تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

رویکردی چابک برای مدیریت تغییر

با شیوع ویروس کرونا سازمان‌ها اساساً دوباره به سبد محصولات و خدمات خود نگاهی تازه می‌اندازند، زنجیره تامین خود را بازطراحی می‌کنند، تغییر ساختار سازمانی و تحوّل دیجیتال در مقیاس وسیع را در اولویت قرار داده و با سرعت بیشتری آن را دنبال می‌کنند، و به بازسازی سیستم و برطرف کردن ریشه‌ای مشکلات سیستماتیک در آن می‌پردازند. اما فرایند مدیریت تغییر به شکل سنتی نمی‌تواند این مسیر را کوتاه کند. نویسنده مقاله از فرایندهای چابک توسعه نرم‌افزار کمک گرفته تا دستورالعمل مدیریت تغییر در سازمان‌ها را بازآفرینی نماید.
الناز حسن‌پور
۰۶ اردیبهشت در 5 دقیقه بخوانید
رویکردی چابک برای مدیریت تغییر
مقدمه

شاید بتوان گفت که دنیای کسب‌کار در 9 ماه گذشته، بیشتر از 9 سال قبل از آن شاهد تغییر و تحوّل بنیادین بوده است که طبیعتاً نیاز فوری به تغییر را نیز به همراه داشته است. ده‌ها نفر در این خصوص دست به ابتکار عمل زده‌اند، اما پذیرش و انطباق با این تغییر نمی‌تواند به اندازه کافی سریع اتفاق بیفتد، و مخاطرات بیشتر از هر زمان دیگری است. در بحبوحه رکود اقتصادی ناشی از ویروس کرونا، و با وجود برخی صنایع که در آستانه نابودی قرار دارند، این تغییر برای اصلاح و بهبود نیست- بلکه برای حفظ بقا و کاملاً حیاتی است.
اما مدیریت تغییر به شکل سنتی- که معمولاً با فرآیندهای سنگین، برنامه‌های زمانی طولانی و عرضه‌های کُند و تدریجی شناخته می‌شود– اکنون میسر واقع نمی‌شود. از آن‌جایی که سازمان‌ها در سبد محصولات و خدمات خود تجدید نظر اساسی می‌کنند، زنجیره‌های تأمین خود را کاملا تغییر می‌دهند، بازسازی سازمان را در مقیاس گسترده دنبال می‌کنند، تعیین نحوه کار در دنیای مجازی و بازسازی سازمان برای اصلاح تبعیض سیستمی را از اساس و پایه انجام می‌دهند، مدیریت تغییر مورد نیاز در این شرایط از نوع فوری، چابک و (در بسیاری موارد) مجازی است.
در مقاله زیر، من اصولی از فرایندهای توسعه نرم‌افزار چابک را بکار گرفته و از تجربه Korn Ferry بهره می‌برم (که در ماه‌های اخیر در مدیریت تغییر به مشتریان کمک کرده) تا بتوانم دستورالعمل مدیریت تغییر را بازآفرینی کنم. به هنگام مواجهه با تغییر حاصل از یک بحران، این اصلاحات را برای تسریع و ساده‌سازی فرآیند در نظر داشته باشید:

چشم‌انداز تغییر خود را اعلام نمایید

اولین قدم در مدل‌های شناخته شده مدیریت تغییر غالباً «ایجاد حس فوریت و اضطرار» است. می‌توان گفت که سال 2020 به راحتی این کار را برای ما انجام داد. بسته به میزان تغییری که به دنبالش هستید، می‌توانید چشم‌اندازی از تغییری که ترسیم‌کننده‌ی چشم‌اندازی مطلوب از وضعیت آینده شما است را مستقیماً اعلام کنید، به طوری‌که شامل اصول و ارزش‌هایی باشد که پاسخ شما به تغییر را هدایت کرده و مشخص‌کننده اقدامات خاصی باشد که انجام خواهید داد. اگر چه ترجیح آن است که این نوع بیانیه‌ها همراه با جزئیات باشد، اما شرکت‌ها باید اطمینان داشته باشند که می‌توانند از عهده تمام تعهدات اعلام‎‌شده در چشم‌انداز تغییر برآیند.

