فرهنگ سازمانی مسئولیت همگانی است

مقدمه:
فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورهای راهنما، تفاهم‌ها و روش‌های تفکر است که در بین اعضای سازمان مشترک بوده و از طرف اعضای جدید نیز به عنوان روش‌های صحیح انجام کارها و تفکر جستجو می‌شود. فرهنگ شامل چشم‌انداز، ارزش‌ها، هنجارها، سیستم‌ها، نمادها، زبان، مفروضات، باورها و عادات سازمان است. مدیران با رفتار سازمانی خود، با روش‌هایی که برای مدیریت بحران‌ها و رفع مشکلات به‌کار می‌گیرند، با مراسم‌ها و نمادها و تنبیه‌ها و تشویق‌ها، نقش مهمی در شکل‌گیری و تغییر و تعدیل فرهنگ‌ها ایفا می‌کنند. از سوی دیگر، فرهنگ نقش مهمی در کیفیت زندگی کاری در یک سازمان و نیز سطح عملکرد دارد. بنابراین، مدیران آشنا با مقوله‌ی فرهنگ، می‌توانند به وسیله‌ی مهندسی هوشمندانه‌ی فرهنگ سازمانی، سطح عملکرد و اثربخشی کارکنان را افزایش داده و تنش‌ها و اصطکاک‌های نامربوط و فرساینده را کاهش دهند. تفکر آقای لی یون بر این است که در بسیاری از سازمان‌ها بین فرهنگ موجود و فرهنگ «مطلوب» فاصله‌ای وجود دارد. فرهنگ به حمایت و پیشبرد اهداف و استراتژی‌های شرکت نیاز دارد. نویسنده مقاله اعتقاد دارد که رویکرد از بالا به پایین در ایجاد فرهنگ شرکت به چند دلیل دیگر کارایی ندارد و در یک الگوی جدید فرهنگ‌سازی، همه مسئول پرورش فرهنگ مطلوب هستند؛ این رویکرد نقش‌های مختلفی را تعریف می‌کند و فرهنگ را توسعه می‌دهد. در این رویکرد تغییرات در فرهنگ باید به صراحت توسط همه اعلام و بررسی شود. ممکن است همه با این تغییرات موافق نباشند، اما باید آن‌ها را درک کنند و برای حمایت از آن‌ها موافقت کنند. کار جدید مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد این نیست که فرهنگ شرکت را از بالا به پایین بکشاند، بلکه اولویت‌بندی آن و اختصاص منابع برای اطمینان از آن است.

خلاصه:
رویکرد از بالا به پایین در ایجاد فرهنگ شرکت به چند دلیل دیگر کارایی ندارد. برای اولین بار، Covid-19 نحوه تعامل رهبران با کارمندان و ارتباط همکاران با یکدیگر را از کار انداخته است. به لطف بحران های مطرح اخیر، اهمیت فرهنگ شرکت افزایش یافته است.

چگونگی برخورد با فرهنگ سازمانی در گذشته چنین بوده است:
 مدیر عامل، مدیر بخش منابع انسانی را برای ایجاد فرهنگ سازمانی موثر منصوب می‌کند. مدیریت منابع انسانی یک کمپین طراحی می‌کند تا بیانیه و ماموریت و ارزش‌های اصلی را که مدیر عامل و مدیر ارشد توسعه داده‌اند، تبلیغ کند. منابع انسانی همچنین برخی از مزایای کارمندان مانند تنقلات رایگان در اتاق استراحت یا جشن‌های ماهانه تولد را پیاده‌سازی می‌کند. آن‌ها همچنین شاید یک نظرسنجی سالیانه مربوط به مشارکت کارمندان را آماده کنند و نتایج را به مدیر عامل گزارش دهند. سپس با تکمیل لیست کارهای فرهنگ‌سازی خود، مدیر عامل و منابع انسانی به سراغ سایر اولویت‌ها می‌روند.
این روش به چند دلیل دیگر کارایی ندارد. برای اولین بار، Covid-19 نحوه تعامل رهبران با کارمندان و ارتباط همکاران با یکدیگر را از کار انداخته است. همچنین نیاز به انطباق سریع و انعطاف‌پذیری در طی همه‌گیر شدن بیماری، عدم تأثیر یک رویکرد رهبری از بالا به پایین را نشان داده است.
بر اساس بحران‌های مهم فرهنگی اخیر، (مانند بحران‌های Uber و Wells Fargo، فشار شدید برای DEI (تنوع ، برابری و شمول) و جنگ مستمر بر سر استعداد)، اهمیت فرهنگ شرکت افزایش یافته است. فرهنگ با تأثیر بر روی Bottom line به یک اولویت استراتژیک تبدیل شده است. دیگر نمی‌توان آن را فقط به بخش‌های دیگر سازمان واگذار کرد و تقسیم نمود.

یک رویکرد جدید برای فرهنگ‌سازی در برخی از سازمان‌ها در حال حاضر وجود دارد، كه در آن همه افراد سازمان مسئول هستند. مهم‌تر از همه، این مدل، فرهنگ‌سازی را به مفهومی بی‌شکل و بی‌نظم که همه بر آن تأثیر می‌گذارند تبدیل نمی‌کند؛ اما در این سیستم جدید، هیچ‌کس آن‌را رهبری نمی‌کند و نسبت به آن پاسخگو نیست. مسئولیت مشترک فرهنگ در کل سازمان شامل افراد و کارکردهای مختلفی در سازمان است که نقش‌های مختلفی را در توسعه و حفظ فرهنگ ایفا می‌کنند.
در این زمینه، فرهنگ را می توان به عنوان شیوه‌های رفتار افراد سازمان و نگرش‌ها و اعتقاداتی که این رفتارها را آگاه می کند، تعریف کرد (به عنوان مثال قاعده‌های رسمی و معروف همچون روش‌های مطلق کار و تعامل افراد. در بسیاری از سازمان‌ها بین فرهنگ موجود و فرهنگ «مطلوب» فاصله‌ای وجود دارد. فرهنگ به حمایت و پیشبرد اهداف و استراتژی‌های شرکت نیاز دارد. در یک الگوی جدید فرهنگ‌سازی، همه مسئول پرورش فرهنگ مطلوب هستند.

این رویکرد نقش‌های مختلفی را تعریف می‌کند و فرهنگ را توسعه می‌دهد. این امر از طریق نقش‌های رسمی و همچنین حوزه‌های نفوذ غیررسمی اتفاق می‌افتد و نشان‌دهنده نحوه عملکرد واقعی سازمان‌ها در این روزها است. این رویکرد همچنین پاسخگویی مشخصی را برای نتایج ایجاد می‌کند. در حالی که اجرای واقعی این روش ممکن است براساس نوع، اندازه، سن و ساختار سازمان متفاوت باشد؛ توزیع کلی مسئولیت به شرح زیر است:
1.    هیئت مدیره:
تعریف و توسعه فرهنگ مطلوب را آموزش دهید، اطمینان حاصل کنید که با اهداف تجاری همسو است و نیازهای همه ذینفعان را برآورده می‌کند.
2.    دپارتمان منابع انسانی:    
فرهنگ مطلوب را تعریف کرده و از طریق اقدامات رهبری شامل تعیین اهداف، استراتژی‌ها و نتایج کلیدی که فرهنگ‌سازی را در اولویت قرار می‌دهند، فرهنگ را پرورش دهید و ساختار سازمانی و فرایندهای عملیاتی آن برای پشتیبانی و پیشبرد اهداف و ارزش‌های اصلی شرکت را طراحی کنید. کتاب‌های راهنمای فرهنگ، فرایندهایی مانند مدیریت عملکرد، و سیستم‌هایی مانند پاداش و برنامه‌های پرورش فرهنگ مطلوب را، توسعه دهید.
3.    بخش انطباق، ریسک و اخلاق:   
 در مورد تعریف فرهنگ مطلوب از دیدگاه اخلاق و ریسک، به مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد کمک کنید. همچنین، اطمینان حاصل کنید كه اجرای فرهنگ مطلوب در سراسر سازمان با استراتژی‌های مدیریت ریسك شركت همسو می‌باشد. از ابزاری مانند درخت تصمیم‌گیری اخلاقی، فرآیندهایی مانند برنامه افشاگر اخطار و سیستم‌هایی مانند نظارت بر انطباق كه مطابق با فرهنگ مطلوب است، استفاده کنید.
4.    مدیران میانی:   
 تجربه‌های کارمندان که فرهنگ مطلوب را تفسیر و تقویت می‌کند، ارائه دهید. همچنین، اجرای استراتژی‌های فرهنگ‌سازی، پرورش تعامل کارکنان با فرهنگ مطلوب و انجام مسئولیت‌های فرهنگ‌سازی کارکنان را انجام دهید.
5.    کارمندان:
با ارائه بینش‌هایی درباره فرهنگ مطلوب و برنامه‌های فرهنگ‌سازی، و تاکتیک‌هایی درباره چگونگی همسویی یا متفاوت بودن فرهنگ مطلوب با فرهنگ واقعی، دیدگاه‌های مشتری و نیازها و انتظارات کارکنان، به مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد کمک کنید. کارمندان باید در مورد تلاش‌ها و ایده های موجود در زمینه فرهنگ‌سازی، همچنین ایجاد، پیروی و اجرا کردن روال و قاعده‌ای که فرهنگ مطلوب را درک می‌کند و رفتار آن‌ها را با فرهنگ مطلوب همسو می‌کند، بازخورد ارائه دهند.

نقش هیئت مدیره و مدیران میانی
در این توزیع جدید برای مسئولیت های فرهنگ‌سازی، بایستی دو گروه را بررسی کنیم که ممکن است کمتر درک شوند: هیئت مدیره و مدیران میانی
هیئت مدیره
فرهنگ می‌تواند یک سرمایه و همچنین یک خطر برای یک سازمان باشد. همانطور که، سر آدریان مونتاگ، رئیس سابق Aviva plc، می‌گوید: «فرهنگ چسبی است که یک سازمان را به هم پیوند می‌دهد. این تأثیر بسیار مهمی در اثربخشی، اخلاق و حاکمیت شرکت دارد. چگونه ممکن است یک هیئت مدیره دیدگاهی در مورد مناسب بودن فرهنگ شرکت نداشته باشد؟» و با این حال، طبق شورای گزارشگری مالی، هیئت مدیره غالباً فعالانه در زمینه فرهنگ‌سازی فعالیت نمی‌کنند.
علاوه بر این، طبق یک مقاله در HBR و CGLytics، متوسط مدت تصدی پست مدیرعاملی نسبت به مدت عضویت در هیئت مدیره اکنون تقریباً پنج سال است که کاهش یافته است (در مقایسه با بیش از دو برابر این مدت برای اعضای هیئت مدیره). بنابراین، هیئت مدیره دیدگاه طولانی‌مدت‌تری برای اطلاع از هدف شرکت و ارزیابی عملکرد سازمان در آن دارند. همچنین در گزارش‌های استراتژی و تجاری، از هیئت مدیره بیشتر انتظار می‌رود مسئولیت‌پذیری را در مورد موضوعاتی مانند هدف، مأموریت و ارزش‌های اصلی اعمال کنند.
بنابراین، هیئت مدیره باید نقش فعال‌تری در فرهنگ‌سازی ایفا کند. این باید تعریف و توسعه فرهنگ مطلوب را تضمین کند که با اهداف تجاری همسو است و نیازهای همه ذینفعان را برآورده می‌کند. هیئت مدیره این مسئولیت را توسط موارد زیر انجام می‌دهد:
•    تعیین فرهنگ به عنوان یک دستور جلسه منظم در طول جلسات هیئت مدیره
•    درگیر کردن گفت‌وگوهای مداوم با مدیرعامل/ صاحبان سرمایه و منابع انسانی و انطباق، ریسک، اخلاق درباره اولویت‌های فرهنگ، نقاط قوت، شکاف‌ها و چالش‌ها
•    راه‌اندازی ممیزی‌ها و ارزیابی‌های فرهنگی و بررسی نتایج و اقدامات مشخص شده
•    در نظر گرفتن قابلیت‌های رهبری فرهنگ در برنامه‌ریزی جانشینی و استخدام مامور ارشد
•    بررسی و تصویب اظهارات عمومی در مورد فرهنگ سازمانی

در سازمان غیرانتفاعی WaterAid، مجموعه هیئت مدیره در تضمین مطابقت عملکرد سازمان با ارزش‌های آن بسیار مفید و موثر بوده است. اعضای هیئت مدیره به طور منظم با مدیران، کلیه اعضای هیئت مدیره و کارمندان، در سمینارها درباره موضوعات خاص، در حال گفت‌وگو هستند و در مورد تغییر زمینه کار سازمان و آنچه برای دستیابی به چشم‌انداز و استراتژی سازمان چاره‌ساز است، درگیر بحث هستند.
شرکت talk talk (شرکت مخابرات انگلیس)، نمونه دیگری از نحوه اجرای مسئولیت های فرهنگ‌سازی توسط هیئت مدیره را ارائه می‌دهد. پس از بحران نقض داده‌ها، سبب تغییر گسترده فرهنگ در شرکت شد، اعضای هیئت مدیره به نحوی متفاوت شروع به پرسیدن سوالاتی در مورد ریسک کردند. به جای تمرکز دقیق بر مسئولیت‌های فنی خود، سوال ساده این بود ، «آیا ما ایمن هستیم؟» مدیران نظارت گسترده‌تری بر فرهنگ سازمان و افزایش تأثیر بر مدیریت ریسک اتخاذ کردند. با پرسیدن «چه ریسک‌هایی را دریافت می‌کنیم و چگونه می‌توان آن‌ها را به حداقل رساند؟» ، مدیران می‌توانند آگاهانه‌تر درباره میزان ریسکی که شرکت پذیرفته قضاوت کنند.


مدیران میانی
رهبران، در لایه‌های میانی سلسله مراتب یک سازمان، مانند مدیران بخش‌ها، مدیران فروشگاه‌ها و رهبران برنامه‌ریز، بیشترین تأثیر را در تجربیات روزمره کارکنان دارند، بنابراین آن‌ها نقش حیاتی در فرهنگ شرکت دارند. اما مدیران میانی در بسیاری از سازمان‌ها معمولاً توانایی تأثیرگذاری بر فرهنگ را تا حدی که رهبران سطح بالاتر دارند، ندارند و آن‌ها اغلب در تلاش‌های در جهت فرهنگ‌سازی نادیده گرفته می‌شوند.
مدیران میانی می‌توانند و باید نقشی اساسی در پرورش فرهنگ مورد نظر داشته باشند؛
•    اطمینان از ابزارها، محیط و جنبه‌های نامشهود زندگی روزمره کارکنان نشان‌دهنده استراتژی تجربه کارکنان شرکت است
•    استفاده از اهداف، استراتژی‌ها و نتایج کلیدی فرهنگ‌سازی در کل سازمان برای شاکله گروه یا عملکرد آن‌ها
•    انجام رهبری و آموزش به کارمندان جهت پرورش تعامل آن‌ها با فرهنگ مورد نظر
•    برقراری ارتباط و الگوسازی از فرهنگ مورد نظر

نویسنده این مقاله اشاره می‌کند که  «من در مطالعه موردی یک تولیدکننده عمده روغن که در مقاله چاپ شده در Organization Science بود، تحت تأثیر تأثیر جدی مدیران میانی در فرهنگ‌سازی قرار گرفتم. در حالی که یک طرح تغییر فرهنگ سازمانی با مقاومت کارکنانی روبرو شد که فرهنگ و فرایندهای قدیمی بر آن‌ها ریشه دوانده بود؛ اما یک واحد عملیاتی به لطف تیم مدیریتی زیرک خود، با موفقیت فرهنگ جدید را پذیرفت. این مدیران برای برخی اقدامات مسئولیت ایجاد کردند، رفتارهای دیگر را تحریم کردند و معیارهای جدیدی را برای حمایت از فرهنگ جدید طراحی و اجرا کردند. آن‌ها در جایی که رهبران ارشد سازمان نبودند، توانستند جذب شوند زیرا روش‌های آن‌ها برای فرهنگ‌سازی متناسب با نقش آن‌ها به عنوان مدیران میانی بود.»

تولید نتایج از طریق مسئولیت مشترک
با هر گروه یا عملکردی که مسئولیت‌های فرهنگ‌سازی خود را پذیرفته است، یک فرهنگ سالم، همسو و مناسب سبب بهبود نتایج عملکرد کسب‌وکار می‌شود. این همان چیزی است که  Old Mutual Wealth در سال 2012 پیدا کرده است. هیئت مدیره شرکت در تلاش برای بهبودی از بحران مالی، هدف شرکت را مجدد تعریف کرد و تیم مدیریت ارشد را موظف به پیگیری آن کرد. برای پرورش فرهنگ مشتری‌مداری، مدیران، استراتژی جدیدی را برای تقویت تجربه مشتری تعیین كردند، نقش جدیدی را در سمت مدیر مشتری ایجاد كردند و رفتارهای اولین مشتری در سازمان را شناسایی كردند كه در بررسی عملکرد كارمندان، سیستم‌های بازخورد مدیر و سایر موارد گنجانده شده بود. برای عملیاتی‌سازی بیشتر ارزش‌های فرهنگ جدید، آن‌ها مدل عملیاتی جدیدی را ارائه دادند و مدل‌های جدید حکمرانی، ایجاد شدند. تغییرات گسترده باعث ایجاد فرهنگ جدیدی در کل سازمان شد که در آن همه مسئولیت تصمیمات خود را به عهده می‌گرفتند، از مدیر عامل شروع می‌شد که می‌گوید هیچ‌کس به دلیل دادن خبر بد به وی سرزنش نمی‌شود. طی 12 ماه، 90٪ از دفترچه‌های بیمه اروپا و  شرکت‌های انگلیسی، با محصولات جدیدی که مطابق با چشم‌انداز هیئت مدیره بودند، جایگزین شد و قیمت سهام Old Mutual طی پنج سال بیش از دو برابر شد.
   
از تغییرات و نیازهای جدید فرهنگ استقبال کنید
تغییر به رویکرد فرهنگ‌سازی مبتنی بر مسئولیت‌پذیری مشترک، هم منعکس‌کننده و هم مستلزم تغییر در ماهیت فرهنگ سازمانی و تأثیر آن بر تجارت است.
 رویکرد جدید نشان می‌دهد که فرهنگ سازمانی کمتر به کدی که رهبران تعیین کرده‌اند تبدیل شده و بیشتر به ابزاری تبدیل شده است که همه می‌توانند از آن استفاده کنند و به آن وارد شوند. همانطور که نویسندگان مقاله اخیر در بررسی نوآوری اجتماعی استنفورد مشاهده کرده‌اند، «فرهنگ فقط به این دلیل ادامه دارد که مردم به شیوه‌هایی عمل می‌کنند که اصول و کدهای آن را حفظ کنند.» در حالی که کارمندان با فرهنگ به عنوان منابعی درگیر می‌شوند که از طریق آن می‌توانند مهارت‌ها و عادت‌های خود را به جای حکمی که مدیران ارشد تعیین می‌کنند، شکل دهند، «فرهنگ  از طریق تمرین است که بیان و اصلاح می‌شود».

این امر به یک نیاز اصلی از رویکرد مسئولیت مشترک، در فرهنگ‌سازی اشاره دارد. تغییرات در فرهنگ باید به صراحت توسط همه اعلام و بررسی شود. ممکن است همه با این تغییرات موافق نباشند، اما باید آن‌ها را درک کنند و برای حمایت از آن‌ها موافقت کنند.
برای دستیابی به فرهنگ مورد نظر، همه باید درک واضح، سازگار و مشترکی از آن داشته باشند - و همه باید در یک تلاش حساب شده و هماهنگ برای پرورش آن همکاری کنند. در حالی که هر شخص یا گروه به شیوه خود پاسخگو است، اما همه برای دستیابی به فرهنگ مورد نظر مسئولیت دارند.
کار جدید مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد این نیست که فرهنگ شرکت را از بالا به پایین بکشاند بلکه اولویت‌بندی آن و اختصاص منابع برای اطمینان از آن است.

منبع: HBR