تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

چگونه یک شرکت اخلاق مدار داشته باشیم

همان‌طور که افراد می‌توانند مهارت‌ها و توانایی‌های خود را در طول زمان توسعه دهند، می‌توانند یاد بگیرند که کم و بیش اخلاق‌مدار نیز باشند. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها آموزش اخلاقی را به فرآیند ورود محدود می‌کنند. اگر پس از آن‌هم به آن توجهی کنند، ممکن است تنها برای ایجاد کدهای رفتاری باشد. چنین اقداماتی ممکن است تخلفات خاص را مهار کند، اما لزوماً به کارکنان کمک نمی‌کند که به‌عنوان افراد با‌اخلاقی رشد کنند. با تکیه بر شواهد حاصل از صدها مطالعه تحقیقاتی، نویسندگان چارچوبی را برای کمک به کارکنان در ایجاد شخصیت با اخلاق ارائه می‌دهند. مدیران می‌توانند آموزش‌های تجربی مختلفی را در مورد معضلات اخلاقی ارائه دهند. آنها می‌توانند ایمنی روانی را در هنگام بروز خطاهای جزئی تقویت کنند، جلسات قبل و بعد فعالیت‌های مهم شرکت را با مؤلفه‌های اخلاقی مبتکارنه انجام دهند و با تشویق به‌کار داوطلبانه و راهنمایی در زمینه اخلاق، فرهنگ خدمات را ایجاد کنند.
مجید کیانپور
۱۸ تیر در 5 دقیقه بخوانید
چگونه یک شرکت اخلاق  مدار داشته باشیم

افراد با شخصیت اخلاقی ثابت وارد محیط کار نمی‌شوند. همان‌طور که کارکنان می‌توانند مهارت‌ها و توانایی‌های خود را در طول زمان پرورش دهند (یا نادیده بگیرند)، می‌توانند یاد بگیرند که کم و بیش اخلاق مدار باشند. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها به جای نگاه بلندمدت به توسعه اخلاقی کارکنان، آموزش اخلاق را به‌عنوان یک رویداد یک‌باره در نظر می‌گیرند، و اغلب آن را به فرآیند پذیرش کارمندان محدود می‌کنند. اگر بعداً هم به اخلاقیات بپردازند، ممکن است تنها با حمایت از کدهای رفتاری یا ایجاد خطوط مستقیم افشاگر (سرویسی که به کارمندان و سایرین کمک می‌کند تا تخلفات و رفتار غیرقانونی یا غیراخلاقی را در محل کار گزارش کنند) باشد. چنین اقداماتی ممکن است اقدامات غیراخلاقی خاص را مهار کند، اما لزوماً به کارکنان کمک نمی‌کند تا به عنوان افراد با اخلاق رشد کنند.

یادگیری اخلاقی یک فرآیند مادام‌العمر است و به‌طور ناگهانی اتفاق نمی‌افتد . تحقیقات عصب‌شناسی نشان می‌دهد که وقتی با معضلات اخلاقی مواجه می‌شویم، به سراغ نمونه‌های اولیه یا مدل‌های ذهنی می‌رویم. تکامل اخلاقی ما مستلزم آن است که با کسب تجربه، آن نمونه‌های اولیه را اضافه کرده و به‌روز کنیم. بنابراین، علاوه‌بر آماده‌سازی افراد برای چالش‌های اخلاقی ناگهانی، کارفرمایان باید محیطی را ایجاد کنند که آن‌ها را تشویق کند تا در درازمدت با تمرین تفکر اخلاقی، با اخلاق‌تر شوند.

مزایای سازمان‌های اخلاقی به‌خوبی مستند شده است: چنین سازمان‌هایی برای کارمندان جذاب‌تر از سایرین هستند، کمتر درگیر رسوایی‌ها می‌شوند، و بیشتر از سوی سرمایه‌گذارانی که به طور فزاینده‌ای بر حکمرانی خوب و فرهنگ‌های قوی به عنوان منابع تمرکز می‌کنند، پاداش دریافت می‌کنند. در این مقاله ما از شواهد و صدها مطالعه تحقیقاتی در تجارت، روانشناسی و اخلاق استفاده می‌کنیم تا رویکردی از بالا به پایین برای کمک به کارمندان در ایجاد شخصیت اخلاقی ارائه کنیم. این رویکردها با‌هم، پتانسیل محل کار را برای تبدیل شدن به یک آزمایشگاه اخلاقی که در آن افراد می‌توانند فرصت‌ها و پشتیبانی برای یادگیری و رشد پیدا کنند، برجسته می‌کند.

