رید هافمن یکی از سنیورهای سیلیکون ولی است. او پس از کمک به تاسیس پی پال، در سال 2002 لینکدین را تأسیس کرد که او را به یک میلیاردر تبدیل کرد. او یک سرمایه گذار اولیه در فیس بوک بود و اکنون به عنوان شریک در شرکت سرمایه گذاری Greylock فعالیت می کند. او دو کتاب نوشته است، The Start-Up of You (با Ben Casnocha) و The Alliance: Managing Talent in the Networked Age (با Casnocha و Chris Yeh).

در پاییز 2015، هافمن با جان لیلی (یکی از شرکای Greylock و مدیر عامل سابق موزیلا)، آلن بلو (مؤسس لینکدین) و  Chris Yeh (بنیانگذار استعدادهای متحد) شروع به تدریس یک کلاس علوم کامپیوتر به نام Technology-Enabled Blitzscaling در دانشگاه استنفورد کرد. در این مصاحبه ویرایش‌شده با تیم سالیوان، مدیر تحریریه HBR Press، هافمن در مورد چالش‌ها، خطرات و بازده‌های مقیاس‌سازی برق آسا صحبت می‌کند.

-HBR: بیایید با اصول اولیه شروع کنیم. Blitzscaling چیست؟

-هافمن: Blitzscaling کاری است که وقتی نیاز دارید واقعاً سریع رشد کنید، انجام می دهید. این علم و هنر ایجاد سریع یک شرکت برای خدمت به یک بازار بزرگ و معمولاً جهانی است، با هدف تبدیل شدن به اولین محرک در مقیاس. این یک کارآفرینی با تاثیر بالا است. این نوع شرکت ها همواره مشاغل و صنایع زیادی را در آینده ایجاد می کنند. به عنوان مثال، آمازون اساساً تجارت الکترونیک را اختراع کرد. امروزه بیش از 150000 کارمند دارد و مشاغل بی شماری را در فروشندگان و شرکای آمازون ایجاد کرده است. Google نحوه یافتن اطلاعات ما را متحول کرد - بیش از 60000 کارمند دارد و مشاغل بیشتری در شرکای AdWords و AdSense خود ایجاد کرده است.

چرا این تمرکز روی رشد سریع است؟

ما در عصر شبکه ای هستیم و منظورم فقط اینترنت نیست. جهانی شدن شکلی از شبکه است. شبکه های حمل و نقل، تجارت، پرداخت و جریان اطلاعات را در سراسر جهان اضافه می کند. در چنین محیطی، شما باید سریعتر حرکت کنید، زیرا رقابت در هر نقطه از جهان ممکن است شما را در مقیاس بزرگ شکست دهد.نرم افزار قرابت طبیعی با مقیاس پذیری برق آسا دارد، زیرا هزینه های نهایی ارائه خدمات به هر اندازه بازار تقریباً صفر است. هرچه نرم افزار بیشتر به همه صنایع تبدیل شود، کارها سریعتر حرکت خواهند کرد. یادگیری ماشینی هوش مصنوعی را در نظر بگیرید، حلقه‌ها حتی از الان هم سریع‌تر می‌شوند. بنابراین ما شاهد مقیاس‌پذیری سریع‌تری خواهیم بود. نه فقط کمی بیشتر، بلکه خیلی بیشتر.

چگونه به اصطلاح "Blitzscaling" رسیدید؟ تداعی های جالبی دارد.

