یک اکوسیستم بسته مانند: اتومبیل‌های متصل به وی‌دابلیو (۲۶) و سلامت دیجیتالی فیلیپس (۲۷)، تأیید مکمل‌ها و قوانین مشارکت کاملاً کنترل می‌شوند.
به طور کلی، هرچه سیستم بازتر باشد، جذب مکمل‌ها و محدوده گسترده‌ای از محصولات آسان‌تر می‌شود، اما کیفیت متغیرتر است. میزان باز بودن باید تا حدودی توسط آنچه که برای مشتری مهم است تعیین شود. به عنوان مثال: برای یک پلتفرم ارائه‌دهنده برنامه کاربردی تلفن همراه با پایگاه مشتری بزرگ و متنوع، ممکن است یک اکوسیستم باز به عنوان یکی از گزینه‌های انتخابی منطقی به نظر برسد. اما اگر مسائلی مانند: کیفیت و امنیت وجود داشته باشند، ممکن است موانعی به وجود آیند. دی‌دی (۲۸) که بزرگترین شرکت هم‌سفری در چین است را در نظر بگیرید. این شرکت با توجه به قتل دو مسافر توسط رانندگان در سال ۲۰۱۸ به دلیل سرویس هیتچ (۲۹) تصمیم گرفت که بسته‌تر شود. این شرکت سرویس هیتچ را به حالت تعلیق درآورد و اکنون به سختی رانندگان آینده دی‌دی را انتخاب می‌کند.
پیوستگی و متصل‌بودن (۳۰)
زمانی که تعیین می‌کنید برای ساخت اکوسیستم خود دسترسی در چه اندازه‌ای باشد، باید توجه کنید که تا چه اندازه تمایل دارید مکمل‌های شما به آن متصل باشند و آنها چه اندازه نیاز دارند با شما همکاری کنند. برای همه طرف‌ها معاملاتی وجود خواهد داشت. اگر سیستم عامل تلفن همراه شما، توسعه‌دهندگان برنامه را از انتقال برنامه‌های خود به سیستم‌عامل‌های دیگر منع کند، مطمئناً توسعه‌دهندگان در موفقیت شما سهم به‌سزایی خواهند داشت. اما این محدودیت ممکن است باعث شود که در صورت وجود فرصت‌های دیگر، به آنها نپیوندند. در مقابل، اگر برای استفاده مجدد از برنامه هیچ مانعی ایجاد نکنید، جذب نیروی مکمل بسیار ساده‌تر خواهد بود، اما آنها هیچ ارتباط خاصی با اکوسیستم شما نخواهند داشت.
اثری که یک طراح اکوسیستم می‌تواند در قفل کردن مکمل‌ها داشته باشد، عموماً به جذابیت آن طراح و اینکه چه گزینه‌های دیگری در دسترس است، بستگی دارد. طراح اکوسیستم بسیار جذابی مانند: اپل که می‌تواند توسعه‌دهنده برنامه را به یک شبکه بزرگ و وفادار کاربران پیوند دهد، احتمالاً نسبت به یک شرکت‌کننده جدید به پیوستگی بیشتری نیاز دارد. در مقایسه با اپل، اندروید برای پیوستگی راحت‌تر بود و گوگل به آن نیاز داشت تا قبل از رشد و بزرگ شدن، جذب بیشتری کسب کند. سیمبیان جایگزین‌های توسعه‌دهندگان خود را نادیده گرفت و هنگامی که این توسعه‌دهندگان به سمت اپل و گوگل رفتند، از بین رفت.