نقش کار را در زندگی خود بشناسید

برخی از الهی‌دانان پروتستان معتقدند که کار ذاتاً آموزنده است. ما تا این حد دور نمی‌رویم، اما به دلایل متعدد با این ایده موافقیم که کار مکانی مؤثر برای یادگیری اخلاقی است.

اولاً، کار نقش بزرگی در زندگی بسیاری از افراد دارد. عبادتگاه‌ها، دفاتر درمانگران، و گفتگو با دوستان نزدیک و خانواده به طور سنتی جاهایی هستند که یادگیری اخلاقی رخ می‌دهد. ما پیشنهاد نمی‌کنیم که این تنظیمات دیگر مرتبط یا مهم نیستند. اما یک کارمند معمولی تمام وقت زمان بیشتری را در محل کار خود صرف می‌کند تا در یک مسجد، کلیسا یا دفتر مشاور. در واقع، بسیاری از ما بیشتر ساعات بیداری خود را در آن‌جا می‌گذرانیم. چگونه کار ممکن است بر تفکر و اعمال اخلاقی ما تأثیر نگذارد؟

دوم این‌که، کار و زندگی بیش از هر زمان دیگری درهم تنیده شده‌اند (روندی که با همه‌گیری کرونا تشدید شده است). مرزهای بین زندگی شخصی و حرفه‌ای ما مبهم شده است. این اتفاق نه‌تنها به این دلیل است که ما زمان زیادی را در محل کار می‌گذرانیم، بلکه به دلیل فشار، به‌ویژه در میان کارکنان جوان‌تر، برای اصالت بیشتر - تمایل به «سر کار آوردنِ تمام خود» اتفاق افتاده است. فعالیت‌های شغلی در حال افزایش است و کارمندان در شرکت‌هایی از جمله فیس‌بوک و گوگل گرد هم می‌آیند تا رهبران را تشویق کنند تا به موضوعاتی مانند تنوع، مهاجرت و گفتمان سیاسی رسیدگی کنند. یادگیری اخلاقی با شنیدن این کار را بکن و آن کار را نکن اتفاق نمی‌افتد. کارفرمایان باید محیطی را ایجاد کنند که کارکنان را تشویق کند تا با تمرین تفکر اخلاقی اخلاقی‌تر شوند.  سوم، احتمالاً در محل کار با موقعیت‌های اخلاقی مواجه می‌شویم که ممکن است در هیچ جای دیگری با آن‌ها مواجه نشویم. آیا به یک مقام دولتی رشوه می‌دهیم تا قراردادی سودآور را تضمین کند؟ آیا حساب هزینه‌هایمان را تکمیل می‌کنیم یا در حساب و کتاب دست میبریم؟ آیا اگر شاهد زورگویی یا آزار یک رئیس به زیردستان باشیم، در موردش صحبت خواهیم کرد؟ و یک مسئله‌ی جدید، آیا ستفاده از ماسک را باید اجباری کنیم؟ آیا کارمندان ما می‌توانند از خانه کار کنند؟ در مشاغل خود مقرراتی داریم که باید رعایت کنیم، مشتریانی که باید به انها خدمت کنیم، قراردادهایی که باید حفظ کنیم و جوامعی که باید با آن ها ارتباط برقرار کنیم. کسب تجربه در هر یک از این موارد می‌تواند یادگیری اخلاقی را در طول زمان تقویت کند.


چگونه کارفرمایان می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند تا از محل کار به عنوان آزمایشگاهی برای رشد شخصیت استفاده کنند؟ 

برای پاسخ به این سوال، با بررسی نقش تجربه و تأمل در تکامل شخصیت اخلاقی شروع می کنیم.