حرکت سریع در این گام به این معنی است که همه قادر به مشارکت در ایجاد آن نخواهند بود، و چشم‌انداز تغییر شما نیز کامل و تمام‌عیار نیست. اما به هر ترتیب این چشم‌انداز مشخص می‌کند که کجا می‌ایستید، به هر نوع گمانه‌زنی پایان می‌دهد و زمان کافی (البته نه زیاد) برای تدوین یک برنامه عملیاتی در اختیارتان می‌گذارد. شرکت‌های فاقد یک چشم‌انداز روشن، زمان زیادی را جهت پاسخ به سوالات ذینفعان، به جای حرکت به سمت تغییرات حیاتی، صرف می‌کنند.

از همان ابتدای کار، افرادی که در بهترین موقعیت برای هدایت تغییر هستند را توانمند سازید.

در زمان بحران، رهبران ارشد تقریباً همیشه گرفتار مدیریت آن بحران هستند. مدیران عامل می‌توانند با توانمندسازی گروهی از متخصصان مورد اعتماد در لایه‌های دیگر سازمان که بتوانند به صورت تمام‌وقت به مقابله با چالش موجود برخیزند، روند تغییر را تسریع کنند.
همچنین، شرکت‌ها باید به دنبال ایجاد یک شبکه از مشاوران بیرون از سازمان باشند که بتوانند در مواقعی که برای یکسری تهدیدهای کسب‌وکاری متخصص داخلی ندارند، سریعاً به آنها رجوع کنند. داشتن چنین افرادی در حالت آماده‌باش، باعث کاهش زمان پاسخگویی شما و ایجاد اعتبار برای برنامه‌های پیشنهادی می‌شود. این گروه از متخصصان باید حتما شامل یک مشاور مدیریت تغییر باشد.
برای از بین‌بردن اصطکاک‌ها و تأخیرها، گروهی متشکل از متخصصان داخلی و بیرونی نیز باید به سرعت با اصول راهنمای تغییر هم‌سو شده و یک "اتاق جنگ" فیزیکی یا مجازی، برای پیشبرد همکاری ایجاد کنند.

تیم‌های خود- سازمانده را تشویق کنید تا مکمل تلاش‌های شما شوند.

موقعی که زمان عاملی ضروری در مدیریت تغییر است، این تیم‌ها می‌توانند در صورت مشاهده چالش‌ها و فرصت‌ها (از جمله آن‌هایی که برای رهبران قابل مشاهده نیستند، اما برای پشتیبانی از دستورالعمل تغییر بسیار مهم می‌باشند)، در رویارویی و مقابله با آن‌ها به شما کمک کنند.
به عنوان مثال، زمانی که کارمندان در اوایل سال جاری دورکار شدند، یکی از همین گروه‌ها در شرکت IBM شکل گرفت. آنها برای تسهیل کار و زندگی برای خود و همکارانشان، یکسری اصول راهنما تهیه کرده و با همکاری رهبران کسب‌وکاری و منابع انسانی، این زحمات و تلاش‌ها را به یک تعهد گسترده در سطح شرکت تبدیل کردند. در طی چند روز، هزاران کارمند تعهدات فردی خود را در یک کانال اجتماعی داخلی شرکت ارسال کرده و مدیرعامل شرکت، یعنی آرویند کریشنا نیز بیانیه تعهد را به صورت عمومی در لینکداین خود به اشتراک گذاشت.
این فعالیت جمعی بیشتر از هر ابتکار عملی که شرکت می‌توانست آن‌را هدایت کند، باعث شتاب‌دهی در تغییر وضعیت شرکت به حالت دورکاری موثر و بهره‌ور، آن‌هم در یک بازه زمانی سریع‌تر شد.
به همین ترتیب، در پی قتل جورج فلوید، بسیاری از گروه‌های کارمندی بصورت خود-سازمانده دست‌به‌کار شدند تا یکسری تلاش‌های مردمی را آغاز کنند (از میزبانی "گفتگوهای دشوار" تا لابی‌گری برای اعلام روز نوزدهم ژوئن بعنوان یک روز تعطیل رسمی) که مکمل فعالیت‌های از بالا به پایین، تنوع و مشارکت نژادی در سازمان بود.

