چگونه منابع انسانی اعتماد کارکنان را از دست داده و چگونه آن را برگردانیم

بر اساس یک مطالعه جدید، زمانی که کارمندان نگرانی هایی دارند، خواه این موضوع مربوط به یک مدیر سمی باشد یا رفتار غیر متمدنانه شخص دیگری در تیم خود، به منابع انسانی روی نمی آورند. در حالی که این احتمالاً برای بسیاری تعجب آور نیست، این یافته به یک مشکل مزمن برای منابع انسانی اشاره می کند. اکثر کارمندان منابع انسانی را به عنوان حامیان شرکتی می دانند که بر روی انطباق تمرکز دارند تا حامیان کارکنان و نیازهای آنها. نویسندگان این مقاله سه راه را ارائه می کنند که مدیران منابع انسانی می توانند از افراد -به عنوان مربی، مرشد و میانجی- حمایت کنند و اعتماد کارکنان را بازگردانند.

روشی که اکثر دپارتمان های منابع انسانی با آن کار می کنند برای کارمندان فایده ای ندارد. آخرین مطالعه ما بر روی 993 کارمند نشان می‌دهد که وقتی نگرانی‌هایی دارند -چه رفتار مدیرشان با آنها باشد یا رفتار غیر متمدنانه یک همکار-  ترجیح می‌دهند قبل از مراجعه به یک نفر در حوزه منابع انسانی با افراد دیگری ارتباط برقرار کنند. ابتدا به مدیر خود مراجعه می کنند. سپس نزد یک همکار مورد اعتماد می روند. اگر هر یک از این خطوط نجات شکست بخورد، آنها تلاش می کنند تا خودشان این موضوع را مدیریت کنند. در واقع، کارمندان حتی پیش از مراجعه به منابع انسانی به سراغ رهبر دیگری در سازمان خود می‌روند یا اصلاً کاری انجام نمی‌دهند!

این برای بسیاری از مردم خبر جدیدی نیست، و از قضا، دهه‌ها است که تحول منابع انسانی در حال انجام است. هدف این بوده است که مدل منابع انسانی واکنشی و متمرکز بر انطباق سال گذشته را به مدلی تبدیل کنیم که در آن رهبران هم به عنوان شرکای اجرایی قابل اعتماد و هم حامیان کارمند دیده شوند. در این رویکرد، رهبران منابع انسانی دور میز رهبری می‌نشینند تا به مدیران اجرایی در مورد فرهنگ مشاوره دهند و در مورد کارکنان و نیازهای آنها صحبت کنند.

و با این حال، مطالعه ما به وضوح نشان می‌دهد که تعداد کمی از عملکردهای منابع انسانی نقش دوم را خوب اجرا می‌کنند. علیرغم تلاش ها برای انتقال از افسران انطباق به حامیان کارمند، مردم هنوز به منابع انسانی اعتماد ندارند. آیا این مهم است؟ و اگر اینطور است، چه باید کرد؟

برخی از رهبران منابع انسانی ممکن است وسوسه شوند که این یافته را نادیده بگیرند و استدلال کنند که این چیز خوبی است که کارمندان به مدیران خود روی می آورند. اما مطالعه ما نشان می‌دهد که ترجیح صحبت با یک مدیر بیشتر در مورد میزان اعتماد پایین به منابع انسانی است تا اینکه چقدر به رهبران تیم اعتماد دارد. با توجه به پاسخ دهندگان نظرسنجی ما، تقریباً نیمی از آنها (47٪) از در میان گذاشتن ناراحتی های خود با مدیر خود و اعتماد به او احساس امنیت نمی کنند. آنها همچنین مطمئن نیستند که مدیرشان از آنها دفاع کند.

در نهایت، بسیاری از نگرانی های کارکنان - چه بزرگ و چه کوچک - شنیده نشده و حل نشده باقی می مانند. و این ریسکی نیست که رهبران مایل به انجام آن باشند.