اجازه دهید تجربه یک معلم باشد

اسکات رینولدز از دانشگاه واشنگتن مدلی از تصمیم‌گیری اخلاقی را بر اساس تحقیقات در مورد چگونگی پردازش مغز توسط محرک‌های جدید توصیف کرده است. طبق مدل او، همه ما نمونه‌های اولیه خاصی در ذهن خود داریم که قضاوت‌های اخلاقی ما را هدایت می‌کنند. هنگام مواجهه با یک موقعیت اخلاقی مرتبط، ما به‌طور خودکار – اغلب ناخودآگاه – درگیر فرآیند جستجوی الگو می‌شویم و به دنبال تطبیق موقعیت با یکی از نمونه‌های اولیه خود هستیم. اگر همسانی پیدا کنیم، قضاوت شهودی می‌کنیم. سپس از استدلال آگاهانه‌تر و مرتبه بالاتر خود برای توجیه آن واکنش احساسی استفاده می‌کنیم.

وقتی با یک تصمیم اخلاقی مواجه می‌شویم که برای آن نمونه اولیه نداریم، استدلال درجه بالاتر ما برای ارزیابی و حل وضعیت زودتر شروع می‌شود. نمونه‌های اولیه موجود ما سپس تحت یک فرآیند به روز رسانی قرار می‌گیرند. هرچه تجربه بیش‌تری در موقعیت‌های اخلاقی متنوع داشته باشیم، فرصت‌های بیش‌تری برای یادگیری و اصلاح نمونه‌های اولیه خود داریم. با این حال، بسیاری از کارمندان - به ویژه آن‌هایی که تازه وارد یک صنعت یا سازمان هستند یا برای خودشان کار می‌کنند - فاقد تجربه یا آموزش در مورد مسائل اخلاقی منحصر به فردی هستند که ممکن است در کار ایجاد شود. بنابراین، رویکرد نگاه به محل کار به عنوان یک آزمایشگاه اخلاقی، مستلزم دادن فرصت‌هایی به کارکنان برای یادگیری از تجربیات جدید، اعم از شبیه‌سازی شده و واقعی است. هدف این است که به آن‌ها کمک کنیم تا نمونه‌های اولیه بسازند که بتوانند در مجموعه‌ای از شرایط اعمال کنند. یکی از راه‌های انجام این کار آموزش تجربی است. در حالی که آموزش سنتی نوعی آموزش تعلیمی است (به یک کتاب درسی فکر کنید، یا معلمی را پشت تخته‌سیاه تصور کنید)، آموزش تجربی، عملی و همه جانبه است و معلم نقش راهنما را ایفا می‌کند. به‌عنوان مثال، برای یادگیری قوانین شناوری از طریق آموزش تجربی، به جای خواندن قوانین ارشمیدس، یک قایق می‌سازیم. علیرغم اثربخشی ثابت شده آن در دانشگاه و در برنامه‌های آموزشی شرکتی، یادگیری تجربی به عنوان ابزاری برای اخلاق سازمانی و آموزش انطباق به خوبی استفاده نشده است. هنگامی که محققان آموزش‌های اخلاقی را در 71 شرکت بزرگ مستقر در ایالات‌متحده بررسی کردند، دریافتند که بیش‌تر آن‌ها در دوزهای کوتاه و به ندرت ارائه می‌شود، مانند سالانه یا فقط در هنگام استخدام‌های جدید. و اغلب آموزش صرفاً آنلاین یا مبتنی بر سخنرانی بود.

یک برنامه آموزشی-تجربی موثر چگونه خواهد بود؟ شرکت‌ها می‌توانند به‌طور منظم برنامه‌های کلاس درس را با استفاده از مطالعات موردی در دنیای واقعی ارائه دهند. در لاکهید مارتین، کارمندان ویدئوهایی از سناریوهای مربوط به چالش‌های اخلاقی روزمره را تماشا می‌کنند که ممکن است در محل کار با آن‌ها مواجه شوند. گروه‌های کوچک سناریوها را مورد بحث قرار می‌دهند و تکنیک‌هایی را برای حفظ ارزش‌های اخلاقی، مانند پرسیدن سؤال، چهارچوب‌بندی مجدد مسائل برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های مختلف، و تدوین دستورالعمل‌هایی درباره زمان و نحوه گزارش تخلفات، بررسی می‌کنند.