قدرت و جذابیت آنها در کنار عدم وجود جایگزین، از لحاظ تاریخی به غول‌های فناوری نظیر اپل و گوگل کنترل نسبتاً رایگان داده است تا دسترسی و پیوستگی به اکوسیستم‌های خود را مدیریت کنند. اما با تغییر فناوری‌ها و نگرش‌ها، اکوسیستم‌های سلسله‌مراتبی کمتری محبوب‌تر می‌شوند. ظهور شهاب وی‌ورک (۳۱) ناشی از این واقعیت است که نه تنها فضای اداری مشترک، بلکه اجتماعات دیگری را ایجاد می‌کند؛ برنامه وی‌ورک به اعضا اجازه می‌دهد تا با مداخله اندک با یکدیگر همکاری کنند و خدمات ارائه دهند. همچنین در حال ایجاد اکوسیستم‌های غیر سلسله مراتبی هستند. یک نمونه، شبکه الن مک‌آرتور سی‌ای (۳۲) است که از شرکت‌هایی حمایت می‌کند که به اصطلاح اقتصاد مدور را ترویج می‌دهند. برخی از سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تر در جهت مشابهی پیش رفته‌اند: برنامه‌ای مستقر در لندن بدون اینکه «قوانین بازی» خود را تحمیل کند، با شرکت‌های صنعت مد مطابقت دارد.
در رقابت اکوسیستم، موفقیت شامل کمک به نوآوری سایر شرکت‌ها می‌شود.
رشد سریع فناوری‌های توزیع‌شده‌ای مانند زنجیره بلوکی (۳۳) امکانات جدیدی را برای ایجاد مجموعه‌ای از شرکت‌های بهم پیوسته به وجود می‌آورد. اعضای این اکوسیستم‌ها از طریق یک مرجع مرکزی به هم مرتبط نیستند بلکه از طریق سیستم توزیع‌شده‌ای که احتمالاً توسط یک شرکت طراحی شده است اما ممکن است توسط بسیاری از آنها استفاده شود، ارتباط دارند. نکسو (۳۴) که بزرگترین رقیب اوبر در شهر مکزیک است را در نظر بگیرید. به جای مونتاژ راننده‌های انفرادی که از طریق یک برنامه با مشتریان ارتباط برقرار می‌کنند (مدل اوبر)، نکسو یک رابط کاربری ایجاد کرد که به شرکت‌های تاکسی اجازه می‌دهد تا به گروهی از مسافران بپیوندند و همان برنامه یکپارچه اوبر را از طریق اکوسیستم غیرمتمرکز ارائه می‌دهد.
۴. آیا سازمان شما می‌تواند سازگار باشد؟
اعضای اکوسیستم باید بتوانند به سرعت سازگار شوند زیرا نیازهای مشتری و تمایل و توانایی مکمل‌ها برای همکاری، می‌تواند به طور چشمگیری تغییر یابد.
نایک فیول باند (۳۵) یا ثبت‌کننده تناسب اندام که با سایر محصولات نایک در ارتباط است را در نظر بگیرید. پس از ورود فیت‌بیت و سایر محصولات رقیب، نایک تولید را متوقف کرد. بازار به راحتی می‌توانست نیاز خود را برآورده کند و ارزش افزوده یک ثبت‌کننده متصل به نام تجاری خود را کاهش دهد. همچنین این شرکت نتوانست از نرم‌افزار خود دفاع کند، به یک اپلیکیشن شخص ثالث تبدیل شد و توانست نسخه‌ای از اپل واچ را تهیه کند. نایک نیز مانند بسیاری از شرکت‌های مرسوم و یکپارچه عمودی، در تشخیص اجتناب‌ناپذیری به کندی عمل کرد و بنابراین شانس خود را برای طرح اکوسیستم پوشیدنی از دست داد.
در مقابل، موفقیت اپل با آیفون در سال ۲۰۰۸ به این شناخت دامن زد که استراتژی اصلی آن در ارائه همه برنامه‌های گوشی اشتباه بوده است. استیو جابز که در ابتدا مخالف ارائه‌دهندگان برنامه‌هایی غیر از اپل بود، چرخش نظر چشمگیری داشت و اپ استور آیفون را ایجاد کرد. این امر به شرکت اجازه داد تا درآمد حاصل از برنامه‌های فروخته شده را به اشتراک بگذارد و دیگران را به یافتن راه‌هایی برای استفاده از تاثیر تلفن تشویق کند.