هنگامی که ما در مورد علت عدم تمایل کارمندان به مراجعه به منابع انسانی جویا شدیم، متوجه شدیم که 37٪ از پاسخ دهندگان معتقدند منابع انسانی بیشتر به حمایت از شرکت علاقه مند هستند تا کارکنان آنجا. مهمترین نگرانی‌هایی که کارمندان از اشتراک‌گذاری با منابع انسانی ابراز می‌کنند، سیاست‌های معمولی یا مسائل مربوط به انطباق مانند آزار جنسی، تبعیض و اخلاقیات بود. اما وقتی نوبت به دغدغه‌های فرهنگی یا روحی می‌رسد، مانند درگیری‌های بین فردی مضر، نحوه ارتباط رهبران با تیم‌های خود، و نحوه ارائه استراتژی، چشم‌انداز و دستورالعمل‌ها، رهبران منابع انسانی در تاریکی باقی می‌مانند. پاسخ دهندگان گفتند که می ترسند رهبر منابع انسانی آنها قدرت تأثیرگذاری بر تغییرات را نداشته باشد و حتی اگر آن را داشته باشند، نیازهای شرکت مقدم باشد. اما چه می توان کرد؟ چگونه تیم منابع انسانی می تواند از تیمی که خط شرکت را بکسل می کند به تیمی که کارمندان و نگرانی های آنها را در اولویت قرار می دهد، تغییر کند؟

نکته پایانی این است که همه سزاوار این هستند که صدایشان شنیده شود و ساکت نشوند، به خصوص زمانی که به تجربه کارمندیشان مربوط می شود. در حالت ایده‌آل، هر کارمندی احساس راحتی می‌کند که نگرانی‌های خود را با افرادی که مستقیماً با آن‌ها کار می‌کند یعنی مدیران و همتایانشان مطرح کند. با این حال، تحقیقات ما در طول سه دهه گذشته نشان می‌دهد که بیشتر مردم در مورد موضوع های احساسی یا پرمخاطره تلاش می‌کنند تا صحبت کنند. اینجاست که منابع انسانی می‌تواند و باید نقش داشته باشد و به حمایت از کارمندان کمک کند.

وقتی کارمندان منابع انسانی را فراتر از افسران انطباق و در عوض مربیان، مرشدان و میانجی‌ها بدانند، به سیستمی اعتماد می‌کنند که در درجه اول از نیازهای آنها دفاع می‌کند. فرقی نمی‌کند که عملکرد منابع انسانی را در سازمان خود رهبری می‌کنید یا در یکی از آنها کار می‌کنید، در زیر سه رویکرد وجود دارد که ما معتقدیم باید برای رسیدگی بهتر به چالش‌های بین‌فردی و نگرانی‌های فرهنگی که کارکنان روزانه از آن عبور می‌کنند، استفاده کنید.

به عنوان یک مربی مدافع باشید

رهبران منابع انسانی می توانند با آموزش دادن به کارمندانِ نگران در مورد چگونگی گفتگوهای دشوار با همکاران و مدیران خود از آنها دفاع کنند. به عنوان مثال، چگونه به مدیر خود بگویید که خسته شده اید؟ چگونه بگویید با نظر همکاران در مورد جدول زمانی پروژه مخالف هستید؟ چگونه می توان پرچم را بر روی یک فرهنگ سمی برافراشت؟

حمایت از کارمندان از طریق این نوع تعارضات بین فردی با گوش دادن به کارمند و پرسیدن سوالات بدون قضاوت و پایان باز آغاز می شود. در مرحله بعد، مکالمه ایفای نقش با کارمند، بحث در مورد راه های مناسب برای نزدیک شدن به مدیر یا همکارشان و ارائه بینشی در مورد چگونگی انجام این تعامل.

نیازی نیست در زمان مکالمه حضور داشته باشید، بلکه در عوض به کارمند کمک کنید تا برای گفتگو آماده شود، بینش ارائه دهد و جلسات مربیگری دیگری را دنبال کند که آنها را تشویق می کند و به آنها امکان می دهد مشکل خود را حل کنند. یک مربی به جای این که آنها را به عنوان یک مشکل یکباره برای حل شدن نگاه کند، نگرانی و علاقه خود را به رشد دیگران نشان می دهد. به نوبه خود، مردم به مربیان اعتماد می کنند و از آنها حمایت می کنند.

