چگونه یک فرآیند استخدام بهتر طراحی کنیم

مدت کوتاهی پس از شروع استخدام برای کسب و کارمان، متوجه شدیم که اکثر فرآیندهای مصاحبه سنتی در بهترین حالت خودشان هم دارای نقص هستند. در آن زمان، هدف ما این بود که شرکت نرم افزار CRM خود را از 6 کارمند به 18 کارمند افزایش دهیم. اهداف ما ساده بودند: یافتن افراد با استعداد برای کمک به فرهنگ ما، ایجاد کارهای عالی و ماندن در دراز مدت با ما. برای جلوگیری از مسائل مربوط به حفظ، تصمیم گرفتیم بر روی بهینه سازی فرآیند مصاحبه خود در مراحل اولیه تمرکز کنیم نه اینکه به سوالات رفتاری منسوخ برای راهنمایی خود تکیه کنیم.

به سوالات کلاسیک فکر کنید: بزرگترین نقاط قوت و ضعف شما چیست؟ از زمانی برایم بگویید که بر چالشی در محل کار غلبه کردید.

بسیاری از کارفرمایان هنوز از این نوع سؤالات استفاده می کنند زیرا قبلاً آنها را شنیده اند. مصاحبه استاندارد نوعی سنت است که از نسلی به نسل دیگر منتقل شده است. اما، همانطور که از طریق اشتباهات خودمان فهمیدیم، غیر قابل اعتماد است. سوالات رفتاری ممکن است برای آزمایش توانایی افراد در انتقال اطلاعات بیوگرافی مفید باشد. با این حال، مگر اینکه داستان سرایی یا مهارتی معادل آن لازمه موقعیتی باشد که باید پر شود، اغلب اطلاعات کافی در مورد شایستگی های یک نامزد نشان نمی دهند.

من و تیمم در پنج سال گذشته تلاش کرده‌ایم تا به این موضوع رسیدگی کنیم. از طریق آزمون و خطا، ما از تجربیات خود و همچنین جدیدترین تحقیقات موجود برای ایجاد فرآیندی استفاده کرده‌ایم که نامزدهای شغلی را در سناریوهای غیرمتعارف غوطه‌ور می‌کند تا مفیدترین بینش‌ها را در مورد توانایی‌های تفکر انتقادی، هوش فنی و روابط بین‌فردی آنها جمع‌آوری کند. از زمان استقرار، ما شاهد بهبودهایی در کیفیت استخدام‌هایمان و آنچه که آنها برای شرکت می‌آورند، بوده‌ایم. در نتیجه، حفظ کارمندان ما به طور قابل توجهی بهبود یافته است. در هفت سال گذشته، ما تنها چهار کارمند تمام وقت مرخصی داشته ایم - دو نفر برای مقطع کارشناسی ارشد و دو نفر برای مشاغل خارج از صنعت ما. امروز، ما معتقدیم که فرآیند ما می تواند راه حلی برای شرکت هایی باشد که با اثرات کووید-19 دست و پنجه نرم می کنند. بسیاری از کسب‌وکارها در سرتاسر جهان مجبور شده‌اند بودجه‌شان را صرفاً برای گذراندن زندگی کاهش دهند، در حالی که تغییر نیازهای مصرف‌کننده، دیگران را مجبور می‌کند تا برای پر کردن شکاف‌ها، مهارت‌های جدیدی کسب کنند یا کارمندان جدیدی را استخدام کنند. با توجه به پرهزینه بودن استخدام، و این واقعیت که تنها حدود یک سوم از شرکت‌های ایالات متحده بر عملکرد خود نظارت می‌کنند، رویکرد ما ممکن است به سازمان‌ها کمک کند تا با یافتن افراد مناسب برای نقش‌های مناسب، در زمان و هزینه صرفه‌جویی کنند.