یک مکان امن برای بازخورد ایجاد کنید

با این حال، برای تبدیل سازمان خود به یک آزمایشگاه اخلاقی، باید از سناریوها و شبیه‌سازی‌ها فراتر بروید و اجازه دهید کارکنان در حین کار یاد بگیرند. بازخورد درست، کلید کار است. همانطور که فیلسوف معروف جان کیکس نوشته است، "تعمل ناکافی منجر به از دست دادن کنترل خود، ناآگاهی از خود و ناتوانی در همسویی با آرمان‌ها و بینش اخلاقی می‌شود." محققان مدیریت، تفکر را به عنوان یک ظرفیت حیاتی برای توسعه تخصص اخلاقی در کار شناسایی کرده‌اند. آن‌ها با تکیه بر مفاهیم روانشناختی مانند تفکر خلاف واقع (تصور جایگزینی برای رویدادهایی که قبلاً رخ داده‌اند)، مقایسه‌های اجتماعی (ارزیابی نگرش، توانایی‌ها و ویژگی‌های خود در ارتباط با دیگران) و شبیه‌سازی ذهنی (تصور خود در واقعیت‌های فرضی) متقاعد کرده‌اند. استدلال کرد که کارکنان بدون درگیر شدن در تفکر اخلاقی نمی‌توانند از تجربه بیاموزند.

اندیشیدن صادقانه در مورد اعمال خود می‌تواند فرآیندی ناراحت‌کننده باشد. اما یک مفهوم مدیریتی که اکنون آشنا است می‌تواند به غلبه‌بر مقاومت در برابر انجام این‌کار کمک کند: امنیت روانی، یا محیطی که در آن افراد از صحبت‌کردن، سؤال پرسیدن، اعتراف به اشتباهات یا درخواست کمک نمی‌ترسند. رهبران سازمانی می‌توانند با چهارچوب‌بندی اخلاق محیط‌ کار به‌عنوان یک فرآیند یادگیری و اذعان به‌این‌که ما باید از شکست‌ها و هم‌چنین موفقیت‌ها درس بگیریم، امنیت روانی ایجاد کنند. مدیران می‌توانند کارمندان را تشویق کنند که وقتی شاهد بی‌احتیاطی اخلاقی هستند صحبت کنند. آن‌ها می‌توانند به کارکنان اطمینان دهند که پرسیدن سؤال در هنگام مواجهه با عدم قطعیت‌های اخلاقی اشکالی ندارد - ترجیحاً قبل از تصمیم‌گیری‌های بعدی. و آن‌ها می‌توانند با اذعان به این‌که همه پاسخ‌ها را ندارند، فروتنی را الگوبرداری کنند.

البته، ایمنی روانی چراغ‌سبزی نیست که به کارمندان اجازه دهد تا هر اندازه که می‌خواهند اشتباهات فاحش مرتکب شوند. نقض آشکار استانداردهای اخلاقی باید به سرعت مورد رسیدگی قرار گیرد و افراد متخلف مجازات شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که تحمل رفتار غیراخلاقی سیگنال اشتباهی را به این افراد می‌فرستد و می‌تواند رفتارهای بدتری را ایجاد کند. داشتن یک محیط امن از نظر روانی برای یادگیری اخلاقی به معنای اعطای اختیار به منحرفان نیست. بلکه به معنای دادن فضایی به افراد با نیت خوب است که بتوانند از طریق تفکر یاد بگیرند.


 بحث‌های گروهی درباره اخلاق را نهادینه کنید

تحقیقات سه‌ویژگی اصلی بازتاب سیستماتیک را که منجر به یادگیری می‌شود، شناسایی کرده است. اولین مورد واضح است - فرآیندی که در آن یادگیرندگان رفتار خود را تجزیه و تحلیل می‌کنند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده و چرا. دومین مورد، تأیید داده‌ها است که به موجب آن یادگیرندگان از طریق تفسیرهای متعدد از یک تجربه یا تجربیات معین فکر می‌کنند. سومین مورد، خود بازخورد است، یعنی هم واکنش به عملکرد گذشته و هم توصیه‌هایی برای بهبود در آینده. برای به حداکثر رساندن یادگیری، مدیران می‌توانند اخلاق را به عنوان بخشی صریح از جلسات، که برای بررسی‌های پس از عمل هستند، قرار دهند. آن‌ها ممکن است بپرسند: آیا روند و نتایج این پروژه با ارزش‌ها و آیین‌نامه رفتار ما هم‌خوانی داشت؟ آیا از مرزهای اخلاقی عبور کردیم؟ آیا ذی‌نفعان به‌طور ناروا آسیب دیده‌اند؟ تأمل در مورد چنین سؤالاتی می‌تواند به اعضای باتجربه سازمان کمک کند تا شیوه‌ها و تصمیمات فعلی خود را ارزیابی کنند و به اعضای جدید کمک کند تا از همکاران با تجربه‌تر خود بیاموزند.

