مالکیت کارمندی چقدر نتیجه می دهد؟

از سال 1974، زمانی که کنگره اولین مورد از یک سری اقدامات مالیاتی را که برای تشویق طرح‌های مالکیت سهام کارکنان (ESOPs: employee stock ownership plans) طراحی شده بود تصویب کرد، تعداد شرکت‌های متعلق به کارمندان (یا دارای مالکیت جزئی) از حدود 1600 به 8100 افزایش یافته است. کارکنان دارای سهام از 250000 به بیش از هشت میلیون افزایش یافته است.کارمندان صاحب سهام مجله Milwaukee را منتشر می کنند، مواد غذایی را در سوپرمارکت های Publix در کیسه می گذارند، در Weirton Steel بشقاب قلع می سازند و محصولات با فناوری پیشرفته را در W.L. Gore Associates می سازند. این شرکت ها چقدر خوب عمل می کنند؟

مالکیت کارگری یک آرمان رادیکال دموکراتیک و جفرسونی است، چیزی که ما به شدت آن را تأیید می کنیم. هر آمریکایی می خواهد مقداری دارایی داشته باشد، سهام داشته باشد. همه ما می خواهیم بدانیم که "برای خودمان" کار می کنیم.

با این حال، آزمون نهایی مالکیت کارکنان این است که ESOPs چقدر بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. اگر تنها راه برای رقابتی نگه داشتن یک شرکت، فاصله گرفتن کارکنان از اختیارات مدیریتی مالکیت است، پس بهتر است همینطوری آن را بپذیریم. وقتی یک کشتی غرق می شود، برای دستان بازمانده تسلی نیست که آنها صاحب قطعه ای از کشتی غرق شده بودند.

ما اخیراً یک مطالعه بزرگ در مورد شرکت‌های ESOP را تکمیل کرده‌ایم که باید به صحبت در مورد خرابی‌ها پایان دهد. کارگران نه تنها از نظر مالی به دست آورده اند، بلکه می توانیم ثابت کنیم که شرکت های ESOP بسیار سریعتر از آنچه بدون برنامه های مالکیت خود رشد می کردند، رشد کرده اند. علاوه بر این، ما دریافتیم که شرکت‌های ESOP زمانی سریع‌ترین رشد را دارند که مالکیت با برنامه‌ای برای مشارکت کارگران ترکیب شود. هم افزایی بین این دو پدید می آید: مالکیت انگیزه ای قوی برای کارمندان ایجاد می کند تا کار مولد داشته باشند و فرصت های مشارکت با ایجاد کانال هایی برای ایده ها و استعدادهای کارگران بهره وری را افزایش می دهد.

ESOP ها چگونه کار می کنند؟

مشوق‌های مالیاتی برای شرکت‌ها بسیار جذاب است، جای تعجب نیست که تعداد ESOP ها افزایش یافته باشد. قانون اصلاح مالیات در سال 1986 فقط ESOP ها را مورد توافق قرار داده است. کسب‌وکارها همچنان می‌توانند مشارکت‌های ESOP را از مالیات بر درآمد شرکت‌ها کسر کنند. اگر ESOP سهام یک شرکت نزدیک را خریداری کند، مالک می تواند مالیات فروش را به تعویق بیندازد. قوانین دیگر (در مجموع 17 قانون وجود داشته است) به یک ESOP اجازه می دهد پول قرض کند و از وام برای خرید سهام شرکت استفاده کند. شرکت می‌تواند برای پرداخت وام، مشارکت‌های قابل کسر مالیات را به ESOP بپردازد. قانون 1986 به بانک‌ها اجازه می‌دهد تا 50 درصد از درآمد بهره‌ای را که از بدهی ESOP دریافت می‌کنند کسر کنند. دارایی های صاحبان شرکت های نزدیک می توانند 50٪ از درآمد مشمول مالیات خود را از فروش به ESOP شرکت، تا حداکثر سود 750,000 دلار حذف کنند.

همچنین راه اندازی ESOP برای یک شرکت دشوار نیست. شما با یک صندوق اعتماد شروع می کنید. سپس سهام جدیدی از سهام شرکت را به طرح اضافه می‌کنید یا به صورت نقدی مشارکت می‌دهید - باز هم، این کسر مالیات است - تا ESOP سهام موجود را بخرد. شما می توانید به ESOP کمک کنید تا برای خرید هر کدام از انواع سهام قرض بگیرد.

در همین حال، کارمندان از طریق واگذاری حق سهام شرکت را به تدریج افزایش می دهند. به عنوان مثال، اگر کارمندی پس از هفت سال صلاحیت دریافت 100 سهم را داشته باشد، مثلاً 20 سهم پس از سه سال، 70 سهم پس از پنج سال و غیره دریافت می کند. آنها حق دارند کل ارزش نقدی سهام خود را در هنگام جدایی یا بازنشستگی دریافت کنند.

در حالی که درست است که برخی از ESOP ها به عنوان آخرین تلاش برای نجات کسب و کارهای شکست خورده، جلوگیری از تصاحب خصمانه یا حتی ترغیب کارکنان به دادن امتیازات دستمزد مورد استفاده قرار گرفته اند، اداره حسابداری عمومی ایالات متحده گزارش می دهد که چنین مواردی تنها حدود 3 درصد از این موارد را تشکیل می دهند. تمام برنامه های شرکت فقط حدود 8 درصد برنامه های بازنشستگی را برای ایجاد ESOP خود خاتمه دادند و حدود 40 درصد از همه شرکت های ESOP حداقل یک نوع دیگر از برنامه بازنشستگی دارند. از بیش از 100 شرکت ESOP که ما مطالعه کرده‌ایم، تنها یکی از آنها امتیازات دستمزدی لازم را داشت. مدیران بقیه گفتند بسته های دستمزد و مزایا آنها جدا از ESOP رقابتی است.

بنابراین، به طور کلی، ESOPها برای اهداف مورد نظر کنگره آغاز می شوند - مانند اجازه دادن به کارمندان برای تبدیل شدن به مالکان شرکت های سودآور و نزدیک به هنگام بازنشستگی مالک اصلی (چنین مواردی حدود نیمی از همه طرح ها را تشکیل می دهند) یا به عنوان یک مزیت اضافی برای کارکنان. . ESOP معمولی دارای 10% تا 40% سهام در شرکت است که 10% تا 15% از طرح ها اکثریت را در اختیار دارند. حداقل یک سوم از همه برنامه ها در نهایت به کارکنان این شانس را می دهد که یک منافع کنترلی به دست آورند. و شرکت‌ها، دولتی و خصوصی، ESOP را به دلایل مثبت دیگری ایجاد کرده‌اند: برای استقراض سرمایه، واگذاری شرکت‌های تابعه، یا صرفاً برای حمایت از تعهد شرکت برای مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی.

چگونه عملکرد را قضاوت می کنیم؟

تقریباً تمام مطالعات قبلی در مورد مالکیت کارکنان نشان داده‌اند که شرکت‌های ESOP به خوبی عمل می‌کنند. متأسفانه، تمام این مطالعات تنها پس از تنظیم برنامه‌ها، شرکت‌های ESOP را بررسی می‌کنند. در نتیجه، نمی‌توان گفت که آیا مالکیت کارکنان دلیل عملکرد بهتر شرکت است یا به سادگی شرکت‌های موفق‌تر کسانی بودند که برنامه‌هایی را در وهله اول تنظیم کردند.

ما مصمم شدیم از این ابهام در تحقیقات خود جلوگیری کنیم. در سال 1986، ما 45 شرکت ESOP را مورد مطالعه قرار دادیم و داده‌های مربوط به هر یک را در طول پنج سال قبل از اجرای طرح و پنج سال پس از آن بررسی کردیم. ممکن است به سادگی ارقام قبل از ESOP را با ارقام پس از ESOP برای هر شرکت مقایسه کرده باشیم. اما این می تواند گمراه کننده باشد. فرض کنید فضای کسب و کار در طول پنج سال اخیر روشن شده بود - کاری که برای بسیاری از صنایع انجام شد، آیا می توان دستاوردها را به ESOPs اختصاص داد؟ مثلا شما تنها با مقایسه آمار امسال با سال گذشته نمی‌توانید وضعیت تیم یانکی‌ها را تشخیص دهید. شما باید جایگاه این تیم را در میان سایر تیم های لیگ آمریکا در نظر بگیرید. (Weirton Steel، شاید آشناترین شرکت ESOP - که ما آن را از مطالعه خود حذف کردیم زیرا نتوانست نیاز ده ساله ما را برآورده کند - پس از تصویب طرح خود در سال 1984، دستاوردهای چشمگیری را به ثبت رساند.)