مشارکت در یک اکوسیستم به فرهنگ برون‌گرایی و توانایی مدیریت روابط با تعداد زیادی از مکمل‌ها نیاز دارد. این مهارت‌ها به راحتی در اختیار ذی‌نفعان قرار نمی‌گیرند و به صورت پیش‌فرض به یکی از این دو رویکرد متمایل می‌شوند: ایجاد یک شبکه عمودی یکپارچه و کاملاً کنترل شده همان‌گونه که نوکیا انجام داد، یا نوآوری و تولید باز که فقط یک بستر را فراهم می‌کند و مدیریت اکوسیستم را در اختیار کاربران قرار می‌دهد. این خطر وجود دارد که بدون وجود انگیزه از طرف میزبان، ممکن است طرف‌های دیگر، از تعامل خودداری کنند. این اتفاق با واتسون (۳۶) که برنامه موتور توسعه‌دهنده هوش مصنوعی آی‌بی‌ام (۳۷) است، انجام شد: اشتیاق اولیه توسعه‌دهنده منجر به فعالیت و جذب ذی‌نفعان نشد.
در واقع هیچ استراتژی پیش‌فرضی برای ساختن اکوسیستم وجود ندارد. شما باید با دقت تصمیم بگیرید که کجا و چگونه شروع کنید و سپس این کار را به روشی انجام دهید که متناسب با محیط رقابتی شما باشد. نست این استراتژی را به کار گرفت: با دغدغه‌ای که راجع به شروع عملکرد زنگ خطر خود در مقابل توانایی کنترل خانه داشت، تصمیم گرفت تا به جای ارتباط با سایت آلارم‌دات‌کام (۳۸) یا هانی‌ول (۳۹)، درگیر زنگ‌خطر و نظارت خودش شود. در عوض مکمل‌هایی را برای موضوعات غیراستراتژیک دیگر دعوت کرد. هنگامی که سایت آلارم‌دات‌کام وارد بازار ترموستات شد، تصمیم گرفت تا اتصال نست را فعال کند. حتی اگر این امر هدف‌هایش را برای کنترل کاهش می‌داد، با داشتن پایه نصب‌شده کوچکتری نسبت به گوگل، این امکان را برای نفوذ بیشتر در خانه‌ها فراهم کرد.
فراتر از استراتژی، شما برای ساختن یک اکوسیستم به مدیریت سازمان خود نیاز دارید. بخش قدیمی اکوسیستم که در حال حاضر باعث ایجاد درآمد می‌شود، قصد خواهد داشت نوآوری را تحت کنترل شرکت حفظ کند و با سوء‌ظن با مکمل‌ها رفتار خواهد کرد، در حالی که بخش‌های جدید نیاز به تمرکز بیشتری دارند. شرکت‌های بزرگ معمولاً این دو بخش را از هم جدا می‌كنند. آنها هسته را به عنوان یك ابررسانای اینرسی حركت كننده در حاشیه در نظر می‌گیرند و امید دارند که گروه كوچك قایق‌های موتوری كه بعضی از آنها اکوسیستم‌ها را مدیریت می‌كنند، شركت را به سمت جلو سوق می‌دهند. به عنوان مثال: بانک‌ها و شرکت‌های بیمه که سعی در حفظ ساختارهای قدیمی و سیستم‌های فناوری اطلاعات خود دارند، به این امید هستند که نصب افزونه‌ها آنها را به عصر دیجیتال و دارای اکوسیستم تبدیل کند. اما برای دستیابی به موفقیت، اکوسیستم‌ها باید به هسته نزدیک‌تر و هماهنگ‌تر باشند.
ساختارهای سازمانی جدیدی در حال ظهور هستند که نسبت به ساختارهای قدیمی در برابر این چالش‌ها مناسب‌تر هستند. یک نمونه؛ مدل تولیدکننده چینی رندانیه‌هایر (۴۰) است. هایر به صورت شرکت‌های کوچک که به صورت مستقل اداره می‌شوند، سازماندهی شده است که ممکن است در اختیار آنها باشند یا نباشند. فناوری اطلاعات، داده و اطلاعات را در واحدهای کوچک به گردش می‌اندازد که هر یک از آنها به یک اکوسیستم داخلی با مرزهای نسبتاً باز تبدیل می‌شود و این امکان را به شرکت می‌دهد تا به عنوان یک شرکت کامل بتواند خود را در یک اکوسیستم بزرگتر قرار دهد.