هم اکنون به چگونگی کارکرد آن می پردازیم:

بخش اول: سوالات

اول، مهم است که توجه داشته باشیم که روند ما متفاوت است. هدف ما این است که مصاحبه‌های خود را حول مهارت‌هایی که از هر نامزد به دنبال آن هستیم ساختار دهیم و به آن‌ها این فرصت را بدهیم که این مهارت‌ها را نشان دهند. از آنجایی که هیچ دو کاندیدا یکسان نیستند، طبیعتاً هیچ دو مصاحبه هم مثل هم نیستند. قبل از همه مصاحبه‌هایمان، سؤالاتی را که می‌پرسیم با نامزدها در میان می‌گذاریم. ما این سوالات را در طول بخش مکالمه مصاحبه می پرسیم، که اول می آید و 45 تا 90 دقیقه طول می کشد. ما در اینجا عمداً از نظر زمان منعطف هستیم چراکه بحث دیگری ممکن است مطرح شود.

معمولاً سؤالات ما به سه دسته تقسیم می شوند:

1) برای تست آمادگی، سوالاتی را مطرح می کنیم که تحقیق در آنها آسان است. به عنوان مثال، "آیا می توانید به ما بگویید که در مورد شرکت ما چه می دانید؟" چیزی است که یک جستجوی سریع در گوگل می تواند به آن پاسخ دهد.

2) برای آزمایش تفکر انتقادی و ذکاوت فنی، ما سوالاتی با پایان باز می‌پرسیم که برای شروع گفتگو و ایجاد خلاقیت در داوطلب طراحی شده‌اند. به عنوان مثال، ما اغلب از داوطلبان مهندسی می‌پرسیم که چگونه برنامه‌ای را برای انجام یک کار خاص طراحی می‌کنند (مثلاً تصاویر حیوانات را مشاهده کنید). از کاندیداهای خدمات مشتری یا فروشنده می‌خواهیم نرم‌افزاری را که با آن آشنا هستند انتخاب کنند و آن را برای ما نمایش دهند. در طول مصاحبه در دفتر، از داوطلب می‌خواهیم هنگام تماشای ماوس، صفحه کلید را کنترل کند تا نرم‌افزار را روی یک مانیتور بزرگ نمایش دهد. در دنیای Covid-19، از آنها می خواهیم که محصول را از طریق Zoom نشان دهند.

3) برای تست مهارت های شنیداری و ارتباطی، چند سوال را به عنوان جهت فرمت می کنیم. این به کاندیداها ایده روشنی از آنچه از آنها می‌خواهیم می‌دهد و در عین حال به ما امکان می‌دهد ببینیم آیا می‌توانند ارائه دهند یا خیر. به عنوان مثال، برای سنجش توانایی یک نامزد در برقراری ارتباط موثر، ممکن است بگوییم: «یکی از علایق خود را به ما بیاموزید، چیزی که در مورد آن چیزهای زیادی می‌دانید یا خودتان را متخصص اسمی در آن می‌دانید - و طوری به ما بیاموزید که گویی چیزی نمی‌دانیم.”

بسیاری از پرسش‌های ما در دسته‌های دو و سه به نامزدها اجازه می‌دهد تا موضوعات مورد بحث را خودشان انتخاب کنند، برخلاف اینکه ما ایده‌هایی را به آن‌ها می‌دهیم. ما آرزوی برانگیختن بحثی را داریم که آنها بخواهند در آن شرکت کنند. اگر کاندیداها موضوعاتی را انتخاب کنند که در واقع چیز زیادی درباره آن نمی دانند یا قادر به توضیح آن نیستند، علیرغم داشتن زمان برای آماده شدن از قبل، به ما نشان می دهد که آنها این کار را نکرده اند. به اندازه کافی به مصاحبه یا موقعیتی که برای آن وقت گذاشته ایم اهمیت نمی دهند. اساساً، ما می خواهیم که استخدام کنندگان ما توانایی این را داشته باشند که از قبل فکر کنند و از دانش و تجربه واقعی در موقعیت های پر فشار استفاده کنند. چیزی که ما نمی خواهیم این است که افراد را استخدام کنیم، صرفاً به این دلیل که آنها در گفتن آنچه فکر می کنند ما می خواهیم بشنویم مهارت دارند.

