چگونه افراد را به شرکت در جلسات مجازی تشویق کنیم؟

سخن مشاور مدیریت:

در پی شیوع ویروس‌کرونا، سازمان‌ها و شرکت‌های دولتی و خصوصی دچار یک سرگشتگی بزرگ شده‌اند. آنان از یک سو نیاز به حضور و فعالیت مؤثر کارمندان خود دارند و نیازمند آن هستند تا کارمندان وظایف از پیش تعیین شده خود را همانند قبل انجام دهند؛ چون نسبت به شرکت تعهدات قانونی داشته و پرداخت‌های مالی به کارمندان حتی با وجود رویه تعطیلی اجباری فعلی باید انجام گیرد و حل این چالش تعهدات قانونی در زمان بحران خود چالش بزرگی برای آنان شده است. از طرفی به دلیل التزام شرکت‌ها جهت انجام کار خود به صورت غیرحضوری، بسیاری از آنان دچار ضعف در زیرساخت‌های لازم جهت برقراری ارتباط مؤثر با کارمندان و انجام کارهای محوله به صورت دورکاری هستند. این ضعف شامل هم زیرساخت‌های فیزیکی است و هم زیرساخت‌های فرهنگی. نظیر عدم وجود فرهنگ مناسب از پیش تعیین شده و هماهنگ شده برای دورکاری. 

عدم بازدهی مناسب افراد در حین دورکاری و نیز عدم تمرکز کافی تیم‌ها در زمان جلسات مجازی معضل جدیدی نیست؛ با این حال یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی است که امروزه بیش از قبل، ضررهای آن برای همه نمایان شده است. درست است که این تغییر فرهنگ نیازمند انجام یک فرایند مدیریت تغییرات می‌باشد، اما در کوتاه مدت می‌تواند این مشکل را با یادگیری و به کارگیری چند قانون ساده برطرف کرد تا بتوان در شرایط پس از بحران، با استفاده از دانش تخصصی مشاوران مدیریت در خصوص مدیریت تغییرات، آن را به شکل ریشه‌ای حل نمود.


این روزها بسیار دشوار است که افراد را به شرکت در جلسه تشویق کنیم، اما وقتی که افراد در یک اتاق نیستند می‌تواند به طور خاصی دشوارتر باشد. بسیار آزار‌ دهنده خواهد بود اگر شما 9 دقیقه صرف بحث کنید، بحث خود را متوقف کنید، انتظار واکنشی از افراد داشته باشید و بشنوید که: «من مطمئن نیستم که شما را دنبال می‌کردم» که می‌تواند به این معنی باشد که: «من در حال شستن سر گربه‌ام بودم و متوجه نشدم که من را صدا زدید.»

بیاید با این قضیه روبه‌رو شویم که اکثر جلسات همیشه افتضاح هستند چون اکثر اوقات تعهد به مشارکت در جلسه بسیار کم و نزدیک به صفر است. زمانی که ما در یک اتاق هستیم، اغلب با تماس چشمی اجباری آن مشارکت را جبران می‌کنیم. حاضرین برای وانمود کردن به این که به جلسه علاقه دارند کمی احساس وظیفه می‌کنند (حتی اگر آن‌ها به گوشی خود خیره باشند). در موقعیت‌هایی که نمی‌توانید با خواهش چشمی درخواست توجه کنید، مجبورید چیزهایی که از مدت‌ها باید در آن استاد می‌شدید را یاد بگیرید: ایجاد مشارکت داوطلبانه. به بیان دیگر، باید فرصت‌های ساختارمندی را برای حاضرین ایجاد کنید تا به طور کامل مشارکت داشته باشند.

چهار دلیل مختلف برای برگزاری یک جلسه وجود دارد:


  1. اثر گذاری بر دیگران
  2. تصمیم گیری
  3. حل مشکلات
  4. تقویت ارتباطات

چون تمامی این موارد فرایند‌های فعالی هستند، افراد منفعل به ندرت کار باکیفیتی را در جلسه انجام می‌دهند. پیش شرط جلسات مؤثر (مجازی یا هر نوع دیگر) مشارکت داوطلبانه است.
ما چند سال را برای مطالعه در خصوص جلسات آموزش مجازی صرف کرده‌ایم تا بدانیم که چرا بیشتر گردهمایی‌ها و اجتماعات مجازی گروه‌ها را خسته می‌کند و به کما می‌برد. بعد از انجام این تحقیقات، پنج قانون را کشف و تست کردیم که به نتایج جلسات بهتر منجر شد. در یکی از مطالعاتی که انجام دادیم، با مقایسه 200 شرکت‌کننده در تجربه چهره به چهره و 200 شرکت‌کننده در تجربه مجازی، متوجه شدیم که در زمان به کارگیری این قوانین، 86% شرکت‌کنندگان مشارکت بالا یا بسیار بالایی چون جلسات چهره به چهره را گزارش کردند. و حالا ما این قوانین را برای یک جلسه با 15.000 شرکت‌کننده به کار گرفته‌ایم.
این قوانین جواب داد. فرض کنید که رائول، یک مدیر میانی است که قرار است یک ارائه مجازی 15 دقیقه‌ای برای 16 نفر از همکارانش برگزار کند و جلسه از شمال تا جنوب آمریکا پخش می‌شود. هدف او قانع‌سازی آن‌ها برای شناسایی فرصت‌های فروش جهانی از سبد‌های منطقه‌ای، سپس پیگیری هر یک از آن‌ها می‌باشد. برای اجتناب از یک سخنرانی منفعلانه و جهت مشارکت در گروه، او برنامه‌ریزی کرده که از 18 اسلاید استفاده کند.