تصمیم گرفتیم عملکرد شرکت های ESOP را با عملکرد سایر شرکت های مشابه مقایسه کنیم. سال محوری همان سالی بود که ESOP شرکت‌ها در آن اعمال شدند. اما ما مراقب بودیم که عملکرد شرکت را در چارچوب روندهای صنعت در نظر بگیریم. از میان شرکت‌های ESOP که ما مورد مطالعه قرار دادیم، 20 شرکت مربوط به یک نظرسنجی قبلی بودند که اطلاعات کافی برای آنها داشتیم. ما شرکت هایی را که از ابتدا دارای ESOP بودند مستثنی کردیم. برای ارائه یک نمونه مناسب، 25 شرکت دیگر را بررسی کردیم. سپس ما حداقل پنج شرکت مقایسه برای هر شرکت ESOP از Dun & Bradstreet را انتخاب کردیم، در مجموع 238 تا شدند. اینها از نظر خط کسب و کار، اندازه، و در صورت امکان، موقعیت مکانی با شرکت های ESOP قابل مقایسه بودند. ما شرکت‌های نمونه ESOP خود را با ترکیب‌های خط کسب‌وکار که شرکت‌های مقایسه‌ای برای آنها وجود نداشت، حذف کردیم.

شرکت های ESOP سریعتر رشد می کنند

هنگامی که دو نمونه خود را داشتیم، داده هایی را در مورد رشد فروش و اشتغال جمع آوری کردیم. سپس نرخ رشد هر شرکت ESOP را با پنج یا چند شرکت مشابه آن مقایسه کردیم و تفاوت‌های عملکرد قبل و بعد از تاسیس ESOP را محاسبه کردیم. اگر رشد یک شرکت ESOP ثابت و به طور قابل توجهی بالاتر از رشد شرکت های مقایسه آن باشد، ما این را به "اثر ESOP" نسبت می دهیم. یک شرکت ESOP ممکن است قبل از راه اندازی ESOP خود از شرکت های مقایسه برتری داشته باشد. ما اثر ESOP را فقط در صورتی ثبت کردیم که عملکرد شرکت پس از تنظیم برنامه خود حتی چشمگیرتر بود.

نتایج این تحلیل قابل توجه بود. در طول پنج سال قبل از تأسیس ESOPهای خود، 45 شرکت به طور متوسط نسبت به 238 شرکت مقایسه سریعتر رشد کرده بودند: رشد اشتغال سالانه 1.21٪ سریعتر و رشد فروش 1.89٪ سریعتر بود. با این حال، طی پنج سال پس از تأسیس ESOP توسط این شرکت‌ها، رشد اشتغال سالانه آنها 5.05 درصد از شرکت‌های مقایسه پیشی گرفت، در حالی که رشد فروش 5.4 درصد سریع‌تر بود. علاوه بر این، 73 درصد از شرکت‌های ESOP در نمونه ما پس از تنظیم برنامه‌های خود، عملکرد خود را به طور قابل توجهی بهبود دادند.

در ضمن، بدیهی است که قضاوت در مورد عملکرد شرکت های ESOP بر اساس سود، نه رشد، ترجیح داده می شد. شرکت های شکست خورده حداقل برای مدتی می توانند رشد کنند. اما بسیاری از شرکت‌های نمونه ما به صورت نزدیک نگهداری می‌شوند و ما از قبل می‌دانستیم که صورت‌های سود خالص در دسترس ما نخواهد بود. پس بهترین چیز به نظر ما، نگاه کردن به رشد در یک دوره پایدار بود. مجدداً، ما فقط شرکت‌های باثباتی را بررسی کردیم که می‌توانستیم عملکرد آنها را حداقل برای ده سال پیگیری کنیم.

در نهایت، ما تعجب کردیم که آیا ممکن است عوامل دیگری در راه‌اندازی یک ESOP دخیل باشد که ممکن است باعث بهبود عملکرد شود؟ شاید تغییر در مدیریت یا استفاده فوق‌العاده از معافیت‌های مالیاتی ESOP؟ ما این و سایر عوامل را آزمایش کردیم و هیچ رابطه ای پیدا نکردیم.