من تردید آشکاری در مورد ارتباط جنگ جهانی دوم با اصطلاح "Blitzkrieg" دارم. با این حال، تشابهات فکری آنقدر نزدیک است که بسیار آموزنده است. قبل از ظهور حمله رعد اسا به عنوان یک تاکتیک نظامی، ارتش ها فراتر از خطوط تدارکاتی خود پیشروی نمی کردند که سرعت آنها را محدود می کرد. تئوری حمله رعد اسا این بود که اگر فقط آنچه را که کاملاً به آن نیاز دارید حمل کنید، می توانید سریع تر حرکت کنید، دشمنان خود را غافلگیر کنید و پیروز شوید. وقتی به نیمه راه رسیدید، باید تصمیم می گرفتید که به عقب برگردید یا خطوط را رها کنید و ادامه دهید. زمانی که تصمیم گرفتید به جلو بروید، همه باید در آن حضور داشتیدو  در نتیجه بردهای بزرگ یا شکست بزرگی را تجربه می کردید. Blitzscaling دیدگاه مشابهی را اتخاذ می کند. اگر یک استارت آپ تشخیص دهد که باید خیلی سریع حرکت کند، ریسک بسیار بیشتری نسبت به شرکتی که روند عادی و منطقی افزایش مقیاس را طی می کند، متحمل می شود. این نوع سرعت به دلایل تهاجمی و تدافعی ضروری است. ممکن است توهین آمیز به نظر برسد، اما کسب و کار شما ممکن است به مقیاس خاصی نیاز داشته باشد تا ارزشمند باشد. لینکدین تا زمانی که میلیون‌ها نفر به شبکه ما نپیوستند ارزشمند نبود. بازارهایی مانند eBay باید هم خریدار و هم فروشنده در مقیاس داشته باشند. کسب و کارهای پرداخت مانند پی پال و تجارت الکترونیک مانند آمازون حاشیه سود کمی دارند، بنابراین به حجم بسیار بالایی نیاز دارند. از نظر تدافعی، می‌خواهید سریع‌تر از رقبای خود مقیاس بگیرید، زیرا اولین کسی که به مشتریان دسترسی پیدا می‌کند، ممکن است مالک آنها باشد و مزایای مقیاس ممکن است شما را به موقعیتی برساند که بیشترین امتیاز را به دست می‌آورد. و در یک محیط جهانی، ممکن است لزوماً از اینکه رقیب شما واقعاً چه کسی است آگاه نباشید.

«Blitzscaling کاری است که وقتی نیاز دارید واقعاً خیلی سریع رشد کنید، انجام می دهید.»

آیا ایده مقیاس چند بعد دارد؟

سه نوع مقیاس وجود دارد. مردم به طور طبیعی روی دو مورد از آنها تمرکز می کنند: افزایش درآمد و افزایش پایگاه مشتری. و البته، اگر آن‌ها را درست متوجه نشوید، هیچ چیز دیگری مهم نیست. اما تعداد بسیار کمی از کسب و کارها می توانند در این جبهه ها موفق شوند بدون اینکه سازمان را نیز گسترش دهند. اندازه سازمان و توانایی آن در اجرا تعیین می کند که آیا می تواند مشتریان و درآمد بالا را جذب کند یا خیر. ما مقیاس را به‌عنوان مجموعه‌ای از مراحل، بر اساس ترتیب‌های بزرگی می‌بینیم: یک کسب‌وکار در مقیاس خانوادگی می‌تواند کارمندان خود را به صورت تک رقمی اندازه‌گیری کند. یک قبیله در ده ها، یک دهکده در صدها، یک شهر در هزاران و یک کشور بیش از 10،000 کارمند دارد. اینها برآوردهای ما هستند، نه راهنمای دقیق. یک شرکت اغلب تا حدود 15 کارمند با نسبت خانوادگی دارد، یک قبیله تا حدود 150 نفر و غیره به همین شکل. در هر سطح، نحوه اجرای عملکردهای مختلف مانند تامین مالی شرکت، استخدام کارکنان، بازاریابی محصول و غیره به طور قابل توجهی تغییر می کند.

زمانی که در حال افزایش سرعت هستید، قوانینی بر این امر حاکم نیست. شما به جای آن از اکتشافات استفاده می کنید - و منظور من از آن دستورالعمل هایی است که به شما کمک می کند تصمیم بگیرید و بی درنگ یاد بگیرید. مقیاس سازمانی بیشتر به شخصیت شرکت مربوط می شود تا تعداد دقیق کارمندان - دقیقاً با 150 کارمند اوضاع به شدت تغییر نمی کند. و شما لزوماً هر یک از عناصر شرکت را به طور همزمان یا نرخ یکسان مقیاس نمی دهید. بیشتر احتمال دارد که ابتدا روی خدمات مشتری و فروش تمرکز کنید تا سایر عملکردها. اما حتی در این صورت، باید سایر بخش‌های سازمان را به صورت تصادفی تغییر دهید. بنابراین در تمام طول این مدت واقعاً باید به کل شرکت فکر کنید: چگونه استعداد خود را تخصیص و بعد چگونه آن را رشد می دهید؟ چگونه فرهنگ خود را حفظ خواهید کرد؟ چگونه ارتباط برقرار خواهید کرد؟ چشم انداز رقابتی شما چگونه تغییر خواهد کرد؟

