روش متقاعدسازی خود را تغییر دهید

اغلب اوقات، مردم این اشتباه را مرتکب می شوند که بیش از حد بر محتوای استدلال خود تمرکز می کنند و به اندازه کافی بر نحوه ارائه آن پیام تمرکز نمی کنند. در واقع، بسیاری از تصمیمات راه را اشتباه می گیرند، زیرا اطلاعات به طور ناکارآمد ارائه می شوند. در تجربه ما، افراد می‌توانند با تعیین اینکه تصمیم‌گیرنده اصلی در بین مدیرانی که می‌خواهند متقاعد شوند کیست و سپس تطبیق  استدلال‌های خود با سبک تصمیم‌گیری رهبر کسب‌وکار، شانس خود را برای موفقیت طرح‌هایشان بسیار افزایش دهند.

به طور خلاصه، ما دریافته‌ایم که مدیران معمولاً در یکی از پنج دسته تصمیم‌گیری قرار می‌گیرند: کاریزماتیک‌ها می‌توانند در ابتدا در مورد یک ایده یا پیشنهاد جدید سرزنده باشند، اما تصمیم نهایی را بر اساس مجموعه‌ای از اطلاعات متعادل می گیرند. متفکران می توانند دیدگاه های متناقضی را در یک جلسه به نمایش بگذارند و باید قبل از تصمیم گیری با احتیاط تمام گزینه ها را بررسی کنند. شکاکان نسبت به داده هایی که با جهان بینی آنها همخوانی ندارد بسیار مشکوک هستند و بر اساس احساسات درونی خود تصمیم می گیرند. فالوورها بر اساس اینکه چگونه مدیران مورد اعتماد دیگر یا خودشان تصمیمات مشابهی در گذشته گرفته اند، تصمیم می گیرند. و کنترلگرها به دلیل ترس ها و عدم قطعیت های خود، روی واقعیت ها و تحلیل های ناب یک تصمیم تمرکز می کنند.

این پنج سبک طیف گسترده ای از رفتارها و ویژگی ها را در بر می گیرند. برای مثال، کنترل کننده ها نسبت به ریسک بیزاری شدید دارند. کاریزماتیک ها به دنبال آن هستند. علی‌رغم چنین تفاوت‌هایی، مردم اغلب زمانی که سعی می‌کنند روسا، همسالان و کارکنان خود را متقاعد کنند، از یک رویکرد یک‌اندازه برای همه استفاده می‌کنند. آنها همان طور که با یک شکاک استدلال می کنند، با یک متفکر استدلال می کنند. اما، مدیران باید ارائه‌های خود را برای مدیرانی که می‌خواهند متقاعد کنند، با استفاده از کلمات کلیدی مناسب برای ارائه اطلاعات مناسب در مؤثرترین ترتیب و قالب، تنظیم کنند.بیل گیتس به همان شیوه ای که لری الیسون تصمیم می گیرد، تصمیم نمی گیرد. و دانستن این می تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند.

پنج رویکرد

مدیران تا حد زیادی به این دلیل که تصمیم گیرندگان موثری هستند، به سطح ارشد می رسند. آنها با یادگیری بیشتر از تجربه، مجموعه ای از معیارها را می سازند که آنها را راهنمایی می کند. هر تصمیمی تحت تأثیر عقل و احساس است، اما وزنی که به هر یک از این عناصر در طول فرآیند تصمیم‌گیری داده می‌شود، بسته به شخص می‌تواند بسیار متفاوت باشد. در یک پروژه دو ساله، سبک های تصمیم گیری بیش از 1600 مدیر اجرایی را در طیف وسیعی از صنایع مورد مطالعه قرار دادیم. کار ما بر نحوه تصمیم گیری آن افراد برای خرید متمرکز بود، اما ما معتقدیم که نتایج به طور کلی کاربرد وسیع تری برای تصمیم گیری دارند. ما با شرکت کنندگان در مورد جنبه های مختلف فرآیند تصمیم گیری مصاحبه کردیم. برای مثال، تمایل آنها به اینکه دیگران در مورد مسائل مربوط به یک تصمیم خاص به آنها آموزش دهند چقدر قوی بود؟ آنها چقدر مایل بودند که از وضعیت موجود فراتر روند؟ آنها با چه میزان ریسک در تصمیم گیری راحت بودند؟ این ویژگی ها و ترجیحات اغلب در اوایل حرفه یک تاجر تعیین می شود و بر اساس تجربه تکامل می یابد. به عبارت دیگر، تحقیقات ما نباید با تست های شخصیتی استاندارد و شاخص هایی مانند مایرز-بریگز اشتباه گرفته شود. چارچوب ما صرفاً دسته‌بندی است از اینکه مردم چگونه تصمیم می‌گیرند. البته مردم همیشه یکسان تصمیم نمی گیرند، خیلی به موقعیتی که آنها در آن هستند بستگی دارد. اما تحقیقات ما نشان داده است که وقتی نوبت به انتخاب های سخت و پرمخاطره می رسد که ملاحظات پیچیده و پیامدهای جدی زیادی را در بر می گیرد، مردم تمایل دارند به یک سبک واحد و غالب متوسل شوند. آن را حالت پیش فرض تصمیم گیری بنامید.

در این مقاله هر یک از پنج سبک تصمیم گیری را به تفصیل شرح می دهیم. در نظر گرفته شده است که این اطلاعات نه جامع و نه قطعی باشد و اکثر مدیران فقط برخی از ویژگی‌هایی را که ما فهرست می‌کنیم نشان می‌دهند. با این وجود، دانستن ویژگی‌های کلی سبک‌های مختلف می‌تواند به شما کمک کند ارائه‌ها و استدلال‌های خود را بهتر با مخاطبان خود هماهنگ کنید. متاسفانه بسیاری از افراد در این زمینه شکست می خورند. در تجربه ما، بیش از نیمی از ارائه های فروش با سبک تصمیم گیرندگان مطابقت ندارند. به طور خاص، نزدیک به 80 ٪ از کل ارائه های فروش بر روی افراد شکاک و کنترل کننده متمرکز است، اما این دو گروه تنها 28 ٪ از مدیران اجرایی را تشکیل می دهند که مورد بررسی قرار گرفتیم.

برای بررسی ظرافت های مختلف پنج سبک تصمیم گیری، وضعیت فرضی زیر را ارائه می کنیم. در هر یک از بخش‌های بعدی که به توضیح دسته‌بندی‌ها اختصاص دارد، از این داستان استفاده می‌کنیم تا نشان دهیم که چگونه قهرمان داستان ما باید به بهترین شکل در مورد پرونده‌اش با مدیرعاملش استدلال کند.

