شکل‌دهی تیمی با عملکرد بالا، از داشتن فرهنگ ارزش‌های مشترک آغاز می‌شود

خلاصه مقاله:
در بازار آشفته امروز، هر سازمانی نیاز به جذب، توسعه و حفظ کارکنان مستعد با مهارت‌ها و چشم‌اندازهای مختلف دارد. تفاوت بین موفقیت و عدم موفقیت در فرمول‌بندی شرح وظایف و پیشنهادات تسویه سازمانی نیست، بلکه در توانایی اظهار اهداف بالاتری مانند توانمندسازی است. این کار با شفاف‌سازی رسالت و ارزش‌های مشترک درون‌سازمانی آغاز می‌شود. مدیران باید به طور واضح با رسالت سازمان خود ارتباط برقرار کنند و افرادی را استخدام کنند که الهام‌دهنده باشند و استعدادهای خود را برای رسیدن به استراتژی سازمان اختصاص دهند. هنر رهبری دیگر صرفاً برنامه‌ریزی و اقدام مستقیم نیست، بلکه الهام بخشیدن و تقویت باور مشترک سازمانی است.

شکل‌دهی یک تیم با عملکرد بالا، از فرهنگ‌سازی ارزش‌های مشترک در سازمان آغاز می‌شود.
مدیران طی یک دهه‌ی آینده با چالش‌های بی‌سابقه‌ای روبرو خواهند شد. جای تعجب نیست که بسیاری از رهبران تصمیم گرفته‌اند تا بر جنبه‌های استراتژیک تغییر متمرکز بمانند. این موضوع به همان اندازه‌ی تغییر برمبنای مهارت اهمیت دارد و می‌تواند تیم‌ها را به اندازه کافی متنوع، پرتحرک و نوآور کند، و این در حالی است که تیم به اندازه کافی منسجم باقی بماند تا تاثیرگذاری آن حفظ شود. تمام این مواردِ رهبری در کلام، ساده و در اجرا، پیچیدگی خودشان را دارند. چندین دهه تحقیق نشان می‌دهد که تیم‌های متنوع، اگرچه اغلب عملکرد بالایی دارند، اما با موانعی نیز روبرو می‌شوند و مقاومت، همیشه یکی از نیروهای بازدارنده در پیشرفت بوده است. مدیرانی که سعی می‌کنند نیروی کار خود را تغییر دهند بدون اینکه بستر ارزشی یکسانی ایجاد کرده باشند، در نهایت ایجاد درگیری و مقابله می‌کند، و همین امر می‌تواند اثربخشی را تضعیف کند. آن‌چه در اجرای برنامه‌ها تاکنون به عنوان دستاورد داشته‌ایم و به برخی از شرکت‌های با عملکرد بالا در زمینه سرعت بخشیدن به تحول و رشد اقتصادی توصیه می‌کنیم، این است که رهبران موفق در شناسایی ارزش‌های مشترک و ایجاد تغییر بر روی نقاط مشترک تلاش می‌کنند. این بدان معنی است که مدیران نه‌تنها باید مهارت‌های فنی را ارزیابی کنند، بلکه باید به طور واضح با مأموریت مشترک سازمان خود ارتباط برقرار کنند و افرادی را استخدام کنند که از آنها الهام بگیرند و استعدادهای خود را به آن موضوع اختصاص دهند.


یک تیم عالی چگونه ساخته می‌شود؟
در سال 1997، مک‌کینزی «جنگ برای جذب استعداد» را اعلام کرد و به مشتریان خود توصیه کرد که در استخدام و حفظ «بهترین و درخشان‌ترین نیروها برای سازمان» متمرکز باشند. پیشنهاد آن‌ها این بود که شرکت‌ها باید «پیشنهادهای ارزش‌گذاری» قابل توجه برای جذب نیرو ایجاد کنند، روی بازیکنان A سرمایه‌گذاری کنند، بازیکنان B را توسعه دهند و سریعاً برای خلاص شدن از شر بازیکنان C اقدام کنند.
با این‌وجود، به‌زودی مشخص شد که این روش به دلیل عواقب ناخواسته‌ای که ناشی از مشوق‌های انحرافی است، نمی‌تواند شرکت‌ها را به نتیجه دلخواه برساند. در حقیقت، شواهد قابل توجهی وجود دارد که نشان می‌دهد این فرهنگ به فرهنگ مخرب تبدیل می‌شود و سقوط نهایی شرکت Enron را تسریع کرده است، زیرا تمرکز بر عملکرد فردی و نه تیمی، کارکنان را تشویق به تضعیف همکاران خود می‌کند. درس مهم از این تجربه نشان داده است که افراد به نتیجه نمی‌رسند، بلکه تیم‌ها هستند که نتیجه می‌گیرند - به‌ویژه در کارهای باارزشی مانند کار خلاق، تجزیه و تحلیل‌های پیچیده و تحقیقات علمی.
خوشبختانه، تحقیقات زیادی در مورد چگونگی عملکرد تیم‌ها و ارتقا عملکرد تیم در بهره‌وری انجام شده است. در یک بررسی گسترده، دانشمندان دانشگاه MIT و کارنگی ملون دریافته‌اند که تیم‌های با عملکرد بالا از افرادی تشکیل می‌شوند که از حساسیت اجتماعی بیشتری برخوردار هستند، هنگام صحبت نوبت را رعایت می‌کنند و زنان در این گروه‌ها اجازه حضور پیدا می‌کنند.
در عین‌حال مهم‌ترین ویژگی هر تیم ترکیب حضور انواع استعدادها، تجربیات و دیدگاه‌هاست که به بالا بردن پتانسیل اعضای تیم کمک می‌کند، و امکانات و توانمندی را در تیم به حداکثر می‌رساند و منجر به یافتن راه‌حل‌های هوشمندانه و ابتکاری می‌شود. با این‌حال، ایجاد یک تیم متنوع که به خوبی با هم کار کنند، همیشه پر از چالش خواهد بود و برای از بین بردن این اختلافات، اقدامات واقعی باید اجرا شود. رهبران انجام این اقدامات در کار گروهی را نباید دست کم بگیرند.

پارادوکس تنوع
 تنوع، اغلب اوقات، در مغایرت با عملکرد اعلام می‌شود. چیزی که رهبران به محض رسیدن به اهداف آخر سالشان، از آن به سادگی عبور می‌کنند. با این‌حال، شواهد نشان می‌دهد که تنوع در عملکرد باعث بهبود راندمان می‌شود و نمی‌توان آن‌را دست کم گرفت.
 یک مطالعه نشان داده است که گروه‌های متنوع در مقایسه با تیم‌های همگن در مواجهه با حل مسئله با توانایی بالاتری مشکلات را حل می‌کنند. یکی دیگر از شبیه‌سازی‌های بازارها نشان داده است که تنوع قومی، حباب قیمتی را از بین می‌برد. گزارشی از مک‌کینزی که 366 شرکت دولتی را در کشورها و صنایع مختلف تحت پوشش قرار داده، نشان داده است که گروه‌هایی که از نظر نژادی و جنسیتی متفاوت‌تر عمل می‌کنند، به طور قابل توجهی عملکردی بهتر از دیگران دارند و این لیست مقایسه نتایج ادامه دارد.
با وجود این که فواید تنوع کاملاً مشخص است، چالش‌های مربوط به تنوع نیز روشن است. ما تمایل شدیدی داریم تا با کسانی که «دیگران» می‌خوانیمشان رفتاری خصمانه داشته باشیم. در مطالعه‌ای روی بزرگسالانی که به طور تصادفی به «پلنگ» و «ببر» منصوب شده‌اند، مطالعات fMRI دشمنی اعضای گروه را یادآوری می‌کند. نتایج مشابهی در مطالعه‌ای روی کودکان 5 ساله و حتی در نوزادان، نشان داده است که تا حدی میزان قبیله‌گرایی اجتناب‌ناپذیر است.
اگر این تنش‌ها برطرف نشود، می‌توانند مانع عملکرد موردنظر در تیم باشند. یکی دیگر از نتایج به‌دست‌آمده در این بررسی، مربوط به زمانی است که محققان دانشکده مدیریت Northwestern's Kellogg و دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد، گروه‌های دانشجویی را برای حل یک پرونده مرموز قتل جمع کردند، گروه‌های منسجم بسیار بیشتر از گروه‌های مختلف قادر به توافق و مصالحه در راه رسیدن به جواب مساله بودند. در عین‌حال در تیم همگن، احتمالِ اینکه اشتباه کنند هم بسیار زیاد است.
رهبران باید بتوانند تیم‌های خود را به گونه‌ای بسازند که از تنوع کافی برخوردار باشند و نوآوری داشته باشند، در عین‌حال افراد تیم باید از انسجام کافی برخوردار باشند تا بتوانند بدون دردسر با یکدیگر کار کنند. تجربه کاری ما در سازمان‌های با عملکرد بالا نشان داده است که بهترین راه برای انجام این کار، ایجاد فرهنگ و ارزش‌های قوی و مشترک است.

ایجاد یک مأموریت مشترک و ارزش‌های مشترک در سازمان
 ارتباط بین ارزش‌ها و راندمان عملکرد همیشه مشخص نیست. اما در نظر داشته باشید که فرهنگ و ارزش‌ها چگونگی ارج نهادن شرکت به مأموریت تعیین‌شده در آن شرکت است و مشخص شده که ارزش‌ها مولفه اساسی هدف استراتژیک هستند. به عنوان مثال، تعهد استیو جابز در تمامی مدت حضورش در شرکت، تلفیق طراحی با فناوری، به عنون ارزشی که هم مشتریان و هم نخبگان را به خود جلب می‌کرد قابل اهمیت است. اخیراً، تیم کوک از ارزش حریم خصوصی به همان شیوه استفاده می‌کند.
 به همین ترتیب، اعلام تغییرات ارزش‌گذاری سازمان می‌تواند به جذب نیروهای حوزه تخصصی جدید کمک کند. این مورد در جامعه هوش مصنوعی بسیار زیاد اعمال شده است، و برای دهه‌ها به ارزش‌های شایسته سالاری خود افتخار می‌کنند. با این حال، هنگامی که مشخص شد این صنعت با چالش‌های اخلاقی جدی روبرو است، تعهد آن برای جدی گرفتن این نگرانی‌ها به جذب سازمان‌هایی مانند ACLU و Chatham House برای مشارکت در زمینه هوش مصنوعی کمک کرد.
با این‌حال، آن‌چه برای رهبران بسیار مهم است، تعهدمداری به ارزش‌هاست که همواره کاری پر هزینه است و محدودیت‌هایی را به همراه دارد. یکی از شرکت‌هایی که با آنان کار کرده‌ایم، بیش از نیم قرن محصولات با کیفیت بالا ارائه کرده و از نظر اخلاق و تعالی، شهرت زیادی کسب کرده است. به دلیل اختلال در فن‌آوری، این شرکت نیاز به استخدام افرادی داشت که از مهارت‌ها و ذهنیت‌های متنوع‌تری برخوردار باشند.
این موضوع چالش آن‌ها را دوبرابر کرده بود. اول، رهبری نیاز به بحث و گفتگوی صریح در مورد چگونگی نیاز آن‌ها به عملکرد متفاوت داشت. دوم، آن‌ها باید به خارج از سازمان نشان می‌دادند که این تغییر واقعی است. مدیریت این تغییر در سازمان به یک تعهد پایدار از نهادهای بالای سازمان برای رسیدن به نتایج مطلوب نیاز دارد.

ایجاد فرهنگ سازمانی  با عملکرد بالا یک مسیر است ، نه یک مقصد.
اگر بخواهیم به طور دقیق صحبت کنیم، ارزش های سازمان، چگونگیِ ارج نهادن شرکت به مأموریت خود است. برای دستیابی به هر هدف قابل توجهی، باید توانایی‌های موجود در شرکت به عرصه ظهور برسند و برخی از مهم‌ترین توانایی‌ها مهارت‌های نهفته در استعداد افراد سازمان است. با این‌حال، گرچه مهارت‌های کارکنان، یک شرکت را قادر می‌سازد تا به ماموریت خود دست یابد، اما افراد از ماموریت شرکت مستقل و متمایز هستند. ارزش‌ها، مرکزیت این توانمندی هستند.
یک تفاوت اساسی بین استخدام افراد برای انجام آن‌چه شما می‌خواهید و استخدام افرادی که با شما خواسته‌های مشابهی دارند، وجود دارد. ارزش هر مهارت خاص با گذشت زمان کاهش می‌یابد. از طرف دیگر، افرادی که رسالت و ارزش‌های شما را به اشتراک می‌گذارند می‌توانند مهارت‌های لازم برای دستیابی به اهداف مشترک شما را نیز به مرور زمان کسب کنند.
آن‌چه که ما در کار خود برای کمک به توسعه سازمان‌ها برای رسیدن به عملکرد بالا یافته‌ایم، این است که هر استراتژی به قابلیت‌های خاصی برای اجرا نیاز دارد و این قابلیت‌ها با افراد مرتبط و همراه است. این افراد، به نوبه خود، با نیازها و خواسته‌های خود، مشکلات و چالش‌ها و رویاهای خود با سازمان همراه می‌شوند. امروز هنر رهبری دیگر فقط برنامه‌ریزی و اقدام مستقیم نیست، بلکه الهام بخشیدن و تقویت باور در افراد را نیز شامل می‌شود.
در بازار آشفته امروز، هر سازمانی نیاز به جذب، توسعه و حفظ استعدادها با مهارت‌ها و دیدگاه‌های مختلف دارد. تفاوت بین موفقیت و عدم موفقیت در فرمول‌بندی شرح وظایف و بسته‌های تسویه مالی پایان سال نخواهد بود، بلکه در توانایی شرکت‌ها در بیان شفاف اهداف بالاتر سازمان است. و این کار با درک درست رسالت و ارزش‌های مشترک آغاز می‌شود.

منبع: HBR