چگونه سازمان خود را در میانه یک بحران دوباره احیا کنید

یکی از مدیران ارشد در حالی که سرش را بین دستانش گرفته بود، به من گفت: «آنها از من انتظار دارند معجزه کنم و من هنوز نفسم سرجایش نیامده است». ما در مورد اینکه او چگونه باید سازمان خود را پس از همه گیری کووید-19 رهبری کند صحبت می کردیم. او می‌دانست که برای ایجاد یک چرخش در عملکرد با فشار شدیدی مواجه خواهد شد. فکر کردن در مورد آن بسیار طاقت‌فرسا به نظر می‌رسید، به خصوص که او قبلاً از رویارویی با اولین مرحله حاد بحران خسته شده بود . آیا او می تواند از تمرکز بر مسائل فوری و عملیاتی به فرصت های استراتژیک تر تغییر کند؟ چقدر می‌توانست با عواقب پس از بحران - به‌ویژه، یک محیط اقتصادی دشوار و نیروی کار خسته- کنار بیاید و در عین حال یک سازمان انعطاف‌پذیرتر ایجاد کند که آماده رسیدگی به بحران بعدی باشد؟

با وجود احساس غرق شدن، یک بحران فرصتی است برای برنامه ریزی برای حل و فصل و اختراع مجددی که پس از آن خواهد آمد. بر اساس مصاحبه‌های اخیر و تجربه‌ام در کار با رهبران در 25 سال گذشته، من پنج استراتژی را توسعه داده‌ام که می‌تواند به هر کسی که به دنبال ایجاد سازمانی تواناتر و انعطاف‌پذیرتر در طول بحران است کمک کند.

"زمان تماس" در مورد بحران

یک بحران به ندرت با پایانی منظم و مرتب روبرو می شود. در عوض، معمولاً یک «پایان ناهموار» وجود دارد، بنابراین بسیار مهم است که درباره «زمان تماس» یا پایان بحران برای سازمان خود قضاوت آگاهانه داشته باشید. این را می‌توان با شاخص‌های پیشرو که بازگشت به حالت عادی را نشان می‌دهند، یا با اجماع کافی در میان کارشناسان اطلاع‌رسانی کرد.

ارتباطات درون سازمانی باید شامل چهار عنصر باشد:

1. شناخت: ازفداکاری هایی که مردم انجام داده اند، سختی هایی که متحمل شده اند، و آسیب و اندوهی که تجربه کرده اند، قدردانی کنید. از قهرمانان گمنامی که در مواقع حساس پا به میدان گذاشته اند و افرادی که از همکاران در سختی حمایت کرده اند، نام ببرید.
2. صداقت: در مورد چالش ها و عدم قطعیت های پیش روی سازمان (در رابطه با عملکرد، انعطاف پذیری و چشم اندازها) و در مورد آنچه که در طول بحران موثر بوده و نبوده است، صادق باشید. افراد را تشویق کنید تا احساسات واقعی خود را به اشتراک بگذارند (برخی از آنها در حالی که وانمود می کنند خوب هستند دچار مشکل شده اند) و آنچه را که برای انجام کارشان به خوبی نیاز دارند، بیان کنند.
3. آرزو: در مورد سازمانی که می خواهید ایجاد کنید و اینکه چگونه زندگی کارمندان (و مشتریان) را بهتر می کند صحبت کنید. روایت شخصی خود را نیز تنظیم مجدد کنید. یکی از مدیران اجرایی به من گفت که مایل است پس از ماه‌ها غوطه‌ور شدن در بازسازی مالی، برچسب خود را به عنوان "ابر CFO" کنار بگذارد. هر چند مراقب باشید جاه طلبی خود را با مقداری عمل گرایی متعادل کنید و نسبت به احساسات مردم حساسیت نشان دهید.
4. تعهد: متعهد به عمل بر اساس درس‌های ناشی از بحران، توسعه هنجارهای جدید، و جلوگیری از بازگشت مجدد شیوه‌های غیرضروری از دوره قبل از بحران باشید. این به ایجاد اعتماد در جهت آینده سازمان کمک می‌کند.

از این ارتباط با اقداماتی که نشانه کاهش تنش هستند، پشتیبان بگیرید. به عنوان مثال، می‌توانید ترکیب تیم رهبری را تغییر دهید تا تخصص استراتژیک یا دیدگاه‌های تازه‌تر را به ارمغان بیاورید، دفعات جلسات را در زمان شروع بحران کاهش دهید، و فضای بیشتری را در برنامه شرکت برای بررسی مدل‌های تجاری جدید ایجاد کنید.