MaxPro تولید کننده پیشرو در تجهیزات اداری از جمله پرینتر، دستگاه فتوکپی و دستگاه فکس است. این شرکت دارای یک ساختار متمرکز است که بخش عمده ای از عملیات بازاریابی و فروش آن در دفتر مرکزی شرکت قرار دارد. مری Flood ، معاون اجرایی فروش و بازاریابی، می‌داند که باید عملیات خود را بازسازی کند تا بیشتر بر مشتری متمرکز شود. به طور خاص، او باید به جای سطح شرکتی، تیم‌های حسابداری اصلی را در سطح منطقه تشکیل دهد. همه حساب‌های ملی و بازاریابی هدفمند در یکی از پنج منطقه (شمال شرقی، جنوب شرقی، غرب میانه، جنوب غربی و غربی) مستقر خواهند شد که هر کدام توسط معاون دیگری اداره می‌شوند. در طرح Flood، مدیران برای مشتریان عمده MaxPro (مشتریانی با درآمد بالای 50 میلیون که حساب کاربری دارند) در نزدیکی مقر آن شرکت ها نقل مکان می کنند و مستقیماً به معاونت منطقه ای مربوطه گزارش می دهند. هر منطقه تیم بازاریابی و کانال های توزیع خود را دارد و بازاریابی شرکتی را فقط مسئول توسعه برند می داند. Flood باید جورج نولان، مدیرعامل MaxPro را متقاعد کند تا این تغییرات را تایید کند.

1. کاریزماتیک

کاریزماتیک ها (25 درصد از کل مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم) به راحتی مجذوب ایده های جدید می شوند.

آنها می توانند مقادیر زیادی از اطلاعات را به سرعت جذب کنند و تمایل دارند دنیا را به صورت بصری پردازش کنند. آنها می خواهند به سرعت از ایده بزرگ به جزئیات حرکت کنند - به خصوص جزئیات مربوط به اجرا. کاریزماتیک ها اغلب به عنوان افرادی مشتاق، فریبنده، پرحرف، مسلط و پایدار توصیف می شوند. آنها افرادی ریسک پذیر و در عین حال مسئولیت پذیر هستند. آنها تحت تأثیر هوش و حقایق قرار می گیرند و معمولاً به خود جذبی و اجبار نمی پردازند. از نمونه های برجسته کاریزماتیک می توان به ریچارد برانسون، لی یاکوکا، هرب کلهر و اپرا وینفری اشاره کرد. (توجه داشته باشید که بسیاری از دسته بندی های مدیرانی که در این مقاله به آنها اشاره می کنیم بر اساس مشاهدات و تجربیات دست اول ما از آنها است. برخی بر اساس منابع ثانویه از جمله حساب های رسانه ای است.)

اگرچه کاریزماتیک ها ممکن است برای یک ایده جدید شور و نشاط زیادی از خود نشان دهند، اما گرفتن تعهد نهایی از آنها می تواند دشوار باشد. آنها از تجربه - به ویژه از تصمیمات بدی که گرفته اند - یاد گرفته اند که اشتیاق اولیه خود را با دوز خوبی از واقعیت کاهش دهند. آنها به دنبال حقایقی برای حمایت از احساسات خود هستند، و اگر چنین داده هایی را نتوان یافت، به سرعت اشتیاق خود را برای یک ایده از دست می دهد. علاوه بر این، کاریزماتیک ها استدلال هایی را ترجیح می دهند که مستقیماً با نتایج نهایی مرتبط باشد و به ویژه مشتاق پیشنهاداتی هستند که شرکت آنها را رقابتی تر می کند. آنها به ندرت با استدلال های یک طرفه که فاقد جهت گیری قوی به سمت نتایج هستند متقاعد می شوند. در پایان کار، کاریزماتیک ها تصمیمات نهایی خود را بسیار روشمند می گیرند و تصمیمات بر اساس اطلاعات متعادل است.

هنگامی که سعی می کنید فردی کاریزماتیک را متقاعد کنید، باید با میل به پیوستن به هیجان او مبارزه کنید. یک رویکرد این است که بخش هایی از پیشنهاد خود را که علاقه او را برانگیخته اند، اندکی کمتر بفروشید. به عبارت دیگر، شما باید آماده باشید که صرفاً مواردی را که او با اشتیاق از آنها استقبال می کند تأیید کنید و در مورد خطرات هر یک از آن چیزها صحبت کنید. این امر پیشنهاد شما را در واقعیت ثابت می کند و اعتماد او را به شما تقویت می کند. همچنین باید بحث را روی نتایج متمرکز کنید. استدلال شما باید ساده و سرراست باشد و باید از کمک های بصری برای تاکید بر ویژگی ها و مزایای پیشنهاد خود استفاده کنید. اگر این اطلاعات نتیجه گرا را ارائه ندهید (حتی زمانی که خواسته نشده باشد)، این خطر را دارید که فرد کاریزماتیک بعداً زمانی که به آن نیاز دارد، آن را نداشته باشد. علاوه بر این، شما باید در مورد خطرات ناشی از پذیرش پیشنهاد خود بسیار صادق و آگاه باشید و در عین حال اقداماتی را که می تواند به به حداقل رساندن این خطرات کمک کند را مشخص کنید. اگر سعی می کنید هر گونه جنبه منفی بالقوه را پنهان کنید، می توانید مطمئن باشید که کاریزماتیک بعداً آنها را کشف خواهد کرد - زمانی که برای رسیدگی به نگرانی های او در دسترس نباشید.

همه مدیران افراد پرمشغله هستند، اما دامنه توجه یک کاریزماتیک می تواند به ویژه کوتاه باشد. در یک جلسه، باید با مهم ترین اطلاعات شروع کنید. در غیر این صورت، اگر وقت خود را برای رسیدن به یک نقطه مهم صرف کنید، در خطر از دست دادن توجه او هستید. حتی اگر یک جلسه دو ساعته برنامه ریزی شده باشد، ممکن است نتوانید کل سخنرانی خود را انجام دهید. کاریزماتیک ها از بحث های بیهوده بیزاری می جویند و اغلب اوقات شما را برای رسیدن به نتیجه قطع می کنند. در واقع، کاریزماتیک ها جلسات بسیار تعاملی را ترجیح می دهند. گاهی اوقات، آنها می خواهند در اتاق حرکت کنند و کنترل بحث را در دست بگیرند.

اگرچه کاریزماتیک ها ممکن است متفکران مستقلی به نظر برسند، اما اغلب در هنگام تصمیم گیری های مهم به مدیران برجسته دیگر شرکت تکیه می کنند. پرداختن به این تمایل به افزایش شانس موفقیت شما کمک می کند. همچنین پشتکار شما بسیار مهم خواهد بود: کاریزماتیک ها از شما انتظار دارند که با صبر و حوصله منتظر تصمیم گیری آنها باشید، که ممکن است مدتی طول بکشد، حتی اگر اشتیاق اولیه آنها ممکن است شما را به غیر این باور داده باشد. کلمات کلیدی که می توانند به حفظ علاقه یک کاریزماتیک کمک کنند عبارتند از: نتایج، اثبات شده، اقدامات، نمایش، تماشا، نگاه، روشن، آسان، واضح، و تمرکز.