البته، امروز، ما این فرآیند را به صورت مجازی از طریق تماس های ویدیویی انجام می دهیم. با این حال، برخی نکات مثبت در این مورد وجود دارد. فرمت ویدیویی به ما کمک می کند تا یک مهارت اضافی و جدید مورد نیاز را اندازه گیری کنیم: ارتباط آنلاین. از طریق ویدئو، ما می‌توانیم دانش فنی یک نامزد را با برنامه‌هایی مانند زوم و همچنین نحوه نمایش خود در ویدیو را تعیین کنیم - یک مهارت مهم، زیرا تعداد زیادی از اعضای تیم ما با مشتریان احتمالی، مشتریان و سایر کارمندان تعامل خواهند داشت.

بخش دوم: مهارت های فنی

پس از بخش سوال مصاحبه، یک چت 45 تا 90 دقیقه ای بین نامزد و یکی از اعضای تیم که در زمینه خود متخصص است، برنامه ریزی می کنیم و سپس یک تمرین کوتاه برای آزمایش مهارت های همکاری آنها انجام می دهیم. در طول مکالمه، اعضای تیم ما معمولاً از نامزدها سؤالات مربوط به نقش می پرسند تا به ما کمک کنند ببینیم آیا آنها علاقه واقعی به کاری که انجام می دهند یا خیر. به عنوان مثال، در مورد موقعیت های خدمات مشتری، از نامزدها می پرسیم که آیا کمک به افراد برایشان مفید است، آیا دوست دارند با تلفن صحبت کنند و غیره. بسته به نامزد و جریان آن مصاحبه، ممکن است سؤالات کمتر مستقیم و کلی در مورد علایق آنها و اینکه چه کاری برای آنها سودمندتر است بپرسیم. اگر کارمندان ما عاشق کاری که انجام می دهند، باشند، احتمال بیشتری برای ماندن طولانی مدت دارند.

برای بخش تمرین این مرحله، هدف ما ایجاد سناریوهایی است که به ما امکان می‌دهد مهارت‌های نامزدها را در عمل ببینیم و میزان همکاری آنها با سایر کارمندان را ارزیابی کنیم. این زمان همچنین به نامزد این فرصت را می دهد تا تجربه کند که کار در یک تیم خاص چگونه است. به عنوان مثال، ممکن است از یک داوطلب مهندسی بخواهیم در برنامه نویسی زوجی شرکت کند - تکنیکی که در آن دو توسعه دهنده با هم روی یک مشکل کار می کنند. در حالی که برنامه‌نویسی جفتی در بسیاری از مصاحبه‌های شغلی کدنویسی رایج است، ما تمرین‌های تیمی مشابهی را برای همه نقش‌های خود در مصاحبه‌ها گنجانده‌ایم. مانند قسمت اول مصاحبه، ما از قبل به داوطلبان اطلاع می دهیم که کدام موضوعات در بخش فنی پوشش داده می شود، زیرا این مسئولیت را بر عهده آنها می گذارد که آماده باشند. فناوری کنفرانس ویدیویی که شامل عناصری مانند اشتراک‌گذاری صفحه و ابزارهایی است که به طور خاص برای مصاحبه‌های کد از راه دور طراحی شده‌اند، مانند CodeBunk، می‌تواند در انجام این تمرین‌ها به صورت مجازی مفید باشد.

قسمت 3: نمونه های نوشتاری

بسیاری از شرکت ها نمونه های نوشتاری را از داوطلبان قبل یا بعد از مصاحبه اولیه جمع آوری می کنند. اما ما بر این باوریم که نظارت دقیق‌تر بر این فرآیند سودمندتر است، زیرا به ما بینشی از کیفیت نوشتار یک نامزد بدون هیچ کمک خارجی می‌دهد. ما می‌خواهیم بدانیم که همه استخدام‌های ما می‌توانند بدون ویرایش گسترده و گاهی اوقات تحت فشار زمان، به صورت کتبی و واضح با هم ارتباط برقرار کنند. اگرچه نمی‌توانیم اطمینان حاصل کنیم که مردم به‌طور مجازی به دنبال کمک خارجی نیستند، روند ما هنوز ایده خوبی از مهارت‌های نوشتاری و ارتباطی آنها به ما می‌دهد.