۵. چند اکوسیستم را باید مدیریت کنید؟
برخی از طراحان موفق تعدادی از اکوسیستم‌های یک‌نواخت را مدیریت می‌کنند که هر یک بخش متفاوتی از کسب‌و‌کار را در بر می‌گیرد و به مسیری متفاوت برای توسعه منتهی می‌شود. غول فناوری چینی علی‌بابا (۴۱) با ایجاد مجموعه‌ی در حال گسترشی از اکوسیستم‌های متصل در یک بازار شروع به کار کرد و با کسب اطلاعات در مورد مشتری، به درک خود از نیازهای مشتری بهبود بخشید. علی‌بابا با سایت ۱۶۸۸دات‌کام (یک بازار عمده‌فروشی) آغاز شد، تاوباو (۴۲) (یک بازار مشتری‌به‌مشتری (۴۳)) را ایجاد کرد، به تیمال (۴۴) (یک اکوسیستم مشتری (۴۵) شخص ثالث فروشنده) منتقل شد و به جوهواسوان (۴۶) (بستر فروش و بازاریابی) گسترش یافت. علی‌بابا بخشی از انت‌فایننشیال (۴۷) بود که ارزشمندترین شرکت فین‌تک (۴۸) در جهان و هدفش «گسترش اکوسیستم خود با نفوذ در سناریوهای مصرفی بیشتر در زندگی روزمره» است
بارزترین نتیجه این حرکت، تسلط روزافزون تجارت الکترونیکی ملی و خدمات الکترونیکی در تعداد کمی از شرکت‌ها است. در چین، شرکت‌های تنسنت (۴۹) و بایدو (۵۰) که از جهات زیادی شبیه علی‌بابا هستند با آن رقابت می‌کنند. معادل غربی آنها گوگل، اپل، فیسبوک، آمازون و مایکروسافت است. این شرکت‌ها برای ارائه خدمات یکپارچه، غالباً از طریق رابط‌هایی مانند: دستیارانی با با فعال بودن صدا که برای مصرف‌کننده راحت به نظر می‌رسند، به بخش‌های بیشتری تبدیل می‌شوند. شرکت‌های پویا نیز کارهای مشابهی انجام می‌دهند. گسترش اوبر مانند: برنامه اوبر ایتز (۵۱) و اوبر اوریثینگ (۵۲)، هدف شرکت را برای ادغام چندین اکوسیستم و مدیریت رابط مشتری نشان می‌دهد. شرکت‌های پویای واقع در جنوب شرقی آسیا مانند: گراب (سنگاپور) و گوجک (۵۳) (اندونزی) نیز به آنها اضافه شده‌اند و هدف آنها این است که خود را برای مشتری ضروری جلوه دهند.
همانطور که اخیراً مارکو ایانسیتی و کریم لاخانی ذکر کردند، این شرکت‌های مرکزی در حال تبدیل شدن به تنگناهای استراتژیک بزرگی هستند که می‌توانند بخش عمده‌ای از ارزش خودشان را هدایت کنند. اگرچه ممکن است به نظر برسد که آینده متعلق به شرکت‌های بزرگ و تاسیس‌شده با ارزش مالی بالا و مهارت تکنولوژیکی است، اما استارت‌آپ‌های کوچک‌تر (مانند: علی‌بابا هنگام شروع به کارش در کمتر از ۲۰ سال پیش) و شرکت‌های غیرفنی این توانایی را دارند که موفق شوند. شرکت بیمه چینی و کنگره خدمات مالی پینگ‌آن (۵۴) که از لحاظ فنی به‌صرفه‌تر شد و به سرعت وارد موضوعات مرتبط شد، با شروع مراقبت‌های بهداشتی و گسترش سبک زندگی در این فرآیند به ارزشمندترین گروه بیمه جهان تبدیل شدند. این کار با ایجاد اکوسیستم‌های متمرکزی مانند: «پینگ‌آن یک پزشک» که برای مشاوره پزشکی از هوش مصنوعی استفاده می‌کند و «پینگ‌آن هاوفنگ» که بزرگترین برنامه املاک آنلاین در کشور است، انجام شد. همچنین در اتوهوم (۵۵) که بزرگترین بازار اتومبیل دست‌دوم چین است از طریق اتحاد با برادران هوآیی (۵۶) سرمایه‌گذاری کرده است. سپس آنها را با بعضی از واحدهای خاص خود از جمله بانک پینگ‌آن و بیمه زونگ‌آن (۵۷) ترکیب کرده است تا حساب پینگ‌وان را ایجاد کند؛ پیشنهادی که به دنبال ضبط هر تعامل با مشتری است.