چه زمانی یک استارت آپ شروع به افزایش سرعت می کند؟

در مقیاس خانواده، شما معمولاً در حال جمع‌آوری پول هستید و دقیقاً متوجه می‌شوید که محصول یا خدمات شما چیست. به احتمال زیاد هنوز محصولی را عرضه نکرده اید. در مقیاس قبیله ای، شما تازه شروع به داشتن یک شرکت واقعی کرده اید. نسبتاً نادر است - نه ناشناخته، اما نادر - برای شروع Blitzscaling در این مرحله، مگر اینکه یک محصول خارق العاده داشته باشید (مثل PayPal یا Instagram) معمولاً، شما نسخه‌ای از محصول یا خدمات را راه‌اندازی کرده‌اید و در بازار هدف خود جای گرفته‌اید. اما هنوز مطمئن نیستید که استارت‌آپ واقعاً می‌تواند مقیاس بزرگی داشته باشد. همیشه سطحی از خطر وجود دارد. ممکن است تصمیم بگیرید که در این مرحله مقیاس نکنید، زیرا هنوز مطمئن نیستید که محصول را در بازار متناسب دارید. یا ممکن است تصمیم بگیرید به هر حال پیش بروید، زیرا می دانید که به دلایل تهاجمی و دفاعی که در مورد آنها صحبت کردیم، کاملاً نیاز دارید. بنابراین فرآیند Blitzscale معمولا بین مقیاس قبیله و روستا شروع می شود. تا آن زمان، تناسب محصول-بازار را مشخص کرده‌اید، داده‌هایی در اختیار دارید و می‌دانید که چشم‌انداز رقابتی چگونه به نظر می‌رسد. این زمانی است که منطق Blitzscaling بسیار روشن می شود. هنگامی که شروع به اثبات – به خود و دیگران – کردید که یک مقوله جالب و یک فرصت بزرگ در بازار وجود دارد، انواع رقابت را جذب می‌کنید. در پایین ترین سطح، ممکن است استارت آپ های دیگر نسخه مخصوص به خود را از محصول یا خدمات شما عرضه کنند و سعی کنند قبل از شما به مقیاسی در بازار دست یابند. در بالاترین سطح، برندهای معتبر در حال کشف این موضوع هستند که چگونه از دارایی های خود برای مالکیت بخشی یا تمام فضای شما استفاده کنند. یک استارت‌آپ به‌عنوان اولین حرکت دهنده‌ای که از مقیاس برق آسا عبور می‌کند، دو مزیت دارد: تمرکز و سرعت. برندهای تثبیت شده معمولا این سرعت یا تمرکز را ندارند. و استارت‌آپ‌های رقیب احتمالاً هنوز سرعتی ندارند (اگرچه ممکن است به همان سرعت و متمرکزی شما باشند). نمونه متعارف Grouponاست که به این مرحله میانی راه یافت و تحت تاثیر رقابت گسترده هم در سطوح بالا و هم در سطوح پایین قرار گرفت. نتوانست به سرعت مقیاس شود و در کنارش محصولی بادوام بسازد و در نتیجه نتوانست به طور کامل یک فرصت بالقوه دگرگون کننده صنعت را محقق کند.