ارزش افزوده مشارکت

داده ها نشان می دهد که ESOP ها تأثیر مثبتی بر عملکرد شرکت دارند. اما این سوال باقی می ماند که آیا هر یک از جنبه های مالکیت کارکنان را می توان کلید بهره وری بالاتر دانست؟

وقتی به تنهایی شرکت های ESOP را بررسی کردیم، جالب ترین یافته ما تاثیر مشارکت کارکنان بود. صرف نظر از اندازه شرکت، یا اندازه مشارکت کارکنان، یا حتی درصد شرکت متعلق به ESOP، برجسته ترین همبستگی بین عملکرد شرکت و ادراک کارکنان از نگرش مدیرانشان نسبت به مشارکت آن ها بود. شرکت‌های ESOP که طرح‌های مشارکت را ایجاد کردند، سه تا چهار برابر سریع‌تر از شرکت‌های ESOP رشد کردند. همچنین ارتباط بین عملکرد و روال واقعی مشارکت بسیار چشمگیر بود - به عنوان مثال، تعداد جلسات برگزار شده که در آن کارکنان و مدیریت می توانند برنامه های شرکتی را توسعه دهند و مشکلات را حل کنند.

یکی از مزیت های این داده ها این است که به طور شهودی رضایت بخش هستند. بیشتر مردم وقتی از کاری که انجام می دهند لذت می برند بهتر کار می کنند. داده‌های ما نشان می‌دهد که کارمندان زمانی که احساس می‌کنند در مورد شرایط روز کاری خود نظری دارند، بیشترین لذت را از کار خود می‌برند.

در Cost Cutter Stores، یک خواربار فروشی زنجیره ای مستقر در بلینگهام، واشنگتن، صرف ایجاد یک طرح مالکیت انتظارات کارکنان را در مورد نقش آنها در شرکت افزایش داد و مدیریت را مجبور کرد که کارمندان را بیشتر درگیر کند. پس از یک سری جلسات بین مدیریت و کارکنان، مدیران شروع به مصاحبه تک به تک با کارکنان کردند. بهره‌وری Cost Cutter آنقدر بالا رفته است که Associated Grocers، که چنین مواردی را برای اعضای خود اندازه‌گیری می‌کند، گزارش داد که این شرکت "بالاتر از نمودارهای خود" است. مدیران Cost Cutter اولین کسانی هستند که می گویند انتقال به یک سبک مدیریتی متفاوت و مشارکتی تر دشوار بود و بدون انگیزه ایجاد شده توسط مالکیت کارکنان انجام نمی شد.

یا یک بار دیگر، Weirton Steel را در نظر بگیرید. در سال 1984، 7000 کارمند Weirton، شرکت را خریدند تا از بسته شدن آن جلوگیری کنند. کارکنان Weirton به عنوان صاحبان ۱۰۰٪ کارخانه فولاد (که در بهترین حالت می توانست یک میلیارد دلار ارزش داشته باشد)، از کمبود روحیه کارآفرینی رنج نمی بردند. ویرتون برنامه های آموزشی فشرده سه روزه ای را برای آموزش به کارمندان راه اندازی کرد تا تیم های مشارکت کارکنان را به تنهایی اداره کنند. مانیتورهای تلویزیونی را در سرتاسر کارخانه نصب کرد تا کارکنان را در جریان تحولات قرار دهد، و داده‌های مالی و تولیدی دقیق، خوب و بد، را با صاحبان کارمندان به اشتراک مگذارد. پس از 3 سال و نیم، Weirton اکنون 8500 کارمند دارد و برای 14 فصل متوالی سود کسب کرده است که در میان فولادسازان یکپارچه بی نظیر است.

با توجه به این یافته‌ها، شرکت‌ها ممکن است تصمیم بگیرند که باید برنامه‌های مشارکتی را بدون واگذاری مالکیت به کارکنان اجرا کنند. این نتیجه گیری بی دلیل خواهد بود. داده‌های مربوط به تأثیر مشارکت بر شرکت‌های غیر ESOP در بهترین حالت ترکیبی است، در حالی که مالکیت به تنهایی تأثیری متوسط اما مهم دارد. مالکیت و مشارکت با هم تأثیر قابل توجهی دارند. نمی توان از این نتیجه گیری فرار کرد که کارکنان آمریکایی تفاوتی بین کار به نفع خود و صرفاً به کار گرفته شدن برای منافع شرکت احساس می کنند. تفاوت مشارکت به حق و مشارکت در رنج مدیران.

سهام داشتن

واضح است که احساس یک شرکت کننده برای مشارکت بیشتر کارمند در شرکت پس از تأسیس ESOP بسیار مهم است. اما مهم است که مشارکت را خیلی محدود تعریف نکنیم. برای اینکه یک کارمند احساس کند یک شرکت کننده-مالک است، باید یک منفعت مالی ملموس و یک فرآیند مشاوره وجود داشته باشد، نه فقط یک اعتبار انتزاعی.