به عنوان یک مرشد وکالت کنید

اگر و زمانی که کارکنان با تضادهای بین فردی حل نشده مانند عدم دستیابی به همسویی یا توافق در پروژه های مهم، تفاوت در سبک های ارتباطی یا حتی مسائل مربوط به بی احترامی به منابع انسانی مراجعه می کنند، به آن به عنوان یک فرصت آموزشی نگاه کنید.

به جای استفاده از فرصت برای مستندسازی یا انجام اقدامات اصلاحی، به عنوان یک تابلوی بی طرف عمل کنید و کارمند را تشویق کنید تا در مورد تجربیات گذشته که ممکن است به تجربه فعلی کمک کند فکر کند. به طور مشترک مناطقی را که در آن ها به خوبی ظاهر نشده اند - هم در گذشته و هم در درگیری فعلی شناسایی کنید. مداخلات و مراحل بعدی را پیشنهاد دهید. حمایت و تشویق کنید.

مرشدان همچنین با نشان دادن مهارت‌های بین فردی سالم در سخنرانی شرکت می‌کنند. این مهارت‌ها شامل تسلط بر داستانی است که ممکن است در مورد دیگران برای خود تعریف کنید، قبل از انجام قضاوت‌های بالقوه ناعادلانه، جستجوی هدف متقابل در زمانی که به نظر می‌رسد در تضاد هستید، و ایمن کردن دیگران برای شرکت در گفتگو با نشان دادن احترام و درک. افراد با درخواست مشاوره و حمایت از کسی که مهارت های مورد نظر آنها را به طور ماهرانه نشان می دهد، احساس اعتماد به نفس بیشتری می کنند.

به عنوان یک میانجی طرفداری کنید

رویکرد سوم این است که وقتی وضعیتی که کارمند با آن مواجه است به تنهایی قابل حل نیست، به عنوان میانجی وارد عمل شوید. در این صورت می توانید نظرات هر یک از طرفین را به طور مستقل بشنوید و سپس دو طرف را برای گفتگوی سالم و سازنده کنار هم قرار دهید. با تعیین قوانین اساسی در ابتدای جلسه شروع کنید، که شامل اجازه دادن به هر طرف برای گفتن داستان خود می شود. از هر یک از طرفین بخواهید به جای نتیجه گیری، حقایق و رفتارها را توصیف کنند. به عنوان مثال، "شما صدای خود را بلند کردید و گفتید من از ضرب الاجل عقب مانده ام" به جای "شما فکر می کنید من تنبل و بی کفایت هستم." نظرات خود را مجدداً بیان کنید تا هر دو طرف احساس کنند شنیده می شوند و سپس حوزه های هدف و احترام متقابل را شناسایی کنید (به عنوان مثال، "هر دوی شما متعهد به ارائه یک محصول با کیفیت هستید.") و سپس راه حل های ممکن را از آنجا بسازید. این می تواند یک رویکرد سازنده برای سوق دادن دو طرف به یک راه حل باشد. ضروری است که به شیوه ای بی طرفانه و بی طرفانه میانجیگری کنید.

اگر کارمندان اکنون با نگرانی به سراغ شما نمی آیند، تغییر شهرت عملکرد شما تا جایی که احساس امنیت کنند زمان می برد. با سرمایه گذاری بر روی مهارت های مورد نیاز برای انجام سه نقش ذکر شده در بالا، نه تنها به کارکنانی که به حمایت شما نیاز دارند کمک می کنید، بلکه به خودتان نیز کمک خواهید کرد. رهبران منابع انسانی که به عنوان حامیان مورد اعتماد کارمندان دیده می شوند، دیدگاهی درونی در مورد چالش های فرهنگی و عملیاتی دارند که در صورت حل شدن، شرکت را در مسیر موفقیت آینده قرار می دهد.

منبع: HBR