تکلیفی که ما می دهیم مختص نقشی است که هر نامزد برای آن درخواست می کند. به عنوان مثال، ما به نامزدهای خدمات مشتری یک ایمیل نمونه از یک مشتری خشمگین فرضی و همچنین یک نمونه پاسخ ایمیلی می دهیم که صدای ایده آل شرکت ما را منعکس می کند. ما از آنها می خواهیم که صدای شرکت را تقلید کنند و ایمیل پاسخ مشتری را خودشان بنویسند. ما همچنین از آنها انتظار داریم تا حد امکان از قبل سؤال بپرسند - و یادداشت برداری کنند. ما مدت زمان پاسخ را مشخص نمی کنیم، اما مثال به آنها ایده خوبی از انتظارات ما می دهد. در دفتر، ما معمولاً 30 تا 45 دقیقه به نامزدها در یک اتاق ساکت برای تکمیل تکلیف نوشتن فرصت می دهیم. عملاً در تماس ویدیویی خود استراحتی را برنامه ریزی می کردیم تا 30 تا 45 دقیقه به آنها فرصت دهیم تا تکلیف را تکمیل کنند. پس از اتمام آن‌ها، مصاحبه را به صورت آنلاین از سر می‌گیریم و تکلیف را بررسی می‌کنیم و می‌پرسیم چرا آنها عبارت یا ساختار خاصی را در پاسخ خود انتخاب کرده‌اند. وقتی نمونه را مرور می کنیم، به این می پردازیم که آیا آنها می توانند به طور انتقادی درباره ترکیب و صدا فکر کنند و به طور کلی متفکر بودن را نشان دهند.

قسمت 4: بازی ها

ما می خواهیم بدانیم که کاندیداها چگونه با همکاران احتمالی خود به صورت روزانه تعامل خواهند داشت. اما به جای اینکه بر اساس پاسخ های آنها به سوالات مصاحبه فرضیاتی بسازید - مانند "همکارانتان شما را چگونه توصیف می کنند؟" یا "شما تمایل دارید چه نقشی را در یک تیم بازی کنید؟" - فرآیند ما به ما اجازه می دهد تا تعاملات واقعی آنها را مشاهده کنیم.

در دفتر، ما تعاملات همتا را پیرامون بازی‌های رومیزی طراحی می‌کنیم که بازیکنان را به چالش می‌کشد تا با هم برای رسیدن به یک هدف کار کنند، برخلاف بازی‌هایی که بازیکنان را در یک سناریوی مجموع صفر مقابل یکدیگر قرار می‌دهند. عملاً، ما با بازی‌هایی مانند Codenames پیش می‌رویم که بازی در محیط از راه دور آسان‌تر است، اما همچنان به آن عنصر کلیدی همکاری اجازه می‌دهد. هدف دو چیز است: در مورد نحوه تعامل کاندید با اعضای تیم بیاموزید و به آنها نشان دهید که اینجا مکانی سرگرم کننده برای کار خواهد بود. از آنجایی که کاندیداها در طول فرآیند مصاحبه ما با کارمندان متعددی تعامل دارند، که بسیاری از آنها پیشینه یا علایق خود را به اشتراک نمی گذارند، اعضای تیمی را می یابیم که ممکن است برای این بخش از مصاحبه، زمینه های مشترک بیشتری با آنها داشته باشند. در حالی که برای ما مهم است که مطمئن شویم نامزد می تواند با گروه متنوعی از کارمندان ما تعامل داشته باشد، به طور خاص در این مدت، ما می خواهیم آنها احساس راحتی، گفتگو و مشارکت داشته باشند. به عنوان مثال، اگر تیم فعلی ما از افراد بالای 45 سال تشکیل شده باشد و با یک فارغ التحصیل اخیر کالج مصاحبه کنیم، لزوماً به دنبال جوانترین فرد در دفتر نیستیم که در این مرحله شرکت کند. در عوض، ممکن است به دنبال این باشیم که جدیدترین و کم‌تجربه‌ترین اعضای تیم خود را، بدون در نظر گرفتن سن، در نظر بگیریم تا به نامزد کمک کنیم تا احساس راحتی بیشتری داشته باشد و توسط کارمندان با تجربه کمتر مرعوب شود.