این جلسات نیز می‌توانند در موقعیت‌هایی مفید باشند که شامل دوراهی‌های اخلاقی است: مواردی که در آن ها درست و نادرست به وضوح تعریف نشده‌اند. گاهی اوقات کارمندان باید کاری ناخوشایند انجام دهند، مثلاً یک کارگر ضعیف را که یک فرزند بیمار دارد، اخراج کنند یا پس از آمدن گزینه جذاب تر، قرارداد خود را با یک تامین کننده قدیمی لغو کنند. هنگامی که از آن‌ها خواسته می‌شود بین منافع قانونی اما رقابتی کارکنان، سهام‌داران، تامین‌کنندگان و مشتریان تعادل برقرار کنند، ممکن است با مشکلاتی مواجه شوند. در چنین شرایطی، بحث در مورد چگونگی و چرایی تصمیم‌گیری آن‌ها می‌تواند به جهان‌بینی اخلاقی آن‌ها ظرافت و خرد بیافزاید.


پیش از مرگ اخلاقی کار درست را انجام دهید

شرکت‌ها هم‌چنین می‌توانند نوعی بازتاب اخلاقی پیشگیرانه را نهادینه کنند - چیزی که گری کلین روان‌شناس آن‌ را «پیش از مرگ» می‌نامد. تصمیم‌گیرندگان کلیدی قبل از پروژه گرد هم می‌آیند تا در مورد مسائلی فکر کنند که می‌تواند منجر به خطاهای اخلاقی شود. تجربه یک مشاور استراتژی جوان را در نظر بگیرید که برای یک سیستم مراقبت بهداشتی بزرگ کار می‌کند. در طول اولین سال کار خود، او فرصتی را برای سیستم شناسایی کرد تا به طور قانونی داده‌های استفاده ناشناس را در یک بازار شخص ثالث امن بفروشد. همکارانش او را به خاطر این ایده ستایش کردند، اما با رعایت رویه استاندارد سازمان، تصمیم‌گیرندگان کلیدی دو تا سه ساعت قبل از انجام آن کار جلسه‌ی «پیش مرگ» را برگزار کردند تا اطمینان حاصل کنند که این ابتکار پیشنهادی اخلاقی و همسو با ارزش‌های سازمان است.

در ابتدای جلسه، از همه شرکت‌کنندگان خواسته شد تا اهداف استراتژیک خود را در مورد ابتکار عمل شناسایی کنند و در مورد این‌که چگونه برنامه‌هایشان ممکن است دیدگاه آن‌ها را جهت دار کند، فکر کنند. به عنوان مثال، کسانی که منافع مالی سازمان را نمایندگی می‌کنند ممکن است انگیزه داشته باشند که هر جنبه اخلاقی مشکوک پروژه را نادیده بگیرند، اگر به‌نظر برسد که به‌طور قابل‌توجهی به نتیجه نهایی اضافه می‌کند. سپس به شرکت‌کنندگان گفته شد که این اهداف و سوگیری‌ها را کنار بگذارند، زیرا گروه در مورد پیامدهای اخلاقی این طرح و تأثیر آن بر همه سهام‌داران بحث می‌کرد. در کمال تعجب مشاور استراتژی تازه‌کار، در پایان جلسه شرکت‌کنندگان تشخیص داده بودند که اگرچه فروش چنین داده‌هایی قانونی است، اما اشخاص ثالث ممکن است از آن‌ها به روش‌هایی استفاده کنند که با ارزش‌های سیستم مراقبت‌های بهداشتی مغایرت داشته باشد و گروه در نهایت تصمیم گرفت جلوتر نرود.