اقناع در عمل: نولان کاریزماتیک

Flood یک جلسه یک ساعته با نولان و سایر اعضای کمیته اجرایی ارشد برای بحث در مورد سازماندهی مجدد پیشنهادی خود برنامه ریزی کرده است. قبل از آن روز، او پیش نمایش توصیه های خود را با COO جک وارنیرز، قابل اعتمادترین ستوان نولان ارائه می کند. وارنیرز نگرانی‌های متعددی در مورد بازسازی دارد که Flood آن‌ها را از طریق یادداشت‌های بعدی و ایمیل‌ها برطرف می‌کند.

Flood چند نمودار برای این جلسه آماده کرده است، اما اینها صرفاً برای مرجع خودش است. از آنجایی که او می‌خواهد نولان احساس کند که می‌تواند بحث را به هر سمتی هدایت کند، در صورت لزوم نمودارها را در ذهنش تغییر می‌دهد و اطلاعات را روی تخته سفید دوباره ترسیم می‌کند. Flood همچنین می‌داند که نولان در مقطعی به تمام جزئیات پیاده‌سازی نیاز خواهد داشت - بیشتر این اطلاعات در جلسه مورد بحث قرار نخواهد گرفت - بنابراین گزارش کاملی را آماده می‌کند که بعداً به او خواهد داد.

Flood ارائه خود را با ترسیم نموداری شروع می کند که سازمان فعلی و مشکلات آن را نشان می دهد. سپس بلافاصله با نموداری که ساختار جدید و چگونگی حل آن مشکلات را مشخص می کند، به توصیه های خود می پردازد. او تاکید می کند که چگونه سازماندهی مجدد، رقابت کلی MaxPro را افزایش می دهد. او می‌گوید: «تجدید ساختار به ما کمک می‌کند تا روی مشتریان خود تمرکز بهتری داشته باشیم و نتیجه آن انحرافات کمتری به‌ویژه در میان حساب‌های مهم ما خواهد بود.» او تشریح می کند که چگونه سازماندهی مجدد به پیشبرد MaxPro قبل از رقابت کمک می کند.

ایده‌های Flood در ابتدا برای نولان جذاب است، کسی که راه‌حل‌های جسورانه و غیرمجاز را دوست دارد، و او شروع به صحبت در مورد بازسازی جدید می‌کند که انگار قبلاً انجام شده است. Flood برای ثابت نگه داشتن او، تأثیر بالقوه ساختار جدید را ترسیم می کند. به طور خاص، او به هزینه جابجایی کارکنان و این احتمال قوی اشاره می کند که این تغییر با مقاومت شدید چندین گروه، از جمله بخش فناوری اطلاعات، که مسئول پشتیبانی از تعداد زیادی از کارمندان در مکان های دوردست است، مواجه شود.

در مرحله بعد، Flood یک ارزیابی ریسک دقیق از پیاده سازی ارائه می دهد - در صورت شکست سازماندهی مجدد چه اتفاقی خواهد افتاد و اقداماتی که شرکت می تواند برای به حداقل رساندن این خطرات انجام دهد. این اطلاعات به همان اندازه برای نولان است که برای سایر اعضای شرکت که مسئولیت اجرای این طرح را بر عهده خواهند داشت. او سپس با برجسته کردن شواهدی مبنی بر اینکه حداقل سه مشتری اصلی MaxPro در حال بررسی تغییر به یک رقیب هستند، در مورد خطر انجام ندادن هیچ کاری صحبت می کند.

Flood که می‌داند نولان کاریزماتیک می‌خواهد به سرعت به جلو برود، سخنرانی خود را با این سوال به پایان می‌رساند که گام‌های بعدی آن‌ها چه باید باشد. نولان یک برنامه دقیق، با تاریخ های عطف، از چگونگی پیشرفت سازماندهی مجدد درخواست می کند. او می‌گوید: «فکر می‌کردم ممکن است به این اطلاعات علاقه مند باشید، بنابراین آن‌ها را به همراه داده‌های پشتیبانی از تحقیقاتی که تاکنون انجام داده‌ایم، مطالعات موردی سازمان‌دهی مجدد مشابه در شرکت‌های دیگر، و در این گزارش گنجانده‌ام. حقایق مرتبط دیگر به طور خاص، ممکن است بخواهید به بخش ارزیابی ریسک نگاه کنید. Flood همچنین به نولان می گوید که دو نسخه از گزارش وجود دارد: یک خلاصه اجرایی و یک تحلیل عمیق. آن شب، در یک پرواز با چشم قرمز به سمت ساحل شرقی، نولان شروع به فکر کردن در مورد پیشنهاد Flood می کند و به این فکر می کند که چگونه بازسازی بر بزرگترین مشتریان MaxPro تأثیر می گذارد. او به گزارش او روی می آورد و آن اطلاعات را در جدول «تاثیر بر ده مشتری بزرگ ما» می یابد.

2. متفکران

متفکران (11 ٪ از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم) دشوارترین تصمیم گیرندگان برای درک و در نتیجه سخت ترین تصمیم گیرندگان برای متقاعد کردن هستند.

آنها اغلب به عنوان باهوش، منطقی و دانشگاهی توصیف می شوند. به طور معمول، آنها خوانندگان حریصی هستند و در مورد کلماتی که استفاده می کنند حساس هستند. آنها تحت تاثیر آرگومان هایی هستند که کمی هستند و توسط داده ها پشتیبانی می شوند. متفکران که معمولاً به دلیل مهارت های اجتماعی خود شناخته نمی شوند، تمایل دارند از احساسات خود محافظت کنند. آن‌ها در تجارت دو خواسته درونی قوی دارند - پیش‌بینی تغییر و برنده شدن - و اغلب به توانایی‌شان در برتری اندیشی و مانور دادن به رقابت افتخار می‌کنند. آنها بیشتر به دلیل نیاز به حفظ کنترل کاری را انجام می دهند تا نیاز به نوآوری. نمونه های برجسته عبارتند از: مایکل دل، بیل گیتس، کاترین گراهام و آلن گرینسپن.

متفکران تمایل زیادی به داده های مقایسه ای دارند که می تواند متقاعد کردن آنها را دشوار کند. برای تصمیم گیری، آنها تا حد امکان به اطلاعات بیشتری نیاز دارند، از جمله تمام تحقیقات بازار مربوطه، نظرسنجی از مشتریان، مطالعات موردی، تجزیه و تحلیل هزینه-فایده و غیره. شاید مهمترین بخش اطلاعاتی که متفکران به آن نیاز دارند روش شناسی ارائه کننده برای رسیدن از نقطه A به نقطه B باشد. آنها تلاش می کنند تا تمام دیدگاه های یک موقعیت معین را درک کنند. و بر خلاف کاریزماتیک ها، متفکران از ریسک بیزاری شدیدی دارند.