در سال 1985، ما مطالعه‌ای را روی 108 ESOP که به‌طور تصادفی انتخاب شده بودند، انجام دادیم، و به بررسی میزان سود کارکنان از آنها در طول چهار سال گذشته پرداختیم. میانگین سهم معادل 10.1 درصد حقوق کارکنان و میانگین سود سالانه در حقوق صاحبان سهام 11.5 درصد بود (در مقایسه با میانگین صنعتی داوجونز در آن زمان حدود 6 درصد).

با استفاده از این ارقام و استفاده از مفروضات محافظه کارانه در مورد سرعت واگذاری سهام کارکنان ، محاسبه کردیم که کارمندی که میانگین دستمزد 18000 دلاری در سال 1983 داشته باشد در 10 سال آینده 31000 دلار و در 20 سال 120000 دلار جمع آوری خواهد کرد.

این ممکن است به نظر پول زیادی نباشد. با این حال، در سال 1983، میانگین دارایی خالص مالی یک خانواده در دوران بازنشستگی، به غیر از حقوق صاحبان خانه، تنها 11000 دلار بود. واضح است که آمریکایی ها عادت به پس انداز ندارند. البته، با کنار گذاشتن 10 تا 15 درصد از دستمزد سالانه خود به سایر برنامه های بازنشستگی یا پس انداز اجباری، کارکنان می توانند مبلغی معادل ارزش سهام ESOP جمع آوری کنند. اما آیا آنها ترجیح می دهند این مقدار را کنار بگذارند؟

و اگر ESOP ها مانعی در برابر احساس تنگنا در دوران بازنشستگی باشند، به همان اندازه برای کارکنان برای بهبود زندگی قبل از بازنشستگی اهمیت دارند. ما 2800 کارمند را در 37 شرکت نماینده ESOP در سراسر کشور بررسی کردیم. در حالی که داده‌های ما به وضوح نشان می‌دهد که کارکنان عمدتاً از لحاظ مالی به مالکیت واکنش نشان می‌دهند - هر چه سهم سالانه شرکت در حساب‌هایشان بیشتر باشد، آنها ادعا می‌کنند انگیزه بیشتری دارند - با این وجود، کارکنان می‌گویند تعهد نشان‌داده‌شده مدیریت به مالکیت و مشارکت کارکنان را گرامی می‌دارند.

در واقع، اصولی مانند اندازه شرکت، خطوط کسب و کار، و ویژگی های نیروی کار تأثیر چندانی بر نگرش کارکنان ندارد. حتی حقوق رای کارکنان با روحیه بالاتر همبستگی ندارد، اگرچه در حدود 15 درصد از شرکت های خصوصی ESOP کارمندان می توانند سهام خود را در مورد همه مسائل رای دهند. (طبق قانون، کارمندان در شرکت های خصوصی ESOP باید بتوانند در مورد مسائل مربوط به فروش، انحلال، جابجایی یا ادغام رای دهند. (در شرکت های دولتی، کارکنان حق رای دادن در مورد همه مسائل را دارند.)

باز هم، کارکنان مشتاق شرکت‌هایی هستند که ایده‌ها و استعدادهایشان را درگیر می‌کنند، چه در یک جلسه غیررسمی در باز با رئیس‌جمهور یا در یک جلسه تصادفی با یک سرپرست. آنها می گویند که بهترین شرکت ها به طور منظم جلساتی را برگزار می کنند که در آن مدیران و کارکنان می توانند مشکلات را حل کنند. اما کارمندان اهمیت چندانی به جنبه های رسمی کنترل شرکتی مانند داشتن نمایندگی در هیئت مدیره نمی دادند.

کارکنان ممکن است قدردان پولی باشند که با داشتن سهام شرکت به دست می آورند. اما به شور و شوق آن‌ها برای عملکرد شرکت کمک چندانی نمی‌کند، مگر اینکه بتوان آن را به سمت سرمایه‌گذاری خلاق هدایت کرد. کارکنان باید احساس کنند که می‌توانند ایده‌های جدید را به اشتراک بگذارند، راه‌های جدیدی برای کارآمدتر کار کردن با یکدیگر ابداع کنند، و مسئولیت رضایت مشتری را بر عهده بگیرند.

درس های مدیریت روشن است. به کارمندان فرصت دهید تا سهم قابل توجهی از شرکت را به دست آورند و فرصت هایی را برای آنها ایجاد کنید تا به عنوان مالک شرکت کنند. این دوره به طور قابل توجهی موثر، فوق العاده و هیجان انگیز است.

منبع: HBR