خود و دیگران را تازه کنید

اغلب از مدیران انتظار می رود که حتی پس از دوره های طولانی کار شدید ادامه دهند، که می تواند منجر به تصمیم گیری ضعیف، اینرسی و حتی رفتار غیراخلاقی شود. همانطور که مایک آدامسون، مدیر عامل صلیب سرخ بریتانیا به من گفت، برای جلوگیری از این آسیب و سایر آسیب‌های جانبی ، باید «لحظه‌های رفع فشار» و راه‌هایی برای به اشتراک گذاشتن حجم کار به طور گسترده‌تری پیدا کنید. این ممکن است به معنای شروع مجدد یک رژیم ورزشی، تفویض اختیار بیشتر یا بی‌رحمی در مورد ابتکارات جدید باشد. در هر صورت، این بدان معناست که در مورد جایی که انرژی و زمان خود را خرج می کنید استراتژیک باشید و روی بیشترین تأثیرگذاری و دیدنی ترین لحظات خود تمرکز کنید.

شما تنها کسی نیستید که سزاوار این نوع مراقبت هستید. گفتگو را در تیم رهبری خود در مورد اینکه چگونه می توانند خود را در حالی که هنوز کسب و کار را اداره می کنند، تازه کنند، تسهیل کنید. این باید سه سوال را پوشش دهد:

1. چه احساسی دارید؟
2. برای اینکه انرژی خود را دوباره پر کنید و بهترین عملکرد را داشته باشید به چه چیزهایی نیاز دارید؟
3. برای انجام این کار چه چیزی از تیم یا جاهای دیگر (مثلاً منابع سلامت روان) نیاز دارید؟

این مکالمه همیشه آسان نیست. با به اشتراک گذاشتن پاسخ‌های خود در آن شرکت کنید و به افراد فضایی بدهید تا به سؤالات خود به طور کامل پاسخ دهند یا چیزی که نانسی کلاین آن را « محیط فکری » می‌نامد ایجاد کنید . این به این معنی است که هنگام گوش دادن به پاسخ ها، توجه کامل خود را به خود جلب کنید و اجازه ندهید که وقفه ایجاد شود.

متعهد شوید که مراقب رفاه یکدیگر باشید، چه با ارائه پشتیبانی در صورت درخواست یا فراخوانی تغییرات غیرمنتظره در رفتار.

این "قالب" را در سراسر سازمان گسترش دهید، به افراد اجازه می دهد تا به همان اندازه که احساس راحتی می کنند، ابراز کنند. این تمرین را با این باور اصلی بیاورید که افراد می توانند تصمیم بگیرند که چگونه به بهترین شکل خود را بازیابی کنند - با حمایت در صورت نیاز - در حین رسیدن به اهداف عملکردی خود. این نیز نباید به عنوان یک تمرین یکباره در نظر گرفته شود. فعالیت در دنیایی با پیچیدگی سیستمی و بحران های متعدد نیازمند مدیریت دقیق انرژی و انعطاف پذیری روزانه است.

نگاهی جدید به منظره بیاندازید

این احتمال وجود دارد که شما به طور کامل پیامدهای تغییرات را در " عرصه " خود پردازش نکرده باشید، در حالی که روی چالش های عملیاتی و افراد فوری تمرکز کرده اید. ممکن است با ادامه مدیریت دقیق هزینه ها در استراتژی موجود خود احساس امنیت بیشتری داشته باشید. اما خروج، پریشانی یا رشد رقبای شما ممکن است منجر به فضاهای جدید برای کاوش یا موقعیت هایی شده باشد که اکنون جذابیت کمتری دارند. همین امر در مورد اشخاص ثالث، مانند تامین کنندگان یا شرکا نیز صدق می کند، که می تواند پیامدهایی بر هزینه و امنیت عرضه شما داشته باشد. مشتریان فعلی یا "قدیمی" برخی از الگوهای خرید خود (به ویژه آنلاین)، ادراکات یا وفاداری خود را نیز تغییر داده اند. برخی از رگولاتورها اقداماتی را برای اطمینان از تداوم خدمات، مراقبت از مشتریان آسیب پذیر و تقویت انعطاف پذیری مالی سازمان ها انجام داده اند. برای درک اینکه کدام تغییرات موقتی و مختص بحران هستند و به احتمال زیاد دائمی هستند، وقت بگذارید. نادیده گرفتن این پویایی ها در بهترین حالت یک فرصت از دست رفته و در بدترین حالت یک تهدید خواهد بود.