زمانی که می‌خواهید متفکران را متقاعد کنید، بهترین رویکرد شما این است که نگرانی‌های خود را در مورد پیشنهادتان آشکارا در میان بگذارید، زیرا متفکران زمانی بهترین کار را می‌کنند که خطرات را از قبل بدانند. اغلب آنها مجموعه ای از سؤالات را برای کشف و درک همه خطرات مرتبط با یک گزینه می پرسند. هنگامی که استدلال ها و ارائه مستقیماً به هوش آنها توجه می شود، می توان متفکران را تحت تأثیر قرار داد. جالب اینجاست که فرآیند فکر آنها بسیار انتخابی است اما همیشه کاملاً روشمند نیست. برای مثال، اگر احساس کنند معامله ای - فرصتی نسبتا کم خطر برای صرفه جویی در زمان یا پول - به نفع آنهاست، گاهی اوقات فرآیندهای تصمیم گیری خود را دور می زنند.

متفکران هرگز یک تجربه بد را فراموش نمی کنند، بنابراین باید مطمئن شوید که توصیه های شما به آنها واقعا بهترین گزینه است. (البته، شما باید این کار را برای هر یک از پنج نوع تصمیم گیرنده انجام دهید، اما به ویژه در مورد متفکران.) و به هر حال، متفکران در نهایت خودشان متوجه خواهند شد که آیا چیزی واقعا بهترین جایگزین بوده است، بنابراین بهتر است از این کار خودداری کنید. از نتیجه گیری برای آنها. در غیر این صورت ممکن است بیش از حد مفید و به طور بالقوه غیرقابل اعتماد دیده شوید. یکی از راهبردهای مؤثر برای متقاعد کردن متفکران این است که به آنها زمان و فضای کافی داده شود تا به نتایج خود برسند.

در یک جلسه، متفکران اغلب دیدگاه های متناقضی دارند. این می تواند بسیار گیج کننده باشد، اما به یاد داشته باشید که متفکران دوست ندارند کارت های خود را جلو جلو نشان دهند، بنابراین انتظار داشته باشید که نتوانید تشخیص دهید که آنها در مورد هر یک از گزینه هایی که ارائه می دهید چه احساسی دارند. در واقع، متفکران اغلب تا زمانی که تصمیمات نهایی خود را ندهند، مقاصد خود را آشکار نمی کنند. علاوه بر این، آنها می توانند خود را جذب کنند، بنابراین برای سکوت آماده باشید زیرا آنها اطلاعاتی را که به آنها داده اید هضم می کنند. کلمات و عباراتی که توجه یک متفکر را جلب می کند عبارتند از: کیفیت، دانشگاهی، فکر کردن، اعداد، منطقی، هوشمند، برنامه ریزی، متخصص، رقابت و اثبات.

اقناع در عمل: نولان متفکر

برای متقاعد کردن نولان، Flood می‌داند که باید تا آنجا که ممکن است داده‌ها، حقایق و ارقام بیشتری ارائه کند، بنابراین استراتژی او این است که این اطلاعات را در بخش‌های بزرگ در یک دوره زمانی طولانی به اندازه‌ای ارائه کند که او بتواند همه چیز را جذب و درک کند. در نتیجه، او تصمیم می گیرد که بهترین رویکرد او ارائه استدلال خود در طول دو جلسه است.

در اول، او با ارائه بهترین مورد خود در مورد اینکه چرا Max-Pro نیاز به بازسازی دارد، شروع می کند. او تاکید می‌کند که اگر شرایط ثابت بماند، MaxPro به احتمال زیاد مشتریان خود را در مقابل رقبا از دست خواهد داد. (جالب اینجاست که این بخش از اطلاعات - خطر انجام ندادن کاری -یکی از آخرین چیزهایی است که نولان به او ارائه می دهد اگر کاریزماتیک بود. در واقع، ترتیب ارائه به یک متفکر تقریباً ترتیب معکوس است.)

Flood سپس توضیح می دهد که چگونه به سه گزینه ای که برای بازسازی پیشنهاد کرده است رسیده است. او روشی را که برای جمع‌آوری و ارزیابی داده‌ها استفاده کرده است، توضیح می‌دهد، و نولان سریعاً اشاره می‌کند که ممکن است مراحل خاصی را از دست داده یا مفروضات نادرستی داشته باشد. این در درازمدت به نفع Flood خواهد بود، زیرا نولان اکنون مالکیت روش‌شناسی او را در دست گرفته است.

در مرحله بعد، Flood مزایا و معایب هر گزینه را برجسته می‌کند و مطالعات موردی بازسازی‌های مشابه، از جمله موارد مربوط به صنایع دیگر و دوره‌های زمانی مختلف را ارائه می‌کند. مطالعات موردی تقریباً تعداد مساوی از موفقیت ها و شکست ها را نشان می دهد. Flood به این نکته اشاره می‌کند که چرا هر کدام موفق بودند یا چرا شکست خوردند، و از آن‌جا شروع به نوشتن فهرستی از بایدها و نبایدهای سازمان‌دهی مجدد می‌کند، که نولان به سرعت نظرات خود را به آن اضافه می‌کند.

در طول سخنرانی‌اش، Flood از رگبار سؤالات نولان بی‌هراس است. او می داند که این یک حمله شخصی نیست. این یک حمله به فرآیند یا داده های او است. Flood درباره جاهایی که ممکن است داده‌هایش بی‌نتیجه یا متناقض باشد، مفروضاتی که فقط با استفاده از شهودش انجام می‌دهد، و حوزه‌هایی که استدلالش ضعیف است، بسیار آماده است. او و نولان با هم این ارائه را انتخاب می کنند. به عنوان مثال، برای یک ارزیابی خطر که وزن Flood 60-40 است، نولان می گوید که باید 50-50 باشد.

در پایان اولین جلسه، Flood فهرستی از کارها را تهیه می کند که نشان می دهد کجا باید داده های بیشتری را وارد کند یا شکاف های استدلال خود را قبل از جلسه بعدی پر کند. نولان در اولویت بندی لیست به او کمک می کند. با این حال، در چندین مورد، او می‌گوید: «خب، فکر نمی‌کنم بتوانیم داده‌های خوبی را در اینجا به دست آوریم، پس بیایید فقط با احساس خوب پیش برویم.»