قوانینی که رائول باید دنبال کند:


1- قانون 60 ثانیه

اول از همه، این که تا زمانی که گروه، مشکلی که می‌خواهید حل کنید را احساس نکرده، گروه را در مشکل دخیل نسازید. در 60 ثانیه اول کاری کنید تا به آن‌ها کمک کند تا مشکل را تجربه کنند. می‌توانید آمار، حکایات یا مقایسه‌های شوکه‌کننده یا شور‌انگیزی را به اشتراک بگذارید که مشکل را به شکل درام به نمایش درآورد. برای مثال؛ رائول می‌توانست آماری را به اشتراک بگذارد که برای رقیبی که به حسی از پستی و فرومایگی گروه دامن می‌زد، متوسط اندازه قرارداد‌های جهانی را نشان می‌داد. او می‌توانست در مورد مشتریان ناامیدی که به دلیل شکست تیم در پیشنهاد قیمت و پشتیبانی جهانی پرداخت خود را قطع کرده بودند، داستانی را به اشتراک بگذارد. یا او می‌توانست به وسیله انجام مقایسه بین وال‌هایی که زمانی که با هم هستند نسبت به زمانی که توسط گروه‌های عظیمی از کریل‌ها (غذای مخصوص وال‌ها) احاطه شده‌اند بهتر و بیشتر تغذیه می‌کنند ، احساسات آن‌ها را مشارکت دهد (و پس از آن جهت را به سمت پرخوری در جشن ببرد). مهم نیست که از چه تاکتیکی استفاده می‌کنید، هدف شما اطمینان از این است که گروه به شکل همدلانه‌ای مشکل (یا فرصت) را قبل از آن که سعی به حل آن نماید، درک کند.


2- قانون مسئولیت
وقتی که افراد به هرگونه محیط اجتماعی وارد می‌شوند، مرتباً کاری می‌کنند تا نقش خود را تعیین نمایند. برای مثال، وقتی که شما وارد یک سینما می شوید، به شکل ناخودآگاه نقش خود را به عنوان یک تماشاچی تعریف می کنید (شما آن جا هستید تا سرگرم شوید). زمانی که به باشگاه وارد می شوید، شما یک بازیکن هستید (آن جا هستید تا با زحمت خود کاری را انجام دهید). بزرگ ترین تهدید مشارکت در جلسات مجازی، اجازه دادن به اعضای تیم است تا به صورت ناخودآگاه نقش تماشاچی به خود بگیرند. بسیاری از افراد به هنگام دریافت اعلام جلسه، با تعریف چنین نقشی برای خود کاملا خوشحال هستند. برای خنثی کردن این تصمیم ضمنی در مرحله اول، در ارائه خود تجربه مسئولیت همگانی را قرار  دهید. آن را با گفتن این جمله انجام ندهید که: «خوب، می‌خواهم این یک مکالمه دو طرفه باشد و نه ارائه ای یک طرفه از طرف من. به همه شما برای شرکت در بحث نیاز دارم.» این حرف به ندرت کار می کند. در عوض، یک فرصت برای افراد بسازید تا مسئولیت‌های معنا داری را قبول کنند. این زمانی به بهترین حالت انجام می شود که از قانون بعدی استفاده کنید.


3- قانون «جایی برای پنهان شدن نیست»

تحقیقات نشان می‌دهد فردی که ظاهراً دچار حمله قلبی در مترو می شود احتمال خیلی کمی وجود دارد که از افرادی که در قطار هستند درخواست کمک کند. روان شناسان اجتماعی به این پدیده نام «پراکندگی مسئولیت» می‌گذارند. اگر همه مسئول باشند، پس هیچ کسی احساس مسئولیت نمی‌کند. برای اجتناب از این امر در جلسات خود، به افراد وظایفی را محول کنید که بتوانند به شکل فعالی در جلسه مشارکت کنند تا به خاطر آن نتوانند جایی پنهان شوند. مسأله‌ای را تعریف کنید که می‌تواند به سرعت حل شود، افراد را به گروه های دو یا (نهایتاً) سه نفره تقسیم کنید. به آن‌ها وسیله یا واسط کاربری را بدهید تا با آن بتوانند با هم ارتباط برقرار کنند (ویدئو کنفرانس، کانال‌های پیامی، پلتفرم‌های ارسال پیام، ارسال کننده‌های صوتی). اگر در یک پلتفرم جلسه مجازی هستید که به شما اجازه می‌دهد گروه‌ها را به گروه‌های کوچک‌تری تقسیم کنید، آزادانه از آن‌ها استفاده کنید.
به آن‌ها مدت زمان بسیار محدودی بدهید تا یک وظیفه بسیار ساختارمند و مختصر را بر عهده بگیرند. برای مثال، رائول در ارائه خود، در سه دقیقه می‌توانست بگوید: اسلاید بعدی هم‌گروه شما را نشان می‌دهد. از شما می‌خواهم که در گروه خود زمان بگذارید و یک پشیمانی جهانی را مشخص کنید: "مشتری که شما معتقد هستید که می‌توانستید قرارداد بسیار بزرگ‌تری با او داشته باشید اگر در 12 ماه گذشته با هم بهتر کار می‌کردیم." در مرحله بعد، او می‌تواند از هر کس بخواهد تا جواب را در بخش چت تایپ کند و یک یا دو نفر برای اشتراک‌گذاری مثال‌های خود از طریق تلفن تماس بگیرند.

4- قانون (1) MVP

هیچ چیز نمی‌تواند یک گروه را از بین ببرد مگر درگیر کردن آن‌ها با اسلاید‌هایی از داده‌های کسل‌کننده سازمان‌دهی شده در بولت پوینت‌های بی‌انتها. مهم نیست که گروه چقدر باهوش و سطح بالا است؛ اگر هدف شما مشارکت کردن است، باید حقایق (facts) و داستان‌ها را با هم ترکیب کنید. ما افراد را تشویق می‌کنیم که دسته‌ای از MVP (حداقل پاورپوینت مناسب) که به آن نیاز دارند را تعیین کنند. به بیان دیگر، حداقل مقدار داده‌ی مورد نیاز برای اطلاع‌رسانی و مشارکت گروه را انتخاب کنند. یک اسلاید بیشتر از آن هم اضافه نکنید. سود جانبی این قانون این است که شما را مجبور می‌کند تا حاضرین را به کار بگیرید. اگر تعداد بیش از حدی اسلاید داشته باشید، شما احساس می‌کنید که از طریق آن شما را به بردگی گرفته‌اند. اگر رائول 18 دقیقه زمان لازم دارد تا کار خود را انجام دهد، برای آن 15 اسلاید هم بسیار زیاد خواهد بود. او باید قادر باشد تا این مسأله را در یک یا دو اسلاید انجام دهد، سپس از اسلاید‌های مازاد برای انجام وظایف مربوط به قوانین 1 تا 3 بالا استفاده کند.


5- قانون 5 دقیقه

هیچ وقت گروه را بیش از 5 دقیقه، بدون دادن مساله‌ای دیگر برای حل کردن، تنها نگذارید. شرکت‌کنندگان در اتاق‌هایی هستند که این طرف و آن طرف پراکنده‌اند و هر طرف از هر یک، ده‌ها حواس پرتی وسوسه کننده وجود دارد. اگر انتظار مستمر برای مشارکت معنی‌دار را ثابت نگه ندارید، آن‌ها در همان نقش وسوسه‌کننده تماشاچی بودن فرو خواهند رفت، و شما مجبور خواهید بود تا برای بازگرداندن آن‌ها به جلسه کار بسیار سختی را انجام دهید. رائول در ارائه 15 دقیقه‌ای خود باید 2 تا 3 فرصت مشارکت مختصر به خوبی تعریف شده و معنی‌دار داشته باشد. برای مثال، او می‌تواند با لیست گزینه‌های ایجاد شده توسط گروه ارائه خود را ببندد، سپس فرصت رأی‌گیری بدهد تا در مورد این که از کجا باید شروع کرد، نظر تیم را بگیرد.


حقیقت این است که این قوانین باید به شکل یک عادت قدیمی دربیایند. مهم نیست که چه نوع جلساتی شما برگزار می‌کنید. امروز شرایط بسیار سخت‌تر است؛ چون اعضا خارج از دید هستند و ذهن آن‌ها برای پرسه زدن و سرگردانی آزاد است. پیروی از این پنج قانون به شکل قابل توجهی و به شکل فوری، بهره وری هر اجتماع مجازی را تغییر خواهد داد.

 --------------------------------------------------------------------------
[1]  - minimum viable Powerpoint


منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه