سخن مشاور مدیریت:

مدیران عالی چگونه میپرسند، گوش میدهند و همدردی و تائید میکنند؟

درطول تاریخ مدیران و رهبران جایگاه خود را با تجربه خود در شغلشان ومیزان دانش شان کسب کرده‌اند از آنها انتظار میرفته که هرگاه کارمندان درباره کارشان یا نحوه انجام کار دچارتردید شدند؛ پاسخ داشته باشند و آن پاسخ را خیلی سریع ارائه دهند. مدیران همیشه کسی بودند که بیش از همه میدانستند و این دانستن اساس مسئولیت آنها می بود. امروزه هم مدیران باید به طور کامل تجارت خود را بفهمند. اما انتظار نابجا و غیر واقعی هست که از آنها توقع داشته باشیم که تمام پاسخ ها را بدانند.

کنترل کردن سازمان ها براین اساس برای مدیران کار ساده ای نیست یک راه ساده برای تطابق یافتن مدیران با این تغییراین است که نقش جدید خود را بپذیرند.

یعنی نقش یک مربی! با استفاده از تکنیک ها ومتدهای مربیگری (مدیریت) درموقعیت درست: مدیران هنوزهم میتوانند بدون دانستن تمام پاسخ ها و بدون گفتن راه کارها به کارمندانشان مؤثر و کارآمد باشند.

مربیگری (کوچینگ) به معنای ارتباط داشتن باآدمها، تشویق کردن آنها برای انجام بهترین کارها و کمک کردن به آنها در مسیر رشد میباشد. هم چنین به چالش کشیدن افراد برای پیش آوردن پاسخهایی است که خودشان میخواهند. مربیگری (کوچینگ)؛ یک علم خاص ومعین نمیباشد؛ و هر مدیر و رهبری باید به سبک خودش به این علم دست پیدا کند. اما میتوانیم این فرایند را به تمرینهایی تقسیم  کنیم که هر مدیری باید آن را بیابد و بفهمد. اکنون به ۳ مورد خیلی مهم آن اشاره میکنیم:

سوال پرسیدن: 

مربیگری با ایجاد فضایی برای تعامل با کارمندان شروع میشود وشما این فرایند را با پرسیدن سوالات انتها باز آغاز میکنید. بعد از کمی گفت گوی کوتاه اولیه با مخاطب معمولاً شروع مکالمه مربیگری خود را با پرسیدن این سوال اعلام میکنم که: "خب دلتان میخواهد از کجا شروع کنید؟" کلید این است که ترتیبی را برای آنچه که افراد دیگر نیاز دارند در مورد آن بحث کنند آغاز کنیم و از هزینههایی که مکالمه را بصورت غیرضروری محدود میکنند اجتناب کنیم. بعنوان یک مدیرشاید بخواهید محدودیتهایی را برای مکالمه تان تعیین کنید (برای مثال من امروز برای صحبت کردن در مورد بودجه آمادگی ندارم) و یا حداقل این اطمینان را داشته باشید که دستور جلسه نیازهای شما را منعکس میکند. (برای مثال من دوست دارم در مورد جلسه گذشته بحث کنیم و بعلاوه آنچه که امروز در لیست شما وجود دارد) اما خیلی مهم است که تا حد نیاز این کار را انجام دهید و سپس اتاق را ترک کنید تا کارمندانتان نگرانیها و مسائلی که برای آنها مهم است را تعیین نمایند. برای مدیران کاملا کار سادهای است که سهوا" سیگنالهایی را ارسال کنند که کارمندان را از مطرح کردن مسائل بازدارد. بنابراین حتما شفاف سازی کنید که مهمترین مسئله دستور جلسه میباشد.