این جلسه ی پیش مرگ، به مشاور جوان اجازه داد تا در یادگیری اخلاقی شرکت کند: او تعصبات بالقوه خود را تصدیق کرد، نظرات دیگران را شنید و در مورد ملاحظات اخلاقی که در مدل استراتژیک خود در نظر نگرفته بود، تأمل کرد. با پیروی از فرآیند رسمی بازتاب اخلاقی، رهبران سیستم مراقبت‌های بهداشتی سعی می‌کنند اطمینان حاصل کنند که کارکنان و پیمانکاران آن همیشه از ارزش‌های اعلام شده سازمان حمایت می‌کنند.


روی خدمت به دیگران تمرکز کنید

ایجاد یک فرهنگ واقعاً اخلاقی شامل چیزی بیشتر از کمک به مردم برای اجتناب از انجام کارهای بد است. این‌کار همچنین مستلزم توانمندسازی آن‌ها برای انجام کارهای خوب است. تحقیقات نشان داده است که خدمت به دیگران می‌تواند تمرکز بر خود را کاهش دهد و آگاهی از نگرانی‌های اخلاقی را افزایش دهد. هم‌چنین به شکوفایی روانی کمک می‌کند. مطالعات ارتباط بین خدمات داوطلبانه و بهبود خلق و خو و رفاه را نشان داده است.

دانشگاه‌ها اغلب فرصت‌های یادگیری خدماتی مانند پروژه‌های مشاوره با سازمان‌های غیرانتفاعی را برای دانشجویان فراهم می‌کنند تا به آن‌ها کمک کند مهارت‌های عملی را کسب کنند و در عین حال تغییر مثبتی در جهان ایجاد کنند و امید است در این راه متعهد به خدمات باشند. تحقیقات نشان می‌دهد که چنین برنامه‌هایی بر شخصیت اخلاقی تأثیر می‌گذارد. در یک مطالعه، دانشجویان کارشناسی که در یک پروژه یادگیری خدمات تابستانی شرکت کردند، در ارزیابی منطقی اخلاقی از همسالان خود بهتر عمل کردند. شرکت‌ها نیز می‌توانند فرصت‌هایی برای خدمت فراهم کنند – کاری که Salesforce انجام داده است. از زمان تأسیس آن، در سال 1999. هر سال کارکنان هفت‌روز مرخصی با حقوق برای کار داوطلبانه در جوامع خود دریافت می‌کنند. آن‌ها هم‌چنین تشویق می‌شوند تا مهارت‌های خود را به صورت رایگان ارائه دهند تا به سازمان‌های غیرانتفاعی کمک کنند تا از فناوری‌های فضای ابری بهتر استفاده کنند. و آن‌ها می‌توانند برای کمک هزینه‌های بنیاد Salesforce برای کمک به سازمان‌هایی که به آن‌ها اهمیت می‌دهند، درخواست دهند. این شرکت گزارش می‌دهد که از زمان آغاز به کار، کارکنان بیش از 6 میلیون ساعت خدمات انجام داده‌اند. این سازمان شرکت‌های دیگر را تشویق می‌کند تا به آن بپیوندند و 1% از حقوق صاحبان سهام، زمان، محصولات و سود را به سازمان‌ها، جوامع و اهداف شایسته واگذار کنند. هرچند که داوطلب شدن برای کارهای شرکتی ممکن است موجب رسوایی و اسیب‌هایی شود، اما تصادفی نیست که در میان غول‌های فناوری دره سیلیکون، Salesforceیکی از کم‌ترین آسیب‌دیدگی‌های رسوایی در سال‌های اخیر را داشته است.

کمپین Pay It Forward در بانک پس انداز Walpole، که در آن به تیم‌هایی از کارمندان 700 دلار برای انجام اعمال محبت آمیز تصادفی در جامعه داده می‌شود، نمونه خوب دیگری است. تیم‌ها هم از کارهایشان گزارش می‌دهند و داستان‌های نشاط‌آورشان را با همکاران خود به اشتراک می‌گذارند. یکی دیگر از راه‌های ترغیب کارکنان برای نگاه کردن به بیرون - و کنترل خودخواهی‌شان - کمک به آن‌ها برای دیدن تأثیر اجتماعی مثبت کار روزمره‌شان است. آدام گرانت، پروفسور وارتون نشان داده است که ارتباط کارکنان با ذی‌نفعان کارشان به آن‌ها کمک می‌کند تا تاثیر مثبتی که دارند را ببینند و چیزی را که روانشناسان آن‌را انگیزه اجتماعی می‌نامند افزایش می‌دهد - میل به صرف تلاش برای کمک به دیگران