برای آگاه‌سازی کارکنان و تعامل با آنها، از کانال‌های اجتماعی داخلی شرکت و نیز افراد تاثیرگذار استفاده کنید.

برای سازمان‌هایی که به صورت مجازی فعالیت می‌کنند، رسانه‌های اجتماعی داخلی و پلتفرم‌های همکاری، سریع‌ترین و موثرترین راه برای اطلاع‌رسانی در خصوص تلاش‌هایتان در راستای تغییر، و همچنین به‌کارگیری افرادی است که قهرمان تغییر و تحوّل هستند.
اگر مدیرعامل یا دیگر رهبران سازمان شما در این پلتفرم‌ها فعال نیستند، به آنها کمک کنید تا دست‌به‌کار شوند. یکی از مدیرعاملانی که در پی اعتراضات تبعیض نژادی، به اتهام فعالیت‌های ضد تنوع نژادی در سازمانش مورد هجمه قرار گرفته بود، اخیراً یکسری مطالب و اطلاع‌رسانی‌های هفتگی را در Slack در خصوص فعالیت‌های تغییر و تحول در سازمانش ارسال می‌کند. این کانال غیررسمی اصالت بیشتری را بوجود آورده، یک فضای گفتگوی دوطرفه را مهیا ساخته، و این امکان را برای مدیرعامل فراهم کرد تا احساس و نگرش کارکنان را همزمان با تحقق تلاش‌ها در مسیر تغییر، ارزیابی کند.
باید از تاثیرگذاری کارمندان اینفلوئنسر نیز برای شروع گفتگوها پیرامون تلاش برای تغییر، جلب همراهی همکاران دیگر، و ایجاد یک انجمن مجازی حول این ابتکار عمل‌ها استفاده کرد.

پذیرای رویکرد «آزمودن و یادگیری» باشید

رویدادهای اخیر بر آنچه که بسیاری از رهبران تغییر قبلاً می‌دانستند صحه گذاشت: با وجود آن‌که چشم‌انداز تغییر برای ایجاد هماهنگی، هم‌سویی و مشارکت افراد بسیار حیاتی است، اما از زمان شروع یک پروژه تغییر تا پایان آن، این تصویر به ندرت ثابت باقی خواهد ماند.
حتی در پروژه‌هایی با برنامه زمانی کوتاه، مانند پروژه‌های فصلی که بسیاری از شرکت‌ها برای راه‌اندازی فناوری‌های تعاملی متعهد به انجامشان می‌شوند، باید به نوسانات مداوم داخل و خارج سازمان توجه داشت.

با توجه به این واقعیت، مدیران تغییر باید:
• سازوکارهای «شنیداری» مداومی ایجاد کنند، تا به آن‌ها امکان دهد نبض احساسات و تمایلات کارمندان و ذی‌نفعان را بگیرند.
• پذیرای نیازمندی‌ها و الزامات در حال تغییر، حتی در اواخر فرایند باشند، و طرح‌های ابتکاری تغییر و یا حتی خود چشم‌انداز تغییر را نیز اصلاح کنند تا مطمئن شوند کارهای انجام شده همچنان مرتبط است و باعث ایجاد ارزش خواهد شد.
• بیشتر از علم، به هنر مدیریت تغییر بپردازند، و در لحظه تعیین کنند کدام گام‌ها و ابزارها مورد نیاز است و کدامیک احتمالاً ارزش افزوده قابل توجهی به‌همراه ندارد.

• شیوه‌های چابک را در پیش بگیرند، مانند جلسات سرپایی روزانه که امکان هماهنگی و ارزیابی مداوم متغیرهای جدید را به‌هنگام ظاهر شدن فراهم می‌کنند.
• از «چرخش سریع» و کانال‌های ارتباطی غیررسمی برای مطلع کردن کارمندان در مورد استراتژی و آنچه از آنها انتظار می‌رود، استفاده کنند.
• از «اسپرینت‌های» تغییر استفاده کنند که به حداقل منابع مدیریت تغییر نیاز داشته و به‌طور پیوسته و مداوم می‌توان آنها را آزمایش و تکمیل کرد.

این واقعیت که بسیاری از شرکت‌ها کارمندان خود را به صورت مرحله‌ای به محل کار باز می‌گردانند، امکان تکرار چابک و یادگیری مداوم را فراهم می‌کند. این شرکتها بایستی ابزارها و فرایندهای تغییر را روی نفرات اولیه آزمایش کرده و با هر موج بازگشت بعدی، آنها را بهبود دهند.

پاسخگویی را از حالت بلندمدت به کوتاه‌مدت تغییر دهید

مزایای انجام بررسی‌های مکرر، بجای بررسی عملکرد سالانه، بایستی برای رهبرانی که به دنبال هدایت تغییر رفتار سریع هستند، آشکار شود. بازخوردهای مکرر، مربیگری افراد در زمان مناسب را مهیا می‌سازد و به مدیران این امکان را می‌دهد که تاکید بیشتری روی موارد مورد انتظار از کارمند در هر زمان داشته باشند. مدیران باید بر رفتارهایی که برای آینده کار حیاتی بوده و از اهداف تغییر حمایت می‌کنند، تمرکز داشته باشند؛ مانند کار موفق در تیم‌های ترکیبی، حمایت از همکاران مختلف، داشتن شفقت، همدلی و «چابک‌تر شدن.»
همچنین طراحی برنامه‌های پاداش به تغییر سریع رفتار کمک می‌کنند. شرکت‌های خرده‌فروشی در آغاز شیوع ویروس کرونا، یکسری مبالغ را بعنوان هزینه کار پرخطر (hazard pay) و اضافه‌کاری به کارکنان خود پرداخت کردند و بسیاری از کارمندان آنها در این شرایط دشوار به پا خواسته و وظایف دشواری را برای کمک به حفظ فعالیت کسب‌وکار به عهده گرفتند. جوایز غیرنقدی حتی نقش بیشتری در دوره‌های پرچالش تر اقتصادی دارند. تحقیقات Korn Ferry نشان می‌دهد که این جوایز (به عنوان مثال کار معنادار، پیشرفت شغلی، آموزش، شناخته‌شدن در سازمان) در جذب و حفظ استعدادها از برنامه‌های پرداخت ثابت و متغیر سودمندتر هستند.
درست است که اگر کسی به شما بگوید «راهی یک‌شبه برای دستیابی به اهداف مدیریت تغییر می‌شناسد» قطعاً دروغ گفته است، اما روش‌هایی برای شتاب‌دهی به تغییر در این دنیای سریع و غیرقطعی وجود دارد. در واقع، بسیاری از تحسین برانگیزترین شرکت‌های جهان به این واقعیت پی برده‌اند. طبق تحقیقات Koren Ferry، این شرکت‌ها احتمالاً بسیار بیشتر از همتایان خود در تغییر پیشرو هستند، همواره به فرصت‌های بعدی چنگ می‌زنند، به سرعت خلا توانمندی‌ها و قابلیت‌های افراد خود را پر می‌کنند و به سرعت تیم‌هایی را برای حل چالش موجود تشکیل می‌دهند.
پذیرش و به‌کارگیری رسمی «چابک» ممکن است برای سازمان شما مناسب باشد، و یا شاید هم نباشد. اما اکنون وقت آن رسیده که دریابید چگونه می‌توان مدیریت تغییر را سریع‌تر و قدرتمندتر انجام داد. اگر اکنون تنها از یک مساله اطمینان کامل داشته باشیم، یقینا این است که تغییرات بیشتری در راه است.

منبع: HBR

الناز حسن‌پور
بیشتر بخوانید
مقاله مرتبط
برقراری ارتباطات موثر در دنیای دیجیتال

برقراری ارتباطات موثر در دنیای دیجیتال

احمد زنده‌دل
۲۱ تیر در 15 دقیقه بخوانید