در هنگام Blitzscaling با چه مسائل سازمانی مواجه می شوید؟

مقیاس Blitzscaling همیشه از نظر مدیریتی ناکارآمد است - و به سرعت سرمایه زیادی را از بین می برد. اما شما باید مایل باشید که این ناکارآمدی ها را بپذیرید تا بتوانید رشد کنید. این برخلاف چیزی است که سازمان های بزرگ برای آن بهینه سازی می کنند.به عنوان مثال، در استخدام، ممکن است لازم باشد تا جایی که می توانید با متقاضیان ملاقات کنید ،با سرعت  کارمندان با کیفیت را استخدام پکنید و فرهنگ شرکت را حفظ پکنید. چطوری این کار را انجام میدهید؟ شرکت های مختلف از روش های متفاوتی استفاده می کنند. به عنوان بخشی از Blitzscaling در اوبر، مدیران از یک مهندس تازه استخدام شده می پرسند: «سه مهندس برتری که در شغل قبلی خود با آنها کار کرده اید چه کسانی هستند؟» و سپس آنها نامه های پیشنهادی برای آن مهندسان ارسال می کردند. بدون مصاحبه و بدون بررسی مرجع و فقط با یک پیشنهاد نامه، آنها مجبور بودند بخش مهندسی خود را به سرعت گسترش دهند، و این یک تکنیک کلیدی است که آنها به کار گرفته اند. ما در پی پال با این مشکل مواجه شدیم. در اوایل سال 2000، حجم تراکنش پرداخت با نرخ ترکیبی 2 تا 5 درصد در روز در حال رشد بود. این نوع رشد، PayPal را در حفره عمیقی از نظر خدمات مشتری قرار داد. حتی با وجود اینکه تنها جایی که ما اطلاعات تماس خود را لیست کردیم در فهرست تلفن پالو آلتو بود، مشتریان عصبانی شماره اصلی ما را ردیابی می کردند و برنامه های افزودنی را به صورت تصادفی شماره گیری می کردند. بیست و چهار ساعت در روز، شما می توانستید به معنای واقعی کلمه هر تلفنی را بردارید و با یک مشتری عصبانی صحبت کنید. بنابراین ما همه زنگ های خود را خاموش کردیم و از تلفن های همراه خود استفاده کردیم. اما این یک راه حل درست نبود ما می‌دانستیم که باید ظرفیت خدمات مشتری را به سرعت ایجاد کنیم. اما انجام این کار در سیلیکون ولی بسیار دشوار است. بنابراین تصمیم گرفتیم در اوماها افزایش پیدا کنیم. این در دوران اولین dot-com boom بود، بنابراین ما فرماندار نبراسکا را متقاعد کردیم که خواهان بخشی از انقلاب اینترنتی باشد. او و شهردار کنفرانس‌های مطبوعاتی درباره نحوه افتتاح دفتر خدمات مشتری توسط PayPal برگزار کردند که سیل متقاضیان کار را برانگیخت. برای چهار آخر هفته متوالی، ما حدود 20 درصد از شرکت را برای مصاحبه با آنها خارج کردیم. مردم با رزومه خود ظاهر شدند و ما آنها را در یک اتاق قرار می دادیم و مصاحبه های گروهی انجام می دادیم. در عرض شش هفته، ما 100 کارمند خدمات مشتری فعال داشتیم که ایمیل‌های خود را ارسال می کردند. این یک تکنیک کلاسیک برای شرکت های اینترنتی است که فقط ایمیل و خدمات مشتری مبتنی بر وب را ارائه می دهند. اما باید دریابیم که چگونه چالش خدمات مشتری خود را با سرعتی بسیار سریع رفع کنیم. هیچ کتاب قانونی وجود نداشت که به ما بگوید چه کار کنیم. هنوز هم چنین چیزی وجود ندارد.

اگر قوانینی وجود ندارد، چگونه رویکرد خود را ارائه می کنید؟

گاهی اوقات رهایی از قوانین عادی چیزی است که به شما مزیت رقابتی می دهد. برای مثال، اگر متوجه شده بودیم که کلاهبرداری از کارت اعتباری و بازپرداخت وجه در روزهای اولیه در PayPal چقدر مخرب بود، نمیتوانستیم باور کنیم که چنین سرویسی می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد. ما نمی دانستیم که این ضررها چقدر می تواند سرسام آور باشد. همه افراد مشغول در بانک قوانین را می دانستند - ابتدا باید از تقلب جلوگیری می کردید. این امر مانع از آن می شد که هر چیزی را که حتی کمی شبیه پی پال بود امتحان کنند. ناآگاهی ما به ما اجازه داد که سریع چیزی بسازیم، اما پس از آن البته مجبور شدیم در حال فرار آن را تعمیر کنیم، زیرا قبلاً در میدان مین بودیم. اکثر منتقدان فکر می کردند که ما در سال 2000 به دلیل پاداش های جذب مشتری، پول زیادی از دست دادیم. اما اینطور نبود. متوسط هزینه جذب مشتری در این صنعت از طریق تبلیغات حدود 40 دلار بود. بنابراین وقتی به مشتریانی که دوستی را توصیه می کردند 10 دلار دادیم و به مشتری جدید 10 دلار دادیم، هزینه ها را به نصف کاهش دادیم. چرا به جای قوانین به اکتشافات وابسته هستیم؟ زیرا شما به دنبال امتیازی هستید که شما را از سایر رقبا که از خرد متعارف پیروی می کنند متمایز کند. این بدان معنا نیست که قوانینی وجود ندارد. اجازه ندهید کسی پول شما را اختلاس کند. این یک قانون است. اما به کسی مزیت رقابتی نمی دهد.