در قسمت راهنمای این کتاب؛ پرفسور ادگارشین سبکهای متفاوت بررسی را مشخص مینماید که وقتی میخواهیم پیشنهاد کمک دهیم ازآنها استفاده میکنیم و برای مکالمات مربیگری خیلی مناسب هستند. فرایند اولیه جمع آوری اطلاعات که بالاتر توضیح داده شد چیزی است که پرفسور ادگارشین آنها را "پرسش و پاسخ" خالص مینامد. قدم بعدی "پرسش و پاسخ تشخیصی" میباشد که از متمرکزکردن توجه شخص دیگر برروی جنبه خاصی از ماجرا مانند احساسات و واکنشها، مشوق ها و دلایل زمینهای و یا علل انجام شده تشکیل میشود. (به نظرمیرسد شما ازکریس ناامید شدهاید؛ این رابطه چگونه ادامه پیدا میکند؟ و یا" چنین به نظر میرسد شما در تیمتان کششی داشته باشید فکر میکنید چه اتفاقی میافتد؟" و یا این یک هدف احساسی است چه برنامهای برای رسیدن به آن دارید؟ قدم بعدی دراین فرایند؛ چیزی است که پرفسور ادگارشین آن را "پرسش و پاسخ مقابلهای" مینامد. منظور او چنین نیست که از بعد معنایی (لغوی) با شخص مقابله داشته باشیم. بلکه منظور وی چنین است که ما جنبههای ماجرای آنها را با معرفی کردن نظریهها و فرضیههای جدید به چالش میکشیم و برداشت خودمان را از شخص دیگری جایگزین کنیم. شما دربارهی کم کاریهای کریس صحبت میکنید؛ چگونه میتوانید در این مشکل با او همکاری داشته باشید؟ و یا اینکه من میدانم تیم شما تحت فشار و استرس شدیدی است. چگونه جابجایی و گردش معاملات توانایی آنها را برای همکاری و مشارکت تحت تأثیر قرار داده است؟ و یا اینکه یک برنامه ریزی هیجان انگیز است. اما چندین بخش قابل تغییر دارد. چه اتفاقی میافتد اگر شما پشت ماجرا باشید؟

در مکالمات مربیگری: موجه است که تا حد نیاز در مراحل اولیه زمان بگذارید و زمانی که این روند از پرسیدن سوالات با انتها باز به استفاده از مسئولیتتان به عنوان یک مدیر برای مشخص کردن مسائل خاصی تغییر میکند. انگیزه ادامه دادن و پیش روی را ایجاد نمایید.

هر چقدر شما در پرسش و پاسخ خالصانه زمان بگذارید همانقدر احتمال دارد که مکالمات شما مخاطب تان را برای مطرح کردن راه حلهای خلاقانهشان به چالش بکشید. با رویه دادن به اطلاعات و دانش منحصر به فردی که برای این مسئله از اطرافشان به دست آوردهاند.

گوش کردن:

 فهمیدن تفاوت میان شنیدن و گوش دادن دارای اهمیت فراوانی میباشد. شنیدن یک فرایند شناختیست که به صورت ذاتی اتفاق میافتد. صداها به گوش ما میرسد. ما آنها را تفسیر میکنیم و میفهمیم. اما گوش دادن یک فرایند یک پارچه است. که بین دو نفر اتفاق میافتد. و باعث میشود نفر بعدی واقعا احساس شنیده شدن را داشته باشد. گوش دادن در زمینه مربیگری نیازمند ارتباط بصری قابل توجهی میباشد. نه از لحاظ توجه زیاد به مخاطب، بلکه بیش از وقتی که در یک مکالمه معمولی اختصاص داده میشود. به این معناست که تا حد امکان در رابطه با فرد مقابل اطلاعات کسب میکنید. بیان چهرهای، ژستهای بدن، تیکها و.. جزو این اطلاعات هستند. گوش دادن مؤثر و کار آمد نیازمند توجه متمرکز میباشد.  مربیگری اساسا با عملکرد چند وظیفهای (چند کاری) همساز نمیباشد. چرا که زمانی که شاید شما قادر باشید چیزی را که کسی دیگر هنگام کار کردن یا انجام کار دیگری میگوید: بشنوید، امکان ندارد که گوش دادن شما به نحوی باشد که طرف مقابل احساس شنیده شدن کرده باشد. خیلی حیاتی و حساس میباشد که بتوانید حواس پرتی را پنهان کنید. گوشی تلفن تان را خاموش کنید، لپ تابتان را ببندید و یک فضای اختصاصی پیدا کنید که مکالمه تان قطع نشود.

مکالمات مربیگری میتواند پشت تلفن نیز اتفاق بیفتد، و در این راستا اهمیت به سزایی دارد که از انجام دادن همزمان چندین کار اجتناب کنید. از این رو در نبود اطلاعات بصری، میتوانید سرنخهای دقیق و ماهرانهای در سخنان کسی پیدا کنید. طبق تجربه شخصی من، یادداشت کردن نکات مهم در مکالمات مربیگری به حفظ تمرکز کمک میکند و زحمت نگهداری اطلاعات در حافظهی کاری را کاهش میدهد.(که در مورد اکثر افراد ۵ تا ۷ بخشی در این حافظه قابل نگهداری میباشد.) اما خود یادداشت برداری میتواند باعث حواس پرتی شود، و به جای دقیق گوش دادن باعث نگرانی درباره درست یادداشت کردن سخنان گوینده شود. مکالمات مربیگری به صورت کتبی نوشته نمیشود بنابر این نیازی به تند نویسی نیست.

اگر حس میکنید نیاز دارید یادداشت برداری کنید، سعی کنید تنها یک عبارت یا کلمه کلیدی را یادداشت کنید که بعدها بتوانید اطلاعات کامل مربوط به آن را به خاطر بیاورید.

درک کردن و هم فکری:

 هم دلی تنها توانایی درک نقطه نظر شخص دیگری نمیباشد، بلکه باید بتوانید خودتان را بگذارید جای کسی و احساسات او را تجربه کنید. بدون همدلی اشخاص دیگر احساس غریبی و ناسازگاری میکنند. وقتی همدلیتان را نشان دهید، ارتباطی را ایجاد میکنید که مربیگری را امکان پذیر میکند. کلیدیترین نکته برای اثبات اهمیت همدلی را میتوان درکار با بْرِن براوون یافت، که یکی از پروفسورهای دانشگاه هاستون میباشد، کسی که کارهای تحقیقاتی او به روی موضوعات آسیب پذیری-شجاعت و جرأت- شایستگی و جلال و شرم متمرکز میباشد. براوون شرم را باعنوان یک احساس دردآور شدید و یا تجربه باور اینکه خطا کاریم و در نتیجه بی ارزشی عشق و تعلق تعریف میکند. در نوشتههای براوون همدلی یعنی پادزهر شرم زمانی که کارمندانتان به کمک شما نیاز دارند؛ احتمالاً در حال تجربه نوعی شرمساری میباشند. حتی اگر یک خجالت زدگی خفیف بوده باشد و هرچقدر که مسئله جدیتر باشد؛ شرمساری آنها نیز عمیق تروجدیتر است. احساس کردن و بیان کردن همدلی برای کمک به از بین بردن شرمساری در کسی و شروع به تفکر صحیح درمورد راه حل ها خیلی ضروری میباشد. اما به یاد داشته باشید که شیوه بیان عادی همدلی ما گاها میتواند "غیرمفید" باشد. میشل ساهوتا: مربی کانادایی در تورنتو که با گروهی از مدیران تولید و تولیدکنندگان نرمافزار کار میکند دربارهی تلههایی صحبت میکند که ما گاهاً هنگام تلاش برای نشان دادن همدلی مان گرفتار آنها میشویم.

مسائل و مشکلات خودمان را با دیگران مقایسه میکنیم (مثلاً میگوییم مشکل من از تو بزرگتر است) تلاش میکنیم کاملا مثبت باشیم (فقط نیمه پرلیوان را میبینیم) و یا سریع میپریم به بخش حل مشکل در حالیکه از آنچه که دیگران در آن لحظه احساس میکنند چشمپوشی میکنیم.

آگاه باشید که بیان همدلی نباید شما را از نگهداشتن افراد در استانداردهای بالا باز دارد.

شاید بترسید که همدلی کردن به معنای توجیه رفتار ضعیف است. اما این یک برداشت نادرست است. همدردی کردن با مشکلات و مسائل کارمندانتان مرحله مهمی در کمک به یادگیری آنها میباشد. وقتی که از مسائل و احساس یکی از کارمندانتان آگاه شدید بیشتر احتمال میرود که آنها به تلاشهای شما برای انگیزه دادن به آنها در راستای عملکرد بهتر پاسخ دهند. زمانی که بعنوان یک مدیر و رهبر مربیگری میکنید نیازی نیست که حتماً کارشناس این کار باشید. نیازی نیست که حتماً باهوشترین و با تجربهترین فرد حاضر در این اتاق باشید و ضرورتی ندارد که حتماً تمام راه حل ها را داشته باشید اما ضروری است که بتوانید با افراد ارتباط بگیرید؛ آنها را تشویق کنید که هرکاری از دستشان برمیآید انجام دهند. و کمک کنید که درون خودشان را کشف کنند و پاسخهای خودشان را بیابند.

منبع: Harvard business review