. Deere & Company از کشاورزان دعوت کرده است تا با کارگران خط مونتاژ در مورد تفاوتی که تجهیزات آن برای مزارع و خانواده آن‌ها ایجاد می‌کند صحبت کنند. تولیدکننده لوازم‌التحریر ویلیام آرتور به کارکنان ویدیوهایی از مشتریان خود (اغلب صاحبان بوتیک های لوازم التحریر) نشان داده است که در آن‌ها از قابلیت اطمینان و کیفیت ارائه‌های شرکت و نحوه کمک محصولات‌شان به مردم برای آمادهشدن برای برخی از مهم‌ترین روزهای زندگی خود ابراز قدردانی می‌کند


مربیان را تشویق کنید تا به اخلاق بپردازند

ده‌ها مطالعه اثرات مثبت راهنمایی را بر نتایج کارکنان مانند رضایت شغلی، ترفیع و حقوق نشان داده‌اند. با این حال، ما گمان می‌کنیم که تعداد کمی از سازمان‌ها به صراحت مسائل اخلاقی را در برنامه‌ها و روابط راهنمایی خود وارد می‌کنند که آن را به یک فرصت از دست رفته تبدیل می‌کند. مربیان رسمی و غیررسمی باید به طور یکسان تشویق شوند تا در مورد اخلاق و خصوصیات اخلاقی با زیر دستان خود صحبت کنند. با ایجاد روابط قوی و قابل اعتماد، مربیان می‌توانند تجربیات گسترده خود را در یادگیری اخلاقی دیگران به کار گیرند. آن‌ها می‌توانند سؤالاتی بپرسند، تجربیات خود را به اشتراک بگذارند، و بینش‌های معناداری ارائه دهند که به مربیان کمک می‌کند تا در مورد اعمال خود فکر کنند.

برخی معتقدند که بستر رقابتی کسب و کار، بدترین چیزها را در افراد به نمایش در می‌آورد. ما استدلال می‌کنیم که با محیط و حمایت مناسب، تجربیات محل کار نیز می‌تواند بهترین‌ها را به ارمغان بیاورد. سازمان‌ها را می‌توان طوری طراحی کرد که به کارگران کمک کند یاد بگیرند و به با اخلاق‌ترین ورژن خود تبدیل شوند. و همان‌طور که بحث کردیم، تمرکز صریح بر رشد اخلاقی کارکنان نه‌تنها ممکن است سازمان را از کانون توجه برای رسوایی‌ها دور نگه دارد، بلکه منجر به دریافت پاداش از سوی سرمایه‌گذاران شود. اگرچه پیشنهادهای عملی برای ایجاد محیطی مناسب برای یادگیری اخلاقی ارائه کرده‌ایم، اما قصد ما نوشتن یک مقاله قطعی درمورد «چگونه باید» ها نبود، بلکه جرقه‌ای برای ایجاد تغییر در ذهنیت شما درباره ی رشد شخصیت در محیط کار بود. اذعان به این‌که کار می‌تواند به عنوان آزمایشگاهی برای یادگیری اخلاقی مادام‌العمر باشد، نقشی را که یک سازمان می‌تواند در کمک به کارکنان برای تبدیل شدن به بهترین خود ایفا کند، برجسته می‌کند. سازمان‌ها ممکن است موظف به ارائه چنین کمکی نباشند - اما ما فکر می‌کنیم که فرصت انجام این کار یک فرصت بسیار امیدوارکننده است.

منبع: HBR

مجید کیانپور
بیشتر بخوانید
از همین نویسنده
ذهنیت اخلاقی

ذهنیت اخلاقی

مجید کیانپور
۱۹ شهریور در 15 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
آیا شما بیش از اندازه مسئولیت پذیر هستید؟

آیا شما بیش از اندازه مسئولیت پذیر هستید؟

محمد رضا رحیمی
۲۶ شهریور در 7 دقیقه بخوانید