نتیجه بازی مهم نیست ما به دنبال نشانه‌هایی از تناسب فرهنگی خوب در طول سه تا چهار ساعتی هستیم که بازیکنان در کنار هم هستند. برای ما، این بدان معناست که نامزدها متفکر، جذاب، کنجکاو هستند و تلاش قابل توجهی برای لذت بردن از این تجربه انجام می دهند (حتی اگر وانمود می کنند). این ویژگی‌ها مختص نقش نیستند. آنها ویژگی هایی هستند که ما به عنوان یک شرکت برایشان ارزش قائل هستیم.

چهار ستون فوق نیاز به تکرار و آزمایش منظم دارند. پس از هر دور استخدام، می نشینیم تا موفقیت فرآیند خود را با بررسی چند عامل مختلف ارزیابی کنیم. یکی از این موارد این است که هر یک از ستون ها چقدر بر تصمیم ما تأثیر می گذارد. آیا با استفاده از این مراحل توانستیم انتخاب های مطمئن تری داشته باشیم؟ اگر چنین است، آن را به عنوان تأییدیه ای در نظر می گیریم که فرآیند کار می کند. اگر نه، نگاهی عمیق‌تر به مواردی که کار نمی‌کند و چگونه می‌توانیم آن را برطرف کنیم، می‌کنیم. مهم‌ترین عاملی که برای ارزیابی موفقیت فرآیند خود استفاده می‌کنیم، کیفیت استخدام‌هایمان است. چند سال پیش، وقتی متوجه شدیم کارآموزان زیادی را استخدام کرده‌ایم که کاملاً توانایی انجام کارشان را داشتند، اما در واقع به خود کار علاقه‌ای نداشتند، می‌دانستیم که یک مشکل کیفی برای حل کردن داریم. برخی از کارآموزان در طول مصاحبه های خروج به ما گفتند که آنها فقط از دوره کارآموزی به عنوان پله ای برای مقصد بعدی خود استفاده می کنند، و برخی از پیشنهادات شغلی تمام وقت ما را رد کردند.

این زمانی بود که ما شروع به تهیه پیش نویس سوالات مربوط به نقش های خاص برای پرسیدن از نامزدها در طول بخش فنی مصاحبه کردیم. تنها در این صورت است که ما شاهد قوی‌تر شدن حفظ خود بودیم.

ارزیابی ما پس از مصاحبه یکی دیگر از عناصر فرآیند ما است که باید تنظیم می کردیم. در ابتدا، کارکنان در طول روز مصاحبه (بدون حضور نامزد) با یکدیگر در مورد نامزد صحبت کردند و تجربیات خود را مقایسه کردند. اما ما متوجه شدیم که این باعث تعصب و تعارضات دیگر در طول خود مصاحبه شد.

اکنون ما کارمندان را تا پایان مصاحبه منع می کنیم تا با کسی در مورد نامزد صحبت کنند. پس از آن، همه کسانی که شرکت کردند، یک نظرسنجی کامل را با بازخورد در مورد حوزه‌های مختلفی که ارزیابی کردیم، پر می‌کنند. بعد از اینکه همه نظرسنجی را پر کردند، اجازه بحث آزاد را می دهیم.

ممکن است برای برخی از رهبران وسوسه انگیز باشد که به سادگی بپذیرند که استخدام یک علم کامل نیست و از آن به عنوان بهانه ای برای ماندن در همان فرآیند مصاحبه قدیمی که شرکت ها برای دهه ها به آن اعتماد کرده اند استفاده کنند. اما امروزه به جرات می توان گفت که اکثر کسب و کارها نمی توانند ریسک استخدام بد را داشته باشند. ما فکر می‌کنیم که می‌توان یک فرآیند مصاحبه طراحی کرد که ارزیابی واضحی از مهارت‌ها، استعداد و پتانسیل یک نامزد برای تناسب فرهنگ ارائه دهد. چهار ستون ما می تواند به عنوان چارچوبی برای کسانی که مایل به انجام این کار هستند استفاده شود.

منبع: HBR