نگاهی تازه به زمینه خود بیندازید و از خود بپرسید:

• کجا می‌توانید از نقاط قوت و قابلیت‌های خود برای رفع نیازهای مشتری استفاده کنید؟
• برای انجام این کار چه چیزی را باید باور کنید؟
• برای فعال کردن این امر باید چه کاری انجام دهید (به عنوان مثال، M&A، سرمایه گذاری های ارگانیک، مشارکت)؟
• چه مقدار تغییر در استراتژی و سیستم قابلیت های شما برای اطمینان از انسجام نشان می دهد ؟
• برای ایجاد سرمایه مورد نیاز باید از چه کاری دست بردارید؟
• اکنون کجا بیشتر در معرض خطر قرار دارید و گزینه های استراتژیک و تجاری شما برای به حداقل رساندن این موقعیت ها چیست؟

به فراتر از سازمان فوری خود نیز نگاه کنید. در عصری که سرمایه داری مسئولانه تر است، تمرکز بر ارزش سهام به تنهایی کافی یا در واقع قابل قبول نخواهد بود. تأثیر چالش‌های سیستمی را مجدداً ارزیابی کنید و سیگنال‌های ضعیف بحران‌های نوظهور را به‌جای استفاده از آینده‌نگری استراتژیک رصد کنید. کووید-19 تأثیر بسیاری از این چالش‌ها، مانند تغییرات آب و هوایی و نابرابری اجتماعی را تسریع و بزرگ‌تر خواهد کرد.

سوالات زیر را از خود بپرسید:

• احتمال وجود طیف وسیعی از چالش های سیستمی چقدر است؟
• در برخورد با آنها چه نقشی باید ایفا کنیم؟
• این نقش چه تأثیری بر رویارویی با چالش سیستمی خواهد داشت؟
• چه تغییراتی - از نظر تمرکز، قابلیت ها و فرآیندها - برای ایفای این نقش مورد نیاز سازمان ما خواهد بود؟
• اقدامات فوری و بدون پشیمانی که می توانیم انجام دهیم چیست؟

بر اساس آموخته ها عمل کنید

یک بحران فرصت های بی نظیری برای یادگیری در مورد سازمان ایجاد می کند، هر چند شرایط سخت باشد. در یک بحران، برخی تغییرات و اصلاحات باید در لحظه ایجاد شوند، در حالی که تغییرات اساسی، مانند ساده‌سازی ساختار سازمان، امکان‌پذیر نیست - در زمانی که تمرکز روی آن است، بیش از حد باعث حواس پرتی می‌شوند. برای بقا مهم است که تمرینی را برای شناسایی و سپس عمل به آنچه که بحران در مورد سازمانتان به شما آموخته انجام دهید. این کمک می کند تا سازمان در موقعیتی قوی تر و انعطاف پذیرتر برای رویارویی با بحران بعدی قرار گیرد و در این بین عملکرد بهتری داشته باشد.

این امکان را برای مردم فراهم کنید که نظرات خود را به اشتراک بگذارند. برای مثال، یک سازمان پلتفرم‌های جمع‌سپاری را برای جلب نظر در سراسر شرکت بسیج کرد و در عین حال یک تیم SWAT متشکل از افراد از سراسر سازمان را برای تسهیل بحث‌ها در گروه‌های متمرکز و جلسات تیم گرد هم آورد. تنوع دیدگاه ها را از نظر پیشینه، مهارت و نقش تشویق کنید و مطمئن شوید که اشخاص ثالثی را که باید نقش مهمی در این فرآیند ایفا کنند، در بر گیرند.

از شرکت کنندگان سوالات زیر را بپرسید:

• وقتی در بهترین حالت خود بودیم، چه می‌کردیم؟
  
• برای انجام کدام فعالیت ها مشکل داشتیم؟
• کدام بخش از روشی که خودمان را سازماندهی کردیم - به ویژه بخشهای بوروکراتیک - مانع شد؟
• کدام قابلیت ها را از دست داده بودیم؟
• اکنون از نظر استراتژی، افراد، سیستم ها و فرآیندها در کجا آسیب پذیرتر هستیم؟
• کدام تصمیمات را در «گرمای لحظه» گرفتیم و کدام یک ارزش حفظ یا طراحی مجدد را دارند؟
• رقبای ما چه کارهایی را به خوبی انجام دادند و چه چیزی می توانیم از آن بیاموزیم؟
• مشتریان ما به طور مستقیم و غیرمستقیم به ما چه گفتند؟
• چه چیزی بیش از همه ما را شگفت زده کرد؟