هنگام ساخت یک اکوسیستم، باید با دقت تصمیم بگیرید که کجا و چگونه باید شروع کنید.
در مکمل‌ها، اکوسیستم‌های مختلف مسیرهای مختلفی را برای بازار نشان می‌دهند و بیشتر ادغام‌کننده‌ها مکمل‌هایی در اکوسیستم‌های رقبا هستند (مایکروسافت وُرد در اندروید، گوگل مپس در اپل، نرم‌افزار اپل در سیستم‌های مایکروسافت و غیره را پیدا خواهید کرد). شرکت‌ها با توجه به اجازه اکوسیستم‌های خاص، هزینه گسترش در سایر اکوسیستم‌ها و مزایای مشتری اکوسیستم، مولتی هوم (58) را انتخاب می‌کنند.
نقش یک شرکت در یک اکوسیستم ممکن است مشارکت خود را در طراحی اکوسیستم دیگری سوق دهد و همچنین فضای زیادی برای استراتژیک‌سازی وجود دارد. سامسونگ به عنوان بزرگترین کاربر اکوسیستم اندروید که بیش از ۴۰ درصد تلفن‌های اندروید را به فروش می‌رساند، تهدید کرد که اگر گوگل نتواند امتیاز خاصی کسب کند، اکوسیستم سیستم‌عامل رقیب را ایجاد خواهد کرد. اگرچه شرکت‌ها به توافق رسیدند، اما همچنان با عملکردهایی مانند: دستیاران دیجیتالی به رقابت ادامه دادند و همچنان حدود بین اکوسیستم‌های تلفنی گوگل و سامسونگ با جدال روبه‌رو هستند. تنها تعامل استراتژیکی بین شرکت‌ها و اکوسیستم‌های مرتبط با آنها افزایش خواهد یافت.
از منافع شخصی تا منافع عمومی
افزایش رقابت مبتنی بر اکوسیستم، نه تنها به یک چارچوب استراتژیک و الگوی سازمانی جدیدی نیاز دارد، بلکه پیامدهای قابل‌توجهی برای سیاست و مقررات دارد. به ویژه، موفقیت روزافزون یکپارچه‌سازان و توانایی آنها برای تبدیل شدن به طراحان قدرتمند در تعداد فزاینده‌ای از اکوسیستم‌ها، سؤالات مهمی درباره قدرت بازار ایجاد می‌کند.
دولت‌ها باید تعادلی برقرار کنند که محیط زیست تجاری خود را سالم نگه داشته و از جوامع خود محافظت کنند. اجماع جهانی کمی در مورد محل قرارگیری این تعادل به وجود آمده است. رشد سریع بسیاری از شرکت‌های چینی به توانایی بیش از حد آنها برای دسترسی به داده‌ها متکی بوده است، در حالی که اروپا محدودیت‌های شدیدی را برای این فعالیت تعیین می‌کند. آیا این محدودیت‌ها، رشد اقتصادی در اروپا را نسبت به چین محدود خواهد کرد؟ شاید، اما ممکن است اروپایی‌ها با توجه به مزایای اجتماعی محافظت از حریم شخصی، قیمت و ارزش پرداخت آن را در نظر بگیرند.