«همه افراد مشغول در بانک قوانین را می دانستند. این امر مانع از آن می شد که هر چیزی را که حتی کمی شبیه پی پال بود امتحان کنند.»

به نظر می رسد که انتخاب اکتشافی شما می تواند به نتایج سازمانی کاملاً متفاوتی منجر شود.

آره. یکی از وجه تمایز بین گوگل و مایکروسافت، دو شرکت مقیاس‌کننده برق آسا، این بود که گوگل می‌خواست در مسیر مستقیم بماند، در حالی که مایکروسافت سلسله مراتب زیادی ایجاد کرد. برای مدیر بودن باید هشت گزارش مستقیم در گوگل داشته باشید، اما هیچ محدودیتی وجود نداشت. مردم 10، 15، 20، حتی 100 گزارش مستقیم داشتند تا مدیریت میانی را به حداقل برسانند. به احتمال زیاد از نظر مدیریتی کارآمدتر بود که به کسی بیش از هشت نفر داده شود. با این حال، گوگل یک سازمان ساده را انتخاب کرد که این نوع کارآمدی را قربانی کرد تا تمرکز شدیدی بر توسعه فناوری داشته باشد. از سوی دیگر، مایکروسافت رویکردی کلاسیک و سلسله مراتبی را دنبال کرد.

این من را به یاد تصمیم Google برای استخدام فقط افرادی با معدل بسیار بالا از دانشگاه های نخبه می اندازد. به عنوان یک روش اکتشافی، بدیهی است که صدمات جانبی وجود دارد - افراد باهوش زیادی وجود دارند که شما مجاز به استخدام آنها نیستید - اما اگر هدف شما استخدام سریع تعداد زیادی از متخصصان باهوش باشد، منطقی است.

چرا فرهنگ برای Blitzscaling بسیار مهم است؟

از آنجایی که شما در حال رشد یک سازمان هستید، باید افراد را به صورت افقی یا همتا با هم، و نه فقط به صورت عمودی و از بالا به پایین از طریق سلسله مراتب، نسبت به یکدیگر پاسخگو کنید.

وقتی به طور مثال از روستا به شهر می روید، چه ابتکار دیگری مهم است؟

تخصص در همه سطوح اهمیت بیشتری پیدا می کند. شما باید بدانید که چگونه یک بخش مهندسی در مقیاس بزرگ را اداره کنید، و چگونه می توانید مقدار قابل توجهی از سرمایه را در بازاریابی به کار ببرید. شما به همان اندازه که به داشبوردها و تجزیه و تحلیل و معیارهایی برای آن عملکردها نیاز دارید برای کمک به درک مشتریان و بازار نیاز دارید. شما همچنین باید قابلیت اطمینان بسیار بالاتری داشته باشید. گاهی اوقات ناکارآمدی که هنگام عبور از مرحله روستا پذیرفتید دیگر در مقیاس بزرگتر قابل تحمل نیست. شما باید افرادی را استخدام کنید که می دانند چگونه مطمئن شوند که سایت شما هرگز خراب نمی شود. و باید در عرضه محصول مهندسی دقت بیشتری داشته باشید. در نتیجه سازگاری کمتری دارید. به عنوان مثال، فیس بوک معروف است که از شعار «سریع حرکت کنید و چیزها را بشکنید» به «سریع حرکت با زیرساخت های پایدار» تغییر کرد. شما همچنین از یک سازمان تک رشته ای به یک سازمان چند رشته ای حرکت می کنید و به شرکت اجازه می دهید روی بیش از یک چیز در یک زمان تمرکز کند. وقتی در یک قبیله هستید، همه با یک اولویت هماهنگ هستند. در یک روستا، احتمالاً شروع به تمرکز روی چیزی می‌کنید که می‌خواهید مقیاس آن را افزایش دهید. شما همچنین شروع به فکر کردن در مورد آزمایش‌های جانبی کرده‌اید - برای مثال، ساخت ابزارهای توسعه‌دهنده، یا آزمایش کردن با بازاریابی یا سایر خریدهای پولی. و احتمالاً کارکردهای جدیدی مانند توسعه شرکتی را برای در نظر گرفتن خریدها اضافه می کنید. همه اینها به هدف کلان شما برای موفقیت به عنوان یک شرکت منطبق است، اما با حرکت از روستا به شهر، عملکردها شروع به متمایز شدن می کنند. شرکت ها در مقیاس شهر معمولا بیش از یک محصول اصلی دارند. آنها ممکن است یک جریان اصلی درآمد داشته باشند، مانند ادوردز گوگل یا مایکروسافت آفیس، اما چندین محصول متفاوت. آنها معماری ساخته اند که تعیین می کند محصولات چگونه با یکدیگر ارتباط دارند. و هر محصول می تواند چند رشته ای نیز باشد. اکثر شرکت‌های سیلیکون ولی با حرکت از روستا به شهر دیگر جهانی می‌شوند، اما برخی از آنها از روز اول جهانی هستند. در لینکدین، ما با 15 کشور در لیست اولیه راه اندازی کردیم. در روز دوم، ایمیل هایی از افرادی دریافت می کردیم که کشورهایشان در لیست نبود. این یک درس جغرافیایی جالب برای من بود، زیرا تا زمانی که شکایتی دریافت نکردیم، نمی دانستم که جزایر فارو یک کشور است. بنابراین من رفتم و کمی جغرافیا خواندم و گفتم، خوب، آن را به لیست اضافه کنید. این کشور واقعی است.

آیا جیب های مختلف شرکت از  قوانین متفاوتی استفاده می کنند؟

آره. به عنوان مثال، گوگل دو سیستم عامل دستگاه را به طور همزمان توسعه داد: اندروید و کروم. زمانی که گوگل اندی روبین و استارت آپش، اندروید را خریداری کرد، اندی به عنوان یک کارآفرین در گوگل راه اندازی شد، روی این آزمایش متمرکز شد و در برابر لری پیج پاسخگو بود. از منظر منابع شرکتی گوگل، این موضوع این بود که از اندی بپرسیم که برای اجرای پروژه به چه چیزی نیاز دارد. اندی می خواست اندروید منسجم و متمرکز بماند. بنابراین، برای مثال، فقط نشان‌های کارمندان اندروید اجازه دسترسی به دفتر اندروید را می‌دهد. کارمندان عمومی Google نتوانستند وارد شوند. تیم Android نرم افزار خود را از طریق فرآیند بررسی کد استاندارد Google اجرا نکرد. اندی همچنین می‌خواست بتواند معاملات مختلفی را با اپراتورهای تلفن همراه منعقد کند -هر آنچه که برای اجرای پروژه‌اش لازم است- بدون بررسی متقابل. در یک ابتکار کاملا متفاوت، کروم در C++ (اندروید در جاوا توسعه داده شد) توسعه یافت و به جای تلفن، بر روی لپ‌تاپ‌ها و مرورگرها تمرکز داشت. گوگل می‌توانست با ترکیب کردن اندروید و کروم در یک پروژه و حمله منسجم به فرصت‌های سیستم‌عامل دستگاه، این مسئله را به گونه‌ای متفاوت مدیریت کند. اما در عوض چند رشته را انتخاب کرد، بهترین فرد را برای پروژه استخدام کرد، ابزارهایی را در اختیار او قرار داد تا کار را انجام دهد، و به او اجازه داد تا یک پروژه کاملا مجزا را اجرا کند و کتاب بازی خود را توسعه دهد.

یکی از سوالاتی که از شما شنیده ام این است که چه چیزی را می توانید نادیده بگیرید؟ و شاید طرف دیگر آن این باشد که در هر مرحله، چه مشکلات درجه اولی را حل می کنید؟

یکی از استعاره‌هایی که من برای استارت‌آپ‌ها استفاده می‌کنم این است که شما خود را از صخره پرت می‌کنید و هواپیمای خود را در مسیر سقوط به پایین سرهم می‌کنید. اگر مشکل درست را در زمان مناسب حل نکنید، این پایان کار است. مرگ و میر اولویت ها را در کانون توجه قرار می دهد. وقتی در حال افزایش سرعت هستید، یک سری چیزها ناگزیر خراب می شوند و نمی توانید به یکباره روی همه آنها کار کنید. باید تریاژ کنید. شما چیزهایی را اصلاح می کنید که باعث می شود سرمایه گذاران پول بیشتری به شما بدهند. افزایشی که سرمایه فراهم می کند به این معنی است که شما زمان بیشتری برای درست کردن کارها دارید. بعید است که هواپیمای خود را با اولین بالابر پایتخت یا حتی دومین بالابر خود به پرواز در آورید. یک اصل کلی مدیریت این است که اگر مشکلات پویایی تیم دارید، بلافاصله آنها را برطرف کنید. اما در Blitzscaling، شما همیشه آن چالش ها را اضافه می کنید. و آنقدر سریع پیش می روید که مشکلات امروز مانند فردا نخواهد بود. عمل همیشه به هم وصل و به نوعی زشت است و با چسب نواری در کنار هم نگه داشته می شود. بنابراین ممکن است برای مدتی ناکارآمدی تیم را نادیده بگیرید. برای مثال، مهندسان شما ممکن است ناراضی باشند. شما فکر می کنید، آیا باید ابزارهای توسعه بسازیم تا به آنها کمک کنیم بهره وری بیشتری داشته باشند؟ آیا باید تعدادی از مهندسان خود را برای تحقق آن اختصاص دهیم؟ اما می دانید که اندازه تیم به طور اساسی تغییر خواهد کرد. هر ابزاری که امروز ایجاد کنید منسوخ خواهد شد. بنابراین شما هنوز برای حل آن مشکل تلاش نمی کنید، حتی اگر می دانید که نادیده گرفتن آن باعث ناراحتی سازمانی می شود و مردم ناامید خواهند شد. در شرایط غیرمقیاس‌پذیر، این نوع مسائل ممکن است اولویت اصلی باشند، اما وقتی در حال مقیاس‌پذیری سریع هستید، گاهی اوقات باید فقط اجازه دهید آنها بسوزند. به یاد داشته باشید، حتی اگر مشکل را حل کنید، به احتمال زیاد فقط برای مدت کوتاهی حل خواهد شد.

آیا می‌توانید با گفتن اینکه چرا تصمیم‌های خاصی می‌گیرید، ناراحتی مردم را کاهش دهید؟

بله، اما فقط در حد محدود. چیزی که واقعاً همه این ها را کنار هم نگه می‌دارد، این تصور است که شما با سرعت بالا حرکت می‌کنید زیرا در حال رشد چیزی بزرگ هستید، و اینکه بخشی از چیزی موفق خواهید بود. تقریباً هر سازمان Blitzscaling که از نزدیک دیده‌ام، ناراحتی‌های درونی زیادی دارد. گیجی در مورد نقش‌ها و مسئولیت‌ها، نارضایتی از نبود یک جعبه ماسه‌بازی مشخص برای فعالیت. چیزی که این شرکت‌ها را در کنار هم نگه می‌دارد - خواه پی پال، گوگل، eBay، فیس‌بوک، لینکدین یا توییتر باشد -  احساس هیجان است، در مورد چشم‌انداز آینده‌ای عالی و آنچه در حال رخ دادن است. از آنجایی که من بخشی از تیمی هستم که کار بزرگی انجام می‌دهد، با وجود ناراحتی‌های کوچکم کار خواهم کرد. مطمئناً، من فضای کار مرتب‌تری می‌خواهم، می‌خواهم کارآمدتر باشم، می‌خواهم سازمان راحت‌تر اداره شود. اما من حاضرم آن را رها کنم زیرا این درد ارزشش را دارد.

منبع: HBR