سخن مشاور مدیریت:

شرکت‌های عظیم و استارتاپ‌ها در گوشه گوشه دنیا صدها میلیون دلار در سال برای فعالیت‌های مرتبط با نوآوری هزینه می‌کنند. اما با توجه به تحقیقات صورت گرفته توسط نویسندگان این مقاله بر روی ۱۷۰ شرکت برتر دنیا از منظر درآمد، بازده این سرمایه‌گذاری بر روی نوآوری به شدت کاهش یافته است.
ما بر این باوریم که دلیل این امر، فشار مضاعفی است که بر روی بسیاری از شرکت‌ها برای نشان دادن این امر وجود دارد که آن‌ها توان برهم زدن وضعیت موجود (و یا مقاومت در برابر چالش‌ها) را دارند. در نتیجه، این شرکت‌ها به صورت مضاعفی به فعالیت‌های نوآورانه بدون ساختار روی آورده‌اند. بخش اعظم سرمایه‌گذاری‌ها در نهایت به صورت غیر راهبردی، با ارتباط بسیار ضعیف به فعالیت‌های اصلی شرکت و به صورت نامناسبی مدیریت می‌شود. این امر تا بدان جا شایع است که برخی ادعا کرده‌اند هزینه‌های نوآوری و فعالیت‌های مرتبط با آن، بیش از آن‌که اقداماتی جهت بهبود عملکرد و بهره‌وری باشند، نمایشی برای ساخت چهره‌ای برتر از شرکت هستند.
در مطالعه‌ای که بر روی مدیران عالی‌رتبه اجرایی[1] ۸۴۰ شرکت از ۸ کشور و ۱۴ صنعت با درآمدی بالای ۵۰۰ میلیون دلار صورت پذیرفت، نویسندگان مقاله تعداد کمی از شرکت‌ها را شناسایی کردند که این روند نامناسب را بازطراحی می‌کردند. راز آن‌ها چنین است: آن‌ها برای نوآوری در راستای تحقق تاثیرگذاری بالا بر روی بازارها و جوامع تلاش می‌کنند، و مدلی که سازمانشان از طریق آن برای نوآوری تلاش می‌کند را با تجمیع توانمندی‌هایشان در یک «ساختار» یکپارچه بهینه‌سازی کرد‌ه‌اند. 
درحالی که ارزیابی موفقیت نوآوری همیشه یکی از چالش‌های اصلی این گونه فعالیت‌ها است، تحقیق ما بر سه سوال اصلی متمرکز است تا موفق‌ترین شرکت‌ها را شناسایی کند: کدام یک از این شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های نوآورانه خود را افزایش داده‌اند؟ آیا مدیران ارشد از نتایج این نوآوری‌ها بر روی کسب و کارشان رضایت دارند؟ و آیا این شرکت‌ها با سرعت بالایی رشد می‌کنند یا خیر. 
تنها ۳۱ عدد از این شرکت‌ها درمیان سال‌های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۷ سرمایه‌گذاری خود بر روی نوآوری را بیش از ۵۰ درصد افزایش داده‌اند، و نیز به اذعان خودشان، از مزایایی که فعالیت‌های نوآورانه برایشان داشته‌است، «بسیار» رضایت داشته‌اند. همچنین، ارزش بازار[2] این شرکت‌ها با نرخ سالانه ۶ درصد به صورت مرکب در میان سال‌های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۷ رشد داشته‌ است (این عدد، دوبرابر نرخ رشد سالانه GDP جهانی در این سال‌ها می‌باشد).
چه چیزی این شرکت‌ها را متمایز نموده است؟ در زیر به مهم‌ترین یافته‌های این پژوهش می‌پردازیم:

درنظر گرفتن اهداف بلند مدت:

موثرترین نوآوران تمرکز خود را بر روی اصلی‌ترین مسائل قرار می‌دهند. آن‌ها نوآوری را به عنوان وسیله‌ای برای دست‌یابی به یک هدف درنظر می‌گیرند. در مقابل، نوآوران با بهره‌وری کمتر، تمرکز خود را بر روی سرمایه‌گذاری‌های نوآورانه برای بهبود محصولات و خدمات فعلی خود قرار داده‌اند.

دو رفتار در این مقایسه به چشم می‌آمد. با اختلاف ۱۶ درصد، نوآوران موثر تاکید بیشتری بر روی توسعه تکنولوژی‌های پیشرفته‌ای قرار می‌دادند که پتانسیل ساخت بازارهای جدیدی را برای آن‌ها دارد. آن‌ها همچنین به صورت تعمدی، خواسته‌های برتر مشتریان خود (مانند اختیار، خوشحالی و ارتباط اجتماعی) را با نرخ بالاتری (۲۲ درصد اختلاف نسبت به دیگر شرکت‌های مورد مطالعه) هدف قرار می‌دهند.
برای مثال در هندوستان، صنایع Reliance ۳۲ میلیارد دلار برای توسعه Jio، سیستم تلفن همراهی که در سال ۲۰۱۶ به بهره‌برداری رسید، سرمایه‌گذاری نموده است. هدف این سیستم، دستیابی به بازار مشتریان کم درآمد‌تر که در طرف دیگر توسعه دیجیتال قرار داشتند تعریف شده بود. نوآوری‌هایی با موتور توانمندسازی تکنولوژیک، هسته اصلی دستیابی به بلندپروازی این شرکت برای «نشر دادن فرهنگ دیجیتال در هندوستان» بود. 
Jio اولین شبکه تلفن همراه بود که کاملا بر روی تکنولوژی شبکه 4G فعال بود. این شرکت برای رسیدن به اقشار کم درآمد هندوستان، که به دلیل هزینه بالای گوشی‌هایی که این تکنولوژی را پشتیبانی می‌کردند، یک گوشی همراه نیز توسعه داد. JioPhone، یک هندست همخوان با تکنولوژی 4G بود، که در ابتدا در مناطق روستایی هندوستان با قیمت ۲۳ دلار سرمایه‌گذاری عرضه گردید. این هزینه، پس از سه سال با تحویل گوشی تلفن قابل بازگشت به افراد بود. تخمین زده می‌شود که استفاده کنندگان از Jio از مرز ۲۵۰ میلیون نفر عبور کرده باشد، که به شرکت اجازه داده است ۲۱ درصد از بازار کل هندست و ۳۸ درصد از کل بازار موبایل را تصاحب کند. 
Jio برنامه دارد تا این موفقیت را با Jio GigaFiber، که یک خط ارتباطی فیبر نوری می‌باشد ادامه دهد. تخمین زده می‌شود که این سیستم در ۱۱۰۰ شهر در سال ۲۰۱۹ در دسترس قرار گیرد. این سیستم، بزرگترین سیستم خطوط فیبر در دنیا می‌باشد که در مناطق درحال توسعه ساخته شده است.
Jio نه تنها بازار ارتباطات در هندوستان را متحول کرد، بلکه در تقویت اقتصاد دیجیتال در هندوستان نیز نقش موثری داشت و سایت‌های تجارت الکترونیکی مانند Flipkart و BigBasket را برای جذب مشتریان در خارج از محیط‌های منتخب شهری توانمند ساخت. همچنین این سیستم بستری برای ارائه ترکیبی از خدمات مختلف، از تلویزیون تا موسیقی، پیام رسان‌ها و پرداخت الکترونیک را فراهم آورد. چشم‌انداز صنایع Reliance برای تحول در سیستم‌های ارتباطی با پهنای باند بالا و خدمات دیجیتال و تبدیل آن‌ها به «نیازهای روزانه» که به صورت فزاینده‌ای در اختیار مصرف‌کنندگان با نیازهای روز افزون و اشتهادی زیاد قرار گیرد، لزوم سرمایه‌گذاری بر روی زیرساخت‌ها (مانند برج‌های ارتباطی و فیبر) را فراهم آورد. درحالی که شرکت‌های کمی دارای منابع کافی برای سرمایه‌گذاری و نگهداشت چنین سیستم‌هایی هستند، نکته اصلی همچنان به قوت خود باقیست: شرکت‌هایی که در می‌یابند چگونه نوآوری‌های تکنولوژی محور را در مقیاس بزرگ انجام دهند پاداش این فعالیت خود را به خوبی به دست می‌آورند.

پیاده سازی یک معماری سازمانی یکپارچه

نوآوران موثر روش‌های جامعی را برای دنبال کردن نوآوری خلق کرده‌اند. آن‌ها توانایی‌های خود را در یک معماری یکپارچه تجمیع نموده‌اند. در مقابل، بیش از نیمی از مدیران در این مطالعه گفته‌اند که نوآوری «یک پروسه خلاقانه یکباره[3]‌» است. به زبان دیگر، لحظاتی از الهام که توسط یک تیم، به دور از فعالیت اصلی سازمان در فضایی امن صورت می‌گیرد.

با تشویق تمامی افراد در سازمان (تمامی افراد حاضر در فعالیت‌های فعلی سازمان و سرمایه‌گذاری‌های جسورانه آن) برای متصل شدن به توانمندی‌های یک معماری متمرکز نوآوری، نوآوران موثر بیشترین سود را از تلاش‌های نوآورانه خود به دست آورده‌اند. این شرکت‌ها به میزان بسیار بالایی (۲۳ درصد بیشتر از دیگر شرکت‌های حاضر در این تحقیق)، اعتماد خود را در تیم‌های کوچک و میان-کارکردی قرارداده‌اند. آن‌ها همچنین برای بالابردن شایستگی‌های رهبران ارشدی که وظیفه نظارت بر تغییرات به کمک نوآوری را بر عهده‌دارند، سرمایه‌گذاری نموده‌اند. این شرکت‌ها همچنین برای ساخت مهارت‌هایی که به تمامی نیروهای مشغول در شرکت این توانمندی را اعطا کند که با سرعت تغییرات تکنولوژیک هماهنگ شوند نیز اهمیت زیادی قائل هستند.
به عنوان مثال، شرکت بوش[4] را درنظر بگیرید؛ شرکت عظیم آلمانی‌ای که ۱۳۲ سال قدمت دارد، و اینترنت اشیا را به عنوان تمرکز اصلی خود برگزیده است. مدیرعامل این شرکت، وولکمار دنر[5] ، از تمامی افراد شرکت دعوت نموده است تا «تیم‌های شناسایی تحولات»[6] تشکیل دهند و به دنبال توسعه ایده‌هایی برای بیزینس‌ مدل‌های جدید باشند که می‌تواند بیزینس مدل فعلی شرکت بوش را تهدید کند. وی ۱۸۰۰ ایده در طی ۶ روز دریافت نمود.
این تیم‌ها سپس ساختار یافتند. هنگامی که یک ایده انتخاب می‌شد، اعضای تیم از قاره‌های مختلف، حیطه‌های کارکردی متفاوت و سلسله‌ مراتب سازمانی گوناگون گرد هم آورده می‌شدند و برای مدت ۸ هفته از نقش‌های سازمانی عادی خود فاصله می‌گرفتند.
یک راهکار متمرکز بر اینترنت اشیا که توسط تیم‌ها توسعه یافت، سیستم «پارکینگ اجتماع محور»[7] می‌باشد که از سنسورهای خودروها برای شناسایی محل‌های پارک خالی در خیابان استفاده می‌کند. این اطلاعات که توسط شبکه‌ای از خودروها جمع‌آوری می‌گردید، بر روی یک سیستم ابری[8] بارگذاری شده تا یک نقشه به روز از تمامی جای پارک‌های خالی در شهر را مشخص نماید. سپس جای پارک‌های مشخص شده با نیازمندی‌های خودروها (مانند سایز و نیاز به پلاگین شارژ خودرو) تطبیق داده می‌شد تا برای کاربران این امکان را فراهم آورد که جای پارکی منطبق با نیازهایشان را بیابند.
نوآوری همچنان به عنوان یک چالش باقی خواهد ماند، و ما در این مقاله ادعا نمی‌کنیم که دستورالعمل موثر آن را به دست آورده‌ایم. شرکت‌ها می‌توانند همزمان اهداف بلند پروازانه‌ای را در نظر بگیرند و سیستم‌های جامع و یکپارچه‌ای از توانمندی‌هایشان توسعه دهند، اما باز هم در زمینه‌های دیگری مانند پیاده سازی، اشتباه در تحلیل بازار، مشکلات قانون‌گذاری و دیگر عوامل شکست بخورند. لیکن استفاده از نوآوری برای توسعه مرزها در مسائل بزرگی که مشتریان و جامعه در آن‌ها درگیر هستند، در ترکیب با انگیختن تغییرات عمیق درون سازمانی‌ در سازمان شما، محلی برای یک شروع موفق می‌باشد.

منبع: HBR