چرا نوآوری بزرگ به بازاریابی بزرگ نیاز دارد؟

سخن مشاور مدیریت:

نوآوری بزرگ نیازمند بازاریابی بزرگ

 

نوآوری در راس اولویت های اغلب سازمان هاست. اما شرکت ها برای دستیابی به موفقیت از طریق نوآوری، باید انرژی و سرمایه زیادی برای بازاریابی پیشنهادات جدید صرف کنند؛ دقیقا به اندازه ای که برای تولید آن صرف می کنند. به نظر می رسد در سال های اخیر نقش بازاریابی در برخی از شرکت ها با رشد الگوریتم های هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل پیش بینی؛ که اطلاعات، کالا و خدمات را به مشتریان پیشنهاد می دهد؛ کاهش پیدا کرده است. کالاها و محصولاتی با برچسب (لیبل) خصوصی؛ متعلق به شرکت های بدون برند و مانند آن که از بازاریابی اجتناب می کنند، محبوبیت یافته اند. (استدلال بازاریابی کمتر بهتر از بازاریابی بیشتر)

 اما بازاریابی وجود دارد و صرفا نباید اجرای آن، از طریق عملکردهای تاکتیکی کسب و نگهداشت مشتریان، باشد و امروزه بسیاری از شرکت ها در حال تمرین آن هستند. کمپین های جستجو، تولید محتوا و وفاداری که اکثر مدیران آن را بازاریابی می نامند، این روزها تاکتیک های رایج پیش پا افتاده برای ایجاد یا حفظ آگاهی یا تکرار خرید می باشد. قدرت رشد کامل کسب و کارها تابع بازاریابی سطح بالا، به واسطه ایجاد بازار است. شناخت نیازهای اساسی مردم و محرک هایشان، شناسایی مشتریان و توسعه تمامیت ورود به بازار و اکوسیستم استفاده از آن ها، از جنبه های ذاتی بازاریابی هستند. موفقیت نوآوری، به ویژه پیشرفت آن بر پایه این عوامل استوار است. به زودی بازاریابان در مباحث توسعه، نیاز دارند تا مشمول فرآیند نوآوری شوند.

 تصور کنید که چه اتفاقی رخ می دهد زمانی که یک محصول یا خدمت انقلابی، بدون بازاریابی قدرتمند، به بازار عرضه شود: عینک گوگل. این عینک ها یک پیشرفت تکنولوژیکی خیره کننده بود که در نهایت شکست خورد. از بین این اشتباهات، گوگل نیازهای مصرف کننده را که موجب عدم پذیرش عینک می شد، شناسایی نکرد. گوگل عبارت "بدون آن نمی توان زندگی کرد" را به کار برد تا انگیزه مردم برای چشم پوشی یا دور زدن نقص های اولیه محصول را بالا ببرد.

به علاوه، این محصول در ابتدا تنها به "عینک پژوهان" فروخته شد؛ گروهی که عمدتاَ متخصصان تکنولوژی و روزنامه نگاران بودند که در صنعت نقش مهمی داشتند اما این گروه ها، از مدل های دلبستگی که مصرف کنندگان اصلی از آن ها تقلید می کردند، نبودند. درنهایت، این شرکت موفق به ایجاد یک بازار قوی و بادوام برای محصولش نشد و تنها در کمتر از دو سال بعد از عرضه، تولید آن را متوقف کرد. 

استراتژیک، بازاریابی سطح بالا که در فرآیند توسعه نوآوری قرار داد، می تواند به روشنی تعریف کند که چه کسی پیشنهادات جدید را بفروشد و چگونگی فروش آن به روش های زیر آمده است:

1. شناسایی نیازهای ناخوشایند و حتی ناشناخته مشتری. 

اغلب اوقات مردم نمی دانند که نیاز به یک نوآوری جهانی جدید دارند و گاهی اوقات زمان درازی، به دنبال حل معضل یا جایگزین ضعیفی اند در حالی که نمی دانند جایگزین بهتری ممکن است. به عنوان مثال: قبل از گوشی های هوشمند، مردم فکر نمی کردند برای دسترسی به اینترنت و چک ایمیل توسط کامپیوترهایشان منتظر می مانند.

بازاریابی انتظامی است از جستجو بر اساس انسان شناسی و تقسیم بندی نیازهای پوشش نیافته ای که بیشتر حفره های ژرف در زندگی افراد را توسط یک محصول جدید پر می کند. بنابراین؛  بازاریابی به جای گمانه زنی درباره مشتریان بلقوه و نیازهایشان، به سنجیدن تیم های نوآوری برای شناسایی مشتریانی کاملا جدید یا متفاوت، کمک می کند.

 2. درک محرک های ریشه دار ادراکی و رفتاری که با تقاضای یک محصول ارتباط پیدا می کند.

تحلیل یک روند قدرتمند بازاریابی نشان می دهد که فرهنگ، اجتماع و جهت گیری های روانشناختی باید در توسعه و ارتباطات یک محصول نوآورانه مورد توجه قرار گیرد. به عنوان مثال، سازگاری با واقیعت مجازی به دلایل متعددی، بسیار کندتر از چیزی بوده که تکنولوژیست ها انتظار داشتند، کمترین آن طراحی هدست های موجود است. آن ها بزرگ و بدریخت هستند-چیزی نیست که کاربران اصلی بخواهند مکرر آن را بپوشند- تاکید بیشتر بر قابلیت بازاریابی محصولات VR، به جای توانمندی ها و محتوایشان، می تواند تمرکز نوآوارنه VR بر بهبودشان که محصولاتشان را جذاب تر می کند.