عمل کردن به درس ها سخت ترین قسمت این تمرین است. علاوه بر ملاحظات معمولی (مزایا، هزینه ها، چارچوب های زمانی، ریسک)، بررسی کنید که چه تعداد از ابتکارات تاخیری ارزش بازگرداندن دارند و تا چه حد. همچنین در نظر بگیرید که چقدر در سازمان برای پیشبرد این درس ها تاب آوری و اشتها وجود دارد. مایک آدامسون طراحی مجدد سازمان را به مدت دو ماه به تعویق انداخت، حتی اگر این یک اولویت بود که با هیئت مدیره او توافق شده بود. او می‌دانست که کارکنانش به زمان نیاز دارند تا از فشار خارج شوند، در خانه ترتیبی دهند و روی مسئولیت‌های کاری روزانه‌شان تمرکز کنند. او انتظار داشت که وقتی به آن بازگردند، در نتیجه مراقبتی که به آنها کرد، انرژی و تعهد بیشتری داشته باشند.

به وعده های خود عمل کنید

ما بیشتر جنبه انسانی رهبران را در طول بحران دیده‌ایم. برخی در مورد چالش‌ها و تصمیمات سختی که باید می‌گرفتند صادق‌تر، و «واقعی‌تر» بودند. آنها سطوح تازه‌ای از مراقبت از افراد خود را نشان دادند، چه با به حداقل رساندن تعداد اخراج‌ها یا ارائه حمایت برای رفاه آنها. به عنوان مثال، مدیر عامل کارفرمای سابق من، PwC، به همه اشتراک رایگان در Headspace داد تا به مدیریت سلامت روان آنها از طریق تمرکز حواس کمک کند. برخی ممکن است پس از پایان بحران وسوسه شوند که به روش قبلی خود بازگردند. این یک فرصت تلف شده برای حفظ این شتاب خواهد بود، و به یکپارچگی رهبر لطمه خواهد زد - مردم خاطرات طولانی در مورد آنچه در طول بحران اتفاق افتاده است دارند.

تحقق وعده‌های یک سازمان انسانی‌تر حداقل به سه تغییر نیاز دارد:

از ابتکارات تا مداخله . به‌جای راه‌اندازی طرح‌هایی با هدف برجسته کردن مسائل، مانند فقدان تنوع، با سوگیری برای مداخله شروع کنید - برای مثال، با تغییر روش استخدام، توسعه یا پاداش دادن به افراد.

از نمایندگی تا تعلق . در اغلب موارد، رهبران با تشویق به جذب بیش از حد، ارزش نیروی کار متنوع را نفی می کنند. در عوض، آنها باید مردم را تشویق کنند تا بهترین خود واقعی خود باشند. همانطور که پروفسور لودمیلا پراسلوا می نویسد : "اگر تنوع به مهمانی دعوت شود و از مشارکت خواسته شود تا برقصد، پس تعلق می تواند نشان دهد که شما نمی توانید برقصید - ولی همچنان دعوت شده اید."

از حمایت از سلامت روان تا پیشگیری . بسیاری از شرکت‌ها، از Barclays گرفته تا Verizon Media ، برنامه‌های حمایتی را برای افرادی که از مشکلات سلامت روان رنج می‌برند، ایجاد کرده‌اند و خطوط کمکی، برنامه‌ها و ابزارهای مشاوره را برای رهبران تیم ارائه می‌دهند. اکنون روی دلایل زمینه‌ای در محل کار، مانند حجم کاری بیش از حد، مدیریت خرد، یا قلدری تمرکز کنید.

این امر مستلزم آن است که رهبران مزایای این اقدامات پیشگیرانه را (به ویژه برای متقاعد کردن شکاکان و کسانی که کار را پشت گوش می اندازند) از طریق اشتراک گذاری داده ها و داستان های موفقیت بیان کنند. همانطور که پل نانسون، مدیر سابق رهبری ارتش بریتانیا به من گفت، این یک "مخزن اعتماد" ایجاد می کند که می توانید در زمان وقوع بحران بعدی از آن استفاده کنید. قابل درک است که شما ممکن است بخواهید پس از یک بحران، سازمان خود را با تمرکز بر فوری ترین وظایف، تثبیت کنید. اما این یک لحظه مناسب برای نگاهی تازه به شرکت شما - و چشم‌اندازی که آن را اشغال می‌کند - با درس‌هایی که آموخته‌اید و حرکتی که در طول بحران ایجاد کرده‌اید، تقویت شده است.

منبع: HBR