در طول جلسه دوم، Flood به طور خلاصه آنچه را که قبلاً در مورد آنها بحث کرده اند، با تمام اصلاحات و تنظیماتی که نولان درخواست کرده است، خلاصه می کند. او با دانستن اینکه او از غافلگیری متنفر است، به وضوح به هر چیزی جدید و متفاوت از اولین ارائه اشاره می کند - به عنوان مثال، داده های اصلاح شده. سپس، با استفاده از اطلاعات به روز شده، او توضیح می دهد که چگونه به بازسازی بهینه رسیده است که احتمال موفقیت را به حداکثر می رساند و در عین حال خطرات را در سطح قابل قبولی نگه می دارد. در نتیجه، او هزینه‌های مالی پیش‌بینی‌شده و درآمدهای اضافی را که احتمالاً این تغییر ایجاد خواهد کرد، نشان می‌دهد. پس از جلسه، Flood آماده است تا هفته ها، اگر نه ماه ها، برای تصمیم نولان صبر کند.

3. شکاکان

شکاکان (19 درصد از مدیرانی که مورد نظرسنجی قرار گرفتیم) به تک تک نقاط داده، به ویژه هر اطلاعاتی که جهان بینی آنها را به چالش می کشد، بسیار مشکوک هستند.

شاید مشخص ترین ویژگی شکاکان این باشد که تمایل به داشتن شخصیت های بسیار قوی دارند. آنها می توانند مطالبه گر، مخل، ناسازگار، سرکش و حتی ضد اجتماعی باشند. آنها ممکن است سبکی تهاجمی و تقریباً جنگجو داشته باشند و معمولاً به عنوان افرادی که مسئولیت پذیر هستند توصیف می شوند. آنها تمایل به خود شیفتگی دارند و در درجه اول بر اساس احساسات خود عمل می کنند. از نمونه های برجسته می توان به استیو کیس، لری الیسون و تام سیبل اشاره کرد.

در طول ارائه شما، ممکن است یک شکاک بلند شود و موقتاً آنجا را ترک کند، یک تماس تلفنی بگیرد یا حتی برای مدت طولانی به یک مکالمه جانبی ادامه دهد. او هم از زمان و هم انرژی شما طلب خواهد کرد و هر زمان که فرصتی پیش بیاید، با شما تماس خواهد گرفت. متفکر رگبار سؤالات را به راه می اندازد و شخصی نیست. با یک شکاک، شرایط اینطوری است. اجازه ندهید که ذهنتان درگیر شود؛ فقط ارائه خود را با خونسردی و منطق مرور کنید. خبر خوب این است که تقریباً بلافاصله متوجه خواهید شد که با افراد شکاک در کجا قرار دارید. تقریباً همیشه می توانید به آنها اعتماد کنید تا به شما بگویند به دلیل شخصیت قوی شان دقیقا به چه چیزی فکر می کنند.

برای متقاعد کردن یک شکاک، به اعتبار بیشتری نیاز دارید که می توانید آن را به دست آورید. شکاکان تمایل دارند به افرادی که شبیه به آنها هستند اعتماد کنند - به عنوان مثال، افرادی که به همان کالج رفته اند یا برای شرکت های مشابهی کار می کنند. اگر اعتباری را نزد یک فرد شکاک ایجاد نکرده اید، باید راهی پیدا کنید که قبل از جلسه یا در طول جلسه آن را به شما منتقل کند - به عنوان مثال، با گرفتن تأییدیه از شخصی که شکاک به او اعتماد دارد. انجام این کار به فرد شکاک اجازه می‌دهد تا موقعیت برتر خود را حفظ کند و در عین حال به شما اجازه می‌دهد تا در مورد مسائل در سطح او آشکارا بحث کنید. اعتبار را می توان (مثلاً از یک همکار) منتقل کرد، اما در نهایت باید آن را به دست آورد، و ممکن است مجبور شوید برای اثبات آن سؤالات بسیار تهاجمی را پاسخ دهید.

به چالش کشیدن یک شکاک خطرناک است و باید با ظرافت با آن برخورد کرد. گاهی اوقات، برای اثبات ادعای خود، باید اطلاعات بدی را که فرد شکاک به آن تکیه می کند، اصلاح کنید. به عنوان مثال، اگر فرد شکاک به اشتباه بیان کند که هزینه های تحقیق و توسعه شرکت شما اخیراً از کنترل خارج شده است، ممکن است پاسخ دهید: "آیا مرا آزمایش می کنید؟ چون یادم می‌آید چند ماه پیش به من گفتید که برای بازیابی رهبری خود در توسعه محصولات نوآورانه باید بیشتر هزینه کنیم. اما شاید این تغییر کرده است؟» به عبارت دیگر، هنگامی که نیاز به اصلاح یک شکاک دارید، به او فرصت دهید تا چهره خود را حفظ کند. برای اینکه او به شما اعتماد کند، باید شهرت و نفس خود را حفظ کند. و به یاد داشته باشید که شکاکان دوست ندارند که به آنها کمک شود. آنها ترجیح می دهند که مردم فکر کنند از قبل همه چیز را می دانند.

اگرچه متقاعد کردن یک شکاک ممکن است دلهره آور به نظر برسد، اما این روند در واقع بسیار ساده است. شکاکان می‌خواهند با ایده‌های نوآورانه به جلو حرکت کنند، اما ابتدا باید مطمئن شوند که این ایده‌ها از افرادی است که کاملاً به آنها اعتماد دارند. شکاکان معمولاً به سرعت تصمیم می‌گیرند - در عرض چند روز. کلمات کلیدی برای استفاده با شکاک عبارتند از: احساس، درک، قدرت، اقدام، مشکوک، اعتماد، موافق، تقاضا، و اختلال.

اقناع در عمل: نولان شکاک

Flood می‌داند که او فاقد نفوذ لازم برای ارسال مستقیم به نولان است. بنابراین او از COO جک وارنیرز، که نولان به او اعتماد دارد، کمک می گیرد. پس از اینکه او خرید وارنیرز را به دست آورد، از او می خواهد که این ایده را به او ارائه کند، به این امید که اعتبار او به اعتبارش بیفزاید. آنها قبلاً توافق کرده‌اند که Warniers همه پیام‌های کلیدی، از جمله تغییر ساختار پیشنهادی و هر داده‌ای که ممکن است بحث‌برانگیز باشد، ارائه خواهد کرد.

در این جلسه، Flood و وارنیرز استدلال های خود را تقریباً به همان ترتیبی که اگر نولان یک متفکر بود به جای شکاک بیان می کردند، اما آنها بر اعتبار همه منابع اطلاعاتی خود تأکید می کنند. Flood می‌داند که نولان به شنیدن مطالب از چندین منبع معتبر نیاز دارد - هر چه بیشتر، بهتر. بنابراین هنگام بحث در مورد یک نظرسنجی بازاریابی اخیر، او می‌گوید: «من این اختیار را گرفتم که با شما و چند کارشناس دیگر تحقیقات بازار محلی تماسی برقرار کنم تا درباره این نتایج با جزئیات بیشتر صحبت کنم.» هر زمان که نولان چیزی را به چالش می کشد، Flood و وارنیرز به سرعت برای کاهش ناراحتی او تلاش می کنند. برای مثال، با دانستن اینکه نولان به بیل گیتس احترام می‌گذارد، Flood یکی از حملات نولان را با گفتن این جمله که «من نقطه نظر شما را می‌بینم، اما احتمالاً یادتان می‌آید که مایکروسافت حدود دو سال پیش حرکت مشابهی انجام داد.» کاهش می‌دهد.

در هر نوبت، Flood و وارنیرز مراقب هستند که به آرامی در اطراف نفس نولان قدم بگذارند. به عنوان مثال، هنگام بحث در مورد مطالعات موردی، هر یک را با گفتن این جمله معرفی می‌کنند: «شما احتمالاً قبلاً این را دیده‌اید. . " یا همانطور که می دانید، هیولت پاکارد در بازسازی مشابهی شکست خورد زیرا. . . " برای هر مثال، Flood و وارنیرز به ​​سرعت به این نکته اشاره می‌کنند که آیا وجهه و شهرت شرکت در نتیجه بازسازی بهبود یافته یا تنزل یافته است.

از آنجایی که نولان به طور خاص نسبت به هر چیزی انتزاعی بدبین است، Flood و وارنیرز مراقب هستند که استدلال های خود را تا حد امکان عینی و مشخص کنند، معمولاً آنها را در دنیای واقعی مستقر می کنند. به عنوان مثال، هنگامی که آنها در مورد جابجایی 200 کارمند صحبت می کنند، سعی می کنند جزئیات را درج کنند: «ما باید ساختمان خود را اینجا در خیابان هانتر ببندیم و فضا را از جمله پارکینگ مجاور اجاره کنیم. از آنجایی که ساختمان طرحی مدولار و بد بو دارد، ممکن است آن را به یک انکوباتور تجاری تبدیل کنیم.

در پایان ارائه خود، Flood و وارنیرز با بیان اینکه چگونه سازماندهی مجدد پیشنهادی روند صنعت آنها را کاهش می دهد، به رگه شورشی نولان متوسل می شوند. آنها همچنین به سرعت به نولان برای الهام بخشیدن به این ایده اعتبار می دهند. وارنیرز می‌گوید در آخرین جلسه کمیته اجرایی ارشد، شما در مورد اینکه چگونه باید اطمینان حاصل کنیم که ارتباط خود را با مشتریان خود قطع نمی‌کنیم صحبت کردید. نظر شما ما را به فکر در مورد این تجدید ساختار انداخت.» Flood و وارنیرز  ارائه خود را با طرح اقدام پیشنهادی خود برای سازماندهی مجدد، با برنامه ای از نقاط عطف کامل می کنند. در آن مرحله، نولان مسئولیت بحث را بر عهده می گیرد.

4. پیروان

پیروان (36 ٪ از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم) بر اساس نحوه انتخاب های مشابه در گذشته یا نحوه انتخاب سایر مدیران مورد اعتماد تصمیم می گیرند.

از آنجایی که آنها از انتخاب اشتباه می ترسند، پیروان به ندرت پذیرنده اولیه خواهند بود. در عوض، آنها به مارک های شناخته شده و به معامله ها اعتماد می کنند که هر دو ریسک کمتری را نشان می دهند. آنها همچنین در دیدن دنیا از چشم دیگران بسیار خوب هستند. جالب است که علیرغم محتاط بودن، فالوورها ممکن است گاهی اوقات خودجوش باشند. با این حال، مهمتر از همه، آنها تصمیم گیرندگان مسئول هستند، به همین دلیل است که آنها اغلب در شرکت های بزرگ یافت می شوند. در واقع، پیروان بیش از یک سوم مجریانی را که مورد بررسی قرار دادیم، تشکیل می‌دهند که بزرگترین گروه را در بین پنج نوع تصمیم‌گیرنده نشان می‌دهند. از نمونه های برجسته می توان به پیتر کورز، داگلاس دفت و کارلی فیورینا اشاره کرد.

فالوورها ممکن است شما را درگیر فهرست های طولانی از مسائل کنند و مکرراً موقعیت شما را به چالش بکشند (مشابه کاری که یک شکاک انجام می دهد)، اما گول نخورید. در پایان، آنها تنها در صورتی با چیزی موافقت خواهند کرد که آن را در جای دیگری دیده باشند. اما فالوورها این را نمی پذیرند. در واقع، آنها به ندرت قبول می کنند که پیرو هستند. آنها ترجیح می دهند شما باور کنید که آنها مبتکر و آینده نگر هستند. اغلب، پیروان با افراد شکاک اشتباه می شوند. با این حال، پیروان ذاتاً مشکوک نیستند. آنها ترجیح می دهند که شما به آنها کمک کنید تا درک بهتری از آنچه که نمی دانند داشته باشند. و اگرچه ممکن است پیروان رویکرد مسئولیت پذیری را از خود نشان دهند، اما در صورت به چالش کشیدن تسلیم خواهند شد. (به عنوان یک قاعده کلی، افرادی که به سختی در یک سبک تصمیم گیری طبقه بندی می شوند، معمولاً پیرو هستند،

اگرچه شناسایی فالوورها اغلب دشوار است، اما متقاعد کردن آن‌ها راحت‌تر است - اگر بدانید کدام دکمه‌ها را فشار دهید. برای به دست آوردن خرید از یک فالوور، باید با اثبات اینکه دیگران در آن مسیر موفق بوده اند، به او نسبت به تصمیم گیری برای حرکت در یک مسیر خاص اعتماد به نفس بدهید. جای تعجب نیست که پیروان تمایل دارند روی روش های اثبات شده تمرکز کنند و مراجع و گواهی ها عوامل متقاعد کننده بزرگی هستند.

با داشتن فالوور، سعی نکنید خود را بفروشید مگر اینکه سابقه موفقیت آمیز قوی داشته باشید. در عوض، به دنبال تصمیمات گذشته توسط فالوور باشید که از نظرات شما حمایت می کند یا تصمیمات مشابهی را توسط سایر مدیران مورد اعتماد دنبال کنید. در حالت ایده‌آل، پیروان راه‌حل‌هایی می‌خواهند که نوآورانه و در عین حال اثبات شده، جدید اما قابل اعتماد، پیشرو و در عین حال تا حدودی ایمن باشند. با این حال، در پایان روز، چیزی که دنبال کنندگان بیشتر به آن نیاز دارند این است که بدانند شغل خود را از دست نخواهند داد. به همین دلیل است که آنها به ندرت تصمیمات خارج از چارچوب می گیرند. در واقع، برای برخی از فالوورها، تنها راه متقاعد کردن آنها برای اتخاذ یک استراتژی واقعاً جسورانه این است که ابتدا شخص دیگری را مجبور به انجام موفقیت آمیز کنید. کلمات کلیدی و عباراتی برای استفاده با فالوورها عبارتند از: نوآوری، تسریع، سریع، روشن، درست مثل قبل، تخصص، مشابه، قبلی، آنچه کار می کند و روش قدیمی.

اقناع در عمل: نولان پیرو

Flood می‌داند که مأموریت او ساده است: او باید کاری کند که نولان احساس راحتی کند که تصمیم برای بازسازی کمترین خطر را دارد. و برای امضای قرارداد، او باید به نحوی به او این احساس را بدهد که نوآور است.

در جلسه، Flood استدلال‌های خود را تقریباً به همان ترتیبی ارائه می‌کند که اگر نولان یک متفکر یا بدبین بود، می‌کرد. اما از آنجایی که نولان یک پیرو است، Flood بر مطالعات موردی تأکید می‌کند - در مجموع هشت مورد از آنها. این بحث با نولان طنین انداز می شود زیرا مانند همه پیروان، او به ویژه در قرار دادن خود به جای دیگران مهارت دارد. به عنوان بخشی از استراتژی خود، Flood تصمیم گرفته است هر نمونه ای از بازسازی های ناموفق را حذف کند - اما او این اطلاعات را در اختیار دارد، فقط در صورتی که نولان آن را بخواهد. هشت مطالعه موردی مربوط به صنایع خارج از کسب و کار MaxPro هستند، به طوری که Flood می‌تواند با گفتن این جمله که «ما می‌توانیم اولین نفر در صنعت خود باشیم که این نوع بازسازی را انجام می‌دهیم، تمایل نولان برای نوآوری را جلب کند».

در مرحله بعد، Flood سه گزینه را برای بازسازی پیشنهادی ارائه می دهد و هر یک از مطالعات موردی خود را به یکی از آن گزینه ها مرتبط می کند. برای هدایت نولان به سمت گزینه سه، که او ترجیح می دهد، او چهار مورد را به آن گزینه مرتبط کرده است. در مقابل، او تنها دو مرجع مطالعه موردی برای هر یک از دو گزینه دیگر به نولان ارائه کرده است. وقتی نولان اشاره می‌کند که گزینه یک ارزان‌ترین است، Flood آماده است تا به این موضوع رسیدگی کند، زیرا می‌داند که او چقدر آگاه است: تجزیه و تحلیل دقیق او نشان می‌دهد که، بر اساس ریسک، گزینه سه در واقع کم‌هزینه‌ترین است، زیرا بیشتر ثابت شده است.

ارائه سه گزینه به نولان چیزی فراتر از این است که فقط فرصت انتخاب را به او بدهد. همچنین به او فرصتی برای خلاقیت می دهد. او شروع به ترکیب جنبه‌های گزینه‌های یک و سه می‌کند – کاری که Flood پیش‌بینی کرده بود که انجام دهد. در واقع، او حتی با ارائه مولفه های جزئی از گزینه های مختلف به صورت جداگانه، او را تشویق به انجام این کار کرده است. برای نولان، توانایی ترکیب و تطبیق بخش‌های مختلف استراتژی‌های اثبات‌شده عالی است: این کار باعث می‌شود که او بدون نیاز به ریسک بزرگ احساس نوآوری کند.

در پایان جلسه، Flood با بیان اینکه «بله، شرکت‌های دیگر این نوع بازسازی را انجام داده‌اند، اما ما در اجرای آن تخصص بیشتری خواهیم داشت، بنابراین آن را سریع‌تر و بیشتر انجام خواهیم داد، تمایل نولان برای نوآوری و امنیت را بیشتر می‌کند.» ارزان و از آنجایی که ما از قبل می دانیم چه چیزی موثر است و چه چیزی موثر نیست، می توانیم اقدامات مناسب را برای جلوگیری از مشکلات احتمالی انجام دهیم.

Flood می‌داند که فالوورها وضعیت موجود را حفظ می‌کنند مگر اینکه اطلاعاتی به آنها ارائه شود که نتوانند نادیده بگیرند. از آنجایی که به نظر می‌رسد نولان واقعاً غرق شنیدن چگونگی سازماندهی مجدد شرکت‌های دیگر شده است، Flood انتظار دارد که او ظرف چند روز از او بشنود. (فالوئرها به محض اینکه پتانسیل بالایی برای موفقیت با حداقل ریسک دیدند، تمایل دارند سریع عمل کنند.)

5. کنترل کننده ها

کنترل‌کننده‌ها (9 درصد از مدیرانی که مورد بررسی قرار گرفتیم) از عدم قطعیت و ابهام متنفرند و بر روی واقعیت‌ها و تحلیل‌های خالص یک استدلال تمرکز خواهند کرد. آنها هر دو محدود و تحت تأثیر ترس ها و ناامنی های خود هستند.

آنها معمولاً به عنوان منطقی، غیر احساسی، معقول، جزئیات گرا، دقیق، تحلیلی و عینی توصیف می شوند. مانند افراد شکاک، کنترل کننده ها اغلب دارای شخصیت قوی هستند و حتی می توانند غالب باشند. در ذهن آنها، آنها بهترین فروشندگان، بهترین کارشناسان بازاریابی، بهترین استراتژیست ها و غیره هستند. در حالی که پیروان در قرار دادن خود به جای دیگران خوب هستند، کنترل‌کننده‌ها فقط از منظر خودشان به چیزها نگاه می‌کنند و اغلب قضاوت‌ها و اظهارات فوری می‌کنند که دیگران را از خود دور می‌کند. کنترل‌کننده‌ها می‌توانند تنها باشند و اغلب خود را جذب می‌کنند، ویژگی‌هایی که آنها را به تصمیم‌گیری یکجانبه سوق می‌دهد. در واقع، اگرچه یک کنترل کننده ممکن است در مورد تصمیمی با دیگران صحبت کند، به ندرت صادقانه به آنها گوش می دهد یا نظرات آنها را در نظر می گیرد. از نمونه های برجسته می توان به ژاک ناصر، راس پرو و ​​مارتا استوارت اشاره کرد.

هنگام برخورد با کنترل‌کننده‌ها، باید بر ترس‌های درونی آن‌ها غلبه کنید، ترس‌هایی که وانمود خواهند کرد که ندارند. در واقع، آنها با توجه بیش از حد به جزئیات پیچیده فرآیندها و روش ها، آنها را پنهان می کنند. برخورد با کنترل‌کننده‌ها می‌تواند مانند بازی موش و گربه باشد—شما همیشه به درخواست آن‌ها به دنبال برخی اطلاعات خواهید بود.