3. ارتباط برقرار کردن با مشتریان از طریق استفاده از موارد و مزایا به جای ویژگی ها و وظایف.

اگر یک نوآوری واقعا قابلیت دستیابی به موفقیت داشته باشد، مردم باید در مورد نحوه استفاده از آن و دلیل استفاده از آن بدانند- خصوصاً مشتریان اصلی. بازاریابی به شرکت ها از سه طریق زیر کمک می کند:

1. تحقیق مشتریان؛ که موارد استفاده مشتریان را مورد آزمایش قرار می دهد. 
2. توسعه بینش؛ که مزایای کاربردی استفاده برای شناسایی سفارشات بالاتر و ارزشمندتر است.
3. چیدمان محل کار که تعیین کننده چگونگی انتقال این مزایا و منافع به مشتریان است.

4. توسعه اکوسیستم تجربه مشتریان.

نوآورها معمولاً در آنچه که در حال توسعه آن هستند پیچیده می شوند و از همه عناصر لازم برای تحویل و تجربه ارائه موفقیت آمیز چشم پوشی می کنند. اولین خواننده الکترونیکی Sony Reader را در نظر بگیرید. محصول، یک محصول پیشرفته تکنولوژیکی بود اما با شکست مواجه شد. زیرا سونی صنعت انتشار کتاب (مالکیت معنوی) را به عنوان شریک برای ارائه محتوا سخت افزارش در نظر نگرفته بود. سونی، مشتریان و تجارب مشتریانش و گرایش به بازاریابی را برای اطمینان از اینکه اکوسیستم اطراف محصول به خوبی توسعه یافته اند و محصول به خوبی طراحی شده است در نظر نگرفته بود. زمانی که آمازون شروع به فعالیت کرد، یک تجربه سخت افزاری، نرم افزاری، محتوا و خدمات یکپارچه ارائه داد که آن را برای خرید و استفاده مشتریان عرضه کرد- بنابراین راه اندازی آن موفقیت آمیز بود.

5. از استراتژی بازاریابی مناسب برای نوآوری و مشتری خود استفاده کنید.

عملکرد بی نظیر سونی Reader از راهبرد کانال گمراه شده شرکت ناشی شد. سونی سعی کرد دستگاه را از طریق فروشگاه های لوازم الکترونیکی سنتی مانند خرده فروشی های تکنولوژی جعبه های بزرگ به جای کانال هایی که خوانندگان کتاب به طور طبیعی استفاده می کنند، بفروشد. بازاریاب ها اهمیت 4P را می دانستند. قیمت، مکان، ترفیع و محصول.

نمونه دیگری از بازاریابی و نوآوری یکپارچه داستان قهوه ساز K-Cup از شرکت Keurig است. یکی از مخترعان K-Cup ، جان سیلوان، برای حل یک مشکل رایج انگیزه کافی داشت: لجن تلخ و بو گندویی که از گلدانی که در اتاق استراحتش بود در تمام طول روز آزارش می داد. مردم سال ها این مشکل را تحمل می کردند. اما سیلوان می دانست که بالاخره راه حلی وجود دارد. بعد از او پیتر دراگون از شرکت Keurig یکی از نظریه او را توسعه داد. مدیران اداره بازار هدف مورد نیاز خود را توسعه دادند. 

پیتر دراگون و سیلوان به ارتباطات عاطفی مردم با قهوه به اندازه کافی  آگاه بودند. ترجیح قهوه در مناطق مختلف متفاوت بود و روستاهای محلی مشتریان محلی را به تسخیر خود در آورده بودند. بنابریان آن ها از روستاهای شناخته شده برای ارائه قهوه برای K-Cup ثبت نام کردند. با توجه به ترجیحات عطر و طعم مشتریان مختلف، آن ها نه تنها به چشم انداز وسیع فرهنگ قهوه نگاه می کردند، بلکه ارزش ادراک شده از یک فنجان قهوه را نیز افزایش دادند.

آن ها ماشین های خود را به حساب شرکت برای صرفه جویی در هزینه ها بکار گرفتند (هزینه از دست رفتن بهره وری کارکنان ناشی از ترک دفتر برای پیدا کردن قهوه تازه از مغازه های محلی فروش قهوه). شرکت Keurig مشارکت خود را افزایش داد و افراد بیشتری را برای دنیای تولیدات K-Cup بکار گرفت، از توزیع کنندگان محلی ثبت نام به عمل آورد و سپس آن ها را وارد بازار توزیع K-Cups کرد در حال حاضر این شرکت در حال توسعه محصولات سبز (سازگار با محیط زیست) است. این ها استراتژی هایی هستند که در زمان مناسب به تولید محصولات ابتکاری در مقابل مشتری های مناسب کمک می کنند.

نوآوری های پیشرفته امروز مانند چاپ سه بعدی، بیت کوین و واقعیت های مجازی کشش های زیادی را به سمت خود به دست آورده اند، اما هنوز آن ها و دیگر محصولات و سیستم عامل های انقلابی مثل آن ها نیاز به تخصص بازاریابی دارند تا بتوانند عمق و وسعت مشارکت بازار را بدست آورند. نوآوری به تنهایی می تواند برای چرخه عمر محصول کافی باشد اما بازاریابی همچنان یک پل ضروری است برای عبور از پرتگاه (شکاف) بین توسعه دهنده اولیه و گروه گسترده مردمی که پایه مشتریان ارزشمند و بادوام هستند. 

هر چه نوآوری بزرگ تر باشد، ریسک شکست آن هم بزرگ تر است. از آن جایی که بازاریابی می تواند این ریسک ها را کاهش دهد به اندازه نوآوری و شاید حتی بیشتر از آن دارای اهمیت باشد.