هر چقدر آنها اولویت‌های اجتماعی را در نظر بگیرند، همه کشورها باید پایه تحلیلی قانون رقابت را تغییر دهند زیرا زمان زیادی است که بر مدیریت سهام بازار در شرکت‌های انفرادی متمرکز هستند. همانطور که اخیراً گزارشی برای خزانه‌داری انگلیس تهیه شد، ما باید رویکرد خود را با رقابت و مقررات تنظیم کنیم. به طور خاص، ما باید شرایط کار در اکوسیستم‌ها، اینکه چگونه طراحان و یکپارچه‌سازان قدرت خود را اعمال می‌کنند، دارندگان دارای چه نوع اطلاعات مشتری هستند و چگونگی تعامل با مکمل‌ها را بررسی کنیم. در حالی که تنها یک اپل وجود دارد، دو میلیون توسعه‌دهنده اپلیکیشن وجود دارد. مکمل‌ها ممکن است اثرات اجتماعی مهم‌تری نسبت به فرصت‌های برجسته برای یک طراح داشته باشند و ما علاوه بر در نظر داشتن اقدام نظارتی، باید نظارت اکوسیستم، قوانین کار و سلامت دفاکتو و مکمل‌های ضعیف‌تر را نیز در نظر بگیریم. همچنین باید بدانیم که آیا هدف شرکت‌ها برای گسترش دسترسی و کنترل گسترده‌ای از فعالیت‌ها، باعث محدود شدن رقابت می‌شود. برای این منظور، جذب و ادغام در طرح اکوسیستم باید مورد بررسی قرار گیرد.
در برخورد با این چالش‌ها، سیاست‌گذاران باید رفتار اکوسیستم‌های نوظهور را به عنوان هیولاهای تجاری کنترل کنند. اکوسیستم‌ها می‌توانند روش‌های جدیدی برای کاهش فاصله بین منافع خصوصی و منافع عمومی ارائه دهند. اقتصاد دورانی کو‌لب (۵۹) در شرکت آی‌دی‌ای‌او (۶۰) به سایر شرکت‌ها در بخش نساجی و مواد غذایی توصیه می‌کند تا مجدداً اکوسیستم‌های خود را برای تشویق به استفاده مجدد از منابع و کاهش زباله‌ها بسازند. توکن محلی تریپس (۶۱) ارزهای دیجیتالی بومی شده را برای مرکز ایالات متحده فراهم می‌کند که از یک طرف باعث تقویت روابط بین ساکنان و گردشگران و از سوی دیگر باعث بهبود تجارت‌های محلی می‌شود. ولوسیا (۶۲) در حال ایجاد اکوسیستمی است که استفاده از حمل و نقل عمومی را در کنار خدماتی مانند: هم‌سفری (۶۳) و استفاده اشتراکی از اتومبیل برای بهبود رفت و آمد مردم ترغیب می‌کند. (افشای اطلاعات: من هر سه شرکت را توصیه کرده‌ام.)
نتیجه‌گیری:
پی‌نوشت:
- [1] Nestlé
- [2] Nespresso
- [3] Jura
- [4] Krups
- [5] Braun
- [6] Google’s Nest
- [7] Works with Nest
- [8] LIFX
- [9] Fitbit
- [10] Google Assistant
- [11] Symbian
- [12] De-Facto
- [13] Uber
- [14] HVAC
- [15] Alexa’s Amazon
- [16] Google Home
- [17] Apple Homekit
- [18] Daimler
- [19] BMW
- [20] Ride-Hailing
- [21] Lyft
- [22] Mobility-as-a-Service
- [23] Grab
- [24] Governance
- [25] Access
- [26] VW
- [27] Philips
- [28] DiDi
- [29] Hitch
- [30] Attachment
- [31] WeWork
- [32] Ellen MacArthur Foundation’s CE100
- [33] Blockchain
- [34] Nekso
- [35] Nike’s FuelBand
- [36] Watson
- [37] IBM
- [38] Alarm.com
- [39] Honewell
- [40] Haier’s Rendanheyi
- [41] Alibaba
- [42] Taobao
- [43] C2C
- [44] TMall
- [45] B2C
- [46] Juhuasuan
- [47] Ant Financial
- [48] Fintech
- [49] Tencent
- [50] Baidu
- [51] Uber Eats
- [52] Uber Everything
- [53] Go-Jek
- [54] Ping An
- [55] Autohome
- [56] Huayi Brothers
- [57] Zhong An
- [58] Multihome
- [59] CoLab
- [60] IDEO
- [61] Traipse’s My Local Token
- [62] Velocia
- [63] Carpooling
منبع: HBR