در یک جلسه، به یاد داشته باشید که کنترلرها می توانند خود را جذب کنند، بنابراین برای سکوت های طولانی در طول تعاملات خود آماده باشید. همچنین بسیار مهم است که به یاد داشته باشید وقتی کنترلرها در گوشه قرار می گیرند، به ندرت تسلیم می شوند. علاوه بر این، حتی اگر کنترل‌کننده‌ها به دنبال دقت و حقایق هستند، این لزوماً به این معنا نیست که آنها تصمیمات هوشمندانه و منطقی می‌گیرند. اغلب، یک کنترل کننده به نتایج غیر منطقی می رسد. و بر خلاف کاریزماتیک ها که مایلند مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرند، کنترل کننده ها سعی می کنند از مسئولیت پذیری اجتناب کنند. وقتی مشکلی پیش می‌آید، دیگران را مقصر فرض می‌کنند.

برای متقاعد کردن کنترل‌کننده‌ها، استدلال شما باید ساختارمند، خطی و معتبر باشد. آنها جزئیات می خواهند، اما به شرط ارائه توسط یک متخصص. در عمل، تنها راه فروش یک ایده به کنترل کننده ها، فروش نکردن آن است. در عوض، اجازه دهید آنها تصمیم به خرید داشته باشند. بهترین گزینه این است که به سادگی اطلاعات مورد نیاز آنها را در اختیار آنها قرار دهید و امیدوار باشید که خودشان را متقاعد کنند.

اگرچه کنترل‌کننده‌ها و افراد شکاک چندین ویژگی مشترک دارند، اما یک تفاوت اصلی این است که کنترل‌کننده‌ها به زمان کافی برای تصمیم‌گیری نیاز دارند (آنها از عجله شدن متنفرند). در مقابل، شکاکان در قرعه کشی بسیار سریعتر عمل می کنند. یکی از بدترین کارهایی که می توانید با یک کنترلر انجام دهید این است که پیشنهاد خود را بیش از حد تهاجمی انجام دهید. هنگامی که این اتفاق می افتد، کنترل کننده ها احتمالا شما را به عنوان بخشی از مشکل و نه راه حل می بینند. کلمات کلیدی و عباراتی که با کنترلر استفاده می شود عبارتند از: جزئیات، حقایق، دلیل، منطق، قدرت، دسته، فیزیکی، چنگ زدن، صادق نگه داشتن آنها، وادار کردن آنها به پرداخت و فقط انجام آن.

اقناع در عمل: نولان کنترل کننده

نولان بدنام است که فقط ایده های خود را اجرا می کند، بنابراین Flood می داند که باید به نحوی او را وادار کند که مالکیت طرح بازسازی پیشنهادی خود را به دست بگیرد. برای انجام این کار، او خود را برای سفر طولانی پیش رو آماده می کند. در طول چندین ماه، او به طور مداوم اطلاعاتی را از طریق همه انواع رسانه ها (از جمله چاپی، ویدیویی و وب) و شخصاً برای او ارسال می کند - گزارش های مشتری، مطالعات بازاریابی، پیش بینی های مالی و غیره. او باید به آرامی دفاع او را از بین ببرد و به طور پیوسته اطلاعات زیادی در اختیار او قرار دهد که او به سادگی مجبور به تصمیم گیری شود.

اولاً، Flood روی داده‌هایی تمرکز می‌کند که مشکلات MaxPro را برجسته می‌کنند، زیرا او می‌داند که مطالعات موردی و سایر اطلاعات برای او مهم نیستند. یادداشت‌های او اغلب نولان را وادار می‌کند که اطلاعات دیگری، گاهی اوقات اطلاعات مخفیانه و نامربوط درخواست کند. او این را برای او دریافت می کند، زیرا به خوبی می داند که ممکن است حتی به آن نگاه نکند.

پس از چهار ماه، او وسوسه می شود که یک سخنرانی رسمی را برنامه ریزی کند، اما در مقابل این خواسته مقاومت می کند. خود نولان باید این ملاقات را درخواست کند. تا آن زمان، او باید به ارسال اطلاعات بیشتر برای او بسنده کند. وقتی این کار را انجام می دهد، همیشه اطلاعات را در قالبی ساختاریافته و خطی ارائه می کند. در یک یادداشت معمولی، او با نوشتن شروع می‌کند: «پیوست، لطفاً نتایج یک نظرسنجی اخیر از مشتریان را بیابید، و در اینجا نحوه تطابق آنها با سایر مطالب ما آمده است.» Flood همچنین به سرعت به تناقضات ظاهری در داده ها اشاره می کند (اما نه حل می کند)، زیرا می داند که نولان به کشف آن نوع تناقضات افتخار می کند. او در یکی از یادداشت‌ها می‌نویسد: «در اینجا چند تحقیق جدید از Walker Consulting آمده است. به نظر می رسد با مطالعه ای که سال گذشته سفارش داده بودیم، تناقض دارد. من مطمئن نیستم که به کدام یک اعتماد کنم.»

در نهایت، یک رویداد - فرار از یکی از بزرگترین مشتریان MaxPro - باعث اقدام می شود. نولان به لطف صبور اما تحریک بی وقفه Flood نسبت به این آخرین پیشرفت حساس شده است. او جلسه ای از کارکنان ارشد فراخوان می دهد تا در مورد آنچه MaxPro باید انجام دهد صحبت کند. شامل بحث در مورد سازماندهی مجدد احتمالی خواهد بود.

ممکن است منتقدان برخی از دسته بندی های ما را تحقیرآمیز بدانند – در نهایت، تعداد کمی از مدیران مایلند به عنوان پیروان یا کنترل کننده طبقه بندی شوند. ما قصد نداریم به این نکته اشاره کنیم که هر سبک تصمیم گیری بر دیگری برتری دارد. برچسب های ما صرفاً توصیف های مختصری از رفتار اولیه هر گروه هستند. در واقع هر سبکی می تواند در محیط های خاصی بسیار موثر باشد. برای مثال، پیروان، احساس مسئولیت بالایی دارند و می‌توانند رهبران عالی در شرکت‌های بزرگ و معتبر باشند. و کنترل کننده ها می توانند رهبران تجاری بسیار مؤثری باشند. مارتا استوارت نمونه‌ای است.

بعلاوه، منظور ما ساده سازی بیش از حد راه های پیچیده و اغلب مرموز نیست که افراد از طریق آن به نتیجه گیری می رسند. مطمئناً، تصمیم‌گیری فرآیندی پیچیده و چندوجهی است که محققان ممکن است هرگز آن را به طور کامل از بین نبرند. با این حال، ما قویاً معتقدیم که مدیران تمایل دارند تصمیمات مهم را به روش های قابل پیش بینی اتخاذ کنند. و دانستن ترجیحات آنها برای شنیدن یا دیدن انواع خاصی از اطلاعات در مراحل خاص در فرآیند تصمیم گیری آنها می تواند به طور قابل توجهی توانایی شما را در جهت دادن به نتیجه را بهبود بخشد